1、主讲老师：娄 萌,中层干部 管理技能与职业素养提升,课程结构,第一单元：中层经理的自我管理 (角色认知时间管理有效沟通) 第二单元：中层经理的绩效管理 (目标管理激励绩效考核) 第三单元：中层经理的团队管理 (领导授权团队发展) 第四单元：中层经理的综合素质 (职业化执行力职业生涯),中层经理的自我管理,模块一：角色认知,作为下属的中层经理 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 作为上司的中层经理 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 作为同事的中层经理 协调 公关,作为下属的经理,1、下属职位产生的原因与方式 2、下属职位与上司职位的关系,下属经理常犯的错误,民意代
2、表 只代表个人意见 角色错位,下属经理的四项准则,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,准则三,作为同事的经理,一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义,如果在公司内部， 我们相互把对方当作客户？,同事就是我的内部客户,1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 2、克服“客户陷井” 3、从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变,1、上司的职责 2、上司该干什么,作为上司的经理,常见角色误区,内,1、教父、 2、业务员、 3、官僚思想,上司的角色回归,上司角色,模块二：时间管理,2.时间对您 意味着什么,1.您有足够 的时间吗,3.您如何 对待时间,4.您
3、还有 多少时间,时间圈,我们为什么忙?,典型的错误工作作风产生原因： 不知道把时间花到什么地方处了 不知道完成一项任务需要多长时间 不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点 不知道哪些因素防碍自己的工作业绩所以我们要对我们的时间进行盘点,1、时间利用分析,2、时间损失分析,3、耗时因子分析,时间盘点,时间消耗 的测量,时间损失的 错误根源,不必要损耗 时间的原因,时间管理方法,清 单,活 动,时间价值分析,干扰打断,时间盘点的步骤,紧急,重要,紧急又重要,重要不紧急,紧急不重要,不重要不紧急,4D原则,(Drop it or Delete it )-是否有必要 (Delay it )-为什么是
4、现在 (Delegate it )-为什么是我？ (Do it )-亲自做,ABC法则,任务消耗,100,35,15,65,85,100,帕雷托时间管理原则（80/20）,得到20的效果得到80的效果,产出,造成,消耗80的时间消耗20的时间,投入,帕雷托时间管理原则（80/20）,第五代时间管理,1、管理过去：我怎么走到今天这一步？ 2、未来自我形象设计：我到底要成为什么样的人？ 3、平台罗盘：我是否还在浓雾中生活？ 4、平台地图：短跑就是马拉松,浪 费 时 间 的 原 因,害怕冒犯别人,希望保持消息灵通,自我膨胀,享受社交的乐趣,解 决 方 法,阻绝干扰,集合电话,电话干扰的原因及解决方法
5、,会谈的时间管理,（1） 过滤访客与电话 （2） 衡量办公地点是否恰当 （3） 设置一些暗示社交时间的结束技巧,会议耽误的原因及解决方法,会议没有适当的准备，或者没有会议目的 会议没有议程 开会找错人参加，或者是参加的人太多或太少，或者是关键的人没有到会 开会没有计划 会议过多或会议时间过长 不能准时开会，或者不能准时散会 开会时有外来干扰 讨论脱离议程的内容浪费时间 会议没有结论，甚至会而无议，议而未决 没有追踪对会议的执行情况,1、会议要有目的，没有目的就不开会 2、召开会议首先安排会议的议程 3、对找错人参加，参加的人数太多，太少的解 决方法 4、 安排适当的计划 5、会议的时间和次数要
6、适当 6、务必准时开会与散会 7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则 8、对于脱离讨论议题的解决方法 9、会要有议，议要有决，决要有行 10、追踪会议决议的执行,模块三：有效沟通,信息源,编 码,通 道,解 码,接受者,噪 声,反 馈,发送者,接收者,信息,信息,信息,信息,沟通的三环节,1 表达 2 倾听 3 反馈,沟通的几种心态,父母型-我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,沟通方式,口头方式 书面方式 非语言方式 电子媒介,ATTENTIO
7、N,1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。,如何与上司沟通,上级需要 部属沟通行为支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理 为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,同级关系六貌,同级关系六貌,损人利已,损已利人,两败俱伤,独善其身,好聚好散,利人利已,怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为 关心 主动询问、问侯、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助 指导 诱导、反馈、考核
8、、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突,特别强调,技巧永远只是冰山之巅须以雄厚的品德为基础,第二单元,中层经理的绩效管理,模块四：目标管理,定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。,1954年 比德得鲁克在提出,如何把企业战略转化为个人战略,我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 人
9、们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。,有好报才会有好人,有活力机制的核心在于对利益的调整. 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚 用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋,目标管理中的目标有其独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好,设定目标的步骤,第一步：正确理解公司目标 第二步：制定符合SMART原则的目标 第三步：检验目标是否与上司的一致 第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法 第五步：列出实现目标所需要的技
10、能和知识 第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源 第七步：确定完成的日期,工作跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点,成功实施目标管理的必须条件,模块五：激励,激励,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励分析,1、需求层次论 2、双因素理论 3、期望理论 4、公平理论 5、强化理论,激励原则,实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则,激励的策略,针对性原则 适度性原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性”,领导对下属激励误区,1、激励是公司的事情 2、重
11、业务不重激励 3、把激励等同于奖励 4、激励主要是钱的问题 5、适得其反的“克尔式蠢举”,常用的10种激励活动,1、竞赛 2、旅游 3、职业发展 4、股权分配 5、增强责任和地位,6、加薪 7、奖金 8、福利 9、特殊成就奖 10、晋升,关于绩效产出的原因,绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。,模块六：绩效考核,绩效考核难点,每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。 评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评
12、估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝-,考核者是谁,绩效循环流程图,如何设定绩效标准,1、尺度评价法 2、关键业绩指标 3、战略性的平衡计分卡,常见的尺度评价法一,常见的尺度评价法二,战略导向的KPI 指标体系,平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。,如何使绩效标准量化,中层经理的团队管理,第三单元,模块七：领导,职位权利的特点： 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 职位权
13、力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 人个权力是由内在因素起作用 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试,职位权利和个人权利,领导影响力构成,权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感,两种因素影响下属能否完成工作,任务或目标,会不会做？,想不想做？,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工
14、作意愿 1.信心 2.动力,员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,Leader（领导）新解,L-Listen聆听 E-Educate教育 教练 A-Assist协助 D-Discuss讨论 E-Evaluate评估 R-Respond负责,支持式,教练式,授权式,命令式,支持性行为,指挥性行为,四种不同的领导风格,C5教练法,激发意愿 确定问题点 制定行动计划 应用与行动.间隔重复 评估.认可,模块八：授权,授权的核心点：授权是分配任务而不是分配责任。根据分配任务的大小，
15、确定授予权利的大小。,授权的益处,集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系 有益于信息传递，提高工作效率 有助于培养下属的才干,为什么不授权,权力主义倾向 工作主义倾向 怕失去控制,授权的原则,因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,授权的四个步骤,明确任务 选择人员 明确沟通 进行授权后跟踪,防止逆向授权,下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”经理：“-，-”逆向授权是下属有意识或浅意识的产物，下属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。,
16、授权真谛,学会“放风筝”,模块九：团对发展,团队的价值团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标,团队的构成要素（5P）,1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。,3团队的定位(Place)团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色? 4权限(Power)(
17、1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数 量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,5.计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现。,团队的发展阶段,处理冲突的五种策略,武断性,合作,竞争,回避,迁就,合作性,妥协,高效团队的特征,1、明确的团队目标 2、清晰的成员角色 3良好的关系与沟通 4、卓越的团队领导 5、优秀的团队文化 6最佳的生产力,团队成员角色,实干
18、者,协调者,推进者,创新者,完美者,凝聚者,监督者,信息者,技术专家,第 四单元,中层经理的综合素质,模块十：职业化,职业化的核心1客户、2职业道德、3职业生涯,新中层必备的六大职业素养,没有规矩不成方圆 关注细节 正确的,坚持;错误的,反对 以身作则,说到做到 自动自发,全力以赴 务实并且积极的态度,新中层“三忌”,一忌:“差不多,过得去,慢慢来” 二忌:“算了，下次注意”、 三忌:“不过,我以为”,新中层“三问”,一问:“你说怎么办?” 二问:“差距在哪里?” 三问:“为什么?”,关注细节,做到管理无小事,细节是魔鬼 细节无处不在 细节决定成败,敬业与责任,把敬业当成习惯 敬业的本质就是承
19、担责任 从我做起，把我看成一切的根源 主动面对问题，坚信方法总比问题多 往前走一步，不是不动或往后移动 拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动,主动工作,对自己的工作负责就是对人生负责 追求卓越的工作品质 赢利来自于为企业创造价值 决不为薪酬而工作,模块十一：执行力,企业组织的执行力问题 老板的理念在天上飞,员工的行为在地下爬. 战略是直线,一到执行拐弯.老板做基层,员工谈战略.,案例:诸葛亮为什么杀马谡,失街厅案例分析. 诸葛亮为什么杀马谡? 什么样的马谡才是执行型的马谡?,结果与任务,执行就是要结果,什么样的人是执行型的人,第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格,哪些人不
20、是执行型人才？,因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,极度聪明的人大多不是执行型的人,如何执行,客户价值是执行的动力与方向,猴子管理法：高效执行经理的七大要点,执行的第一要点：猴子在下属肩上 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子 第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第四要点：让下属把猴子当自己的养 第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死 第六要点：猴子也需要快乐 第七要点：检查与指导能让猴子进化,优秀企业的七大执行纲领,创造危机 行动能力是淘汰出来的 凡是已经决定了的，就是对的 人们不会做你希望的，只会做你检查的 没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 备忘录 亲
21、自作出表率,1. 良好的薪酬福利 2. 广泛的人脉资源 3. 丰富的工作经验 4. 宝贵的成长经历,宝贵的职场平台,模块十二：职业生涯,职业观念管理,我们为什么工作 1、别做职场“植物人” 2、确立工作使命 3、确立工作远景 4、确立工作价值观,职业态度管理,我们为谁而工作 1、态度比技能更重要 2、职业化态度 3、创业心态VS就业心态 4、积极心态VS消极心态 5、游戏心态,职业行为管理,我们应该怎么做 1、如何应对环境 2、如何融入团队 3、如何激发欲望 4、如何持续成长,洞悉职场规则,1、明规与暗规 2、职场规则一：只能与庄共舞 3、职场规则二：勿与组织为敌 4、职场规则三：业绩自动折旧 5、职场规则四：升职必先升值,上司就是企业文化,1、处处以上司为师 2、对上司充满感激 3、将上司尊敬到底 4、帮助上司获得成功 5、在成就上司的过程中成就自己,谢谢大家,
