1、中层干部管理技能 与综合素质提升训练,Art,Lead,Love,主讲 安岷 高级培训师,2,一、角色认知 调整心态,3,成功领导的五五素养,心态,技能,4,中层领导与决策者的区别,领导：是那些可以清楚告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景， 激发人们努力的人。,我能 我能 我能,1、活力四射 2、善于激励 3、敏锐感觉 4、执行能力,5,领导风格灵活运用,6,做好“三明治这篇”文章,7,游刃有余的三大角色,决策流程,8,二、稳健起步 步步为营,9,低调是强者的起步,清楚认识自我 适当掩饰个性,10,解剖自我,11,自信是成功的催化剂,12,新官上任三把“伙”,1、老领导的人际关系；2、老领
2、导的风格；3、老领导的目标和方法；4、员工对老领导的评价,1、部门的骨干是谁，与老领导的关系如何；2、骨干中谁的影响力最大；3、谁是领导岗位的竞争者；,我的对策,1、寻找相应的盟友，包括上司、骨干、员工、其他部门相关人员、客户； 2、改革的步伐不宜太大，逐步推进你的想法； 3、如果部门管理严重混乱，则调整力度需加大。,13,精心策划 巧树威信,策划：,布置一项最基本的任务，确保三个月内获得成功,14,如何成为一个受欢迎的领导,批评的艺术,1、私下里批评； 2、批评前先表扬； 3、对事不对人，不要人身攻击； 4、指出正确的方法； 5、只批评一次，不翻旧帐； 6、让被批评者满意而去,倾听的理由和艺
3、术,1、给员工一种被尊重和欣赏 的感觉； 2、了解下情，处理冲突和抱 怨； 3、向下属学习； 4、不要当场做出决断和反映 5、不要打断别人，心不在焉 6、听完向员工表示感谢,15,三、尊重上司 获取资源,16,正确把握上司的心里状态,17,与上司相处的8项原则,关键点 一、花时间思考一些问题 1、哪些工作能帮上司减轻他的负担； 2、使上司远远超过周围的同事，我能做些什么； 3、上司如何评价我的工作，如何进一步改善上 司对我的看法； 4、上一次什么时候我在工作中做出明显贡献； 5、我敢不敢跟上司沟通。 二、把握与上司的距离 1、礼比理更重要； 2、太远，没有自信，太近，同事非议； 3、哪些事能引
4、起上司的兴奋与赞同。 三、避免锋芒毕露 上下级不是竞争关系 四、善于利用上司的职位 根据上司的特点，安排一些重要场面让他出席 五、把功劳让给上司 1、在领导的正确领导下，才取得的成绩； 2、不要抱怨领导的错误决定 六、让上司出风头 表彰会，让上司发言和颁奖，同时把表扬稿拟好,18,如何应对不同类型的上司,土上司,洋上司,知识型上司,拙劣型上司,老好人上司,女上司,给予他更多的尊重 说话不要咬文嚼字 以实力表现自己,以诚相待 不可媚洋 让他了解本国国情 以数据说话,成为好学的人 遇到问题多向他请教 汇报工作注意逻辑性 注意个人修养,不要避而远之 维护他的尊严 做如任何事情待他同意后才去执行 重要
5、的事，必须以书面形式确定,多提一些建设性意见 不可以太随便，有礼貌,赞美其能力 把功劳归功于她 工作中表现出魄力 搞好工作环境 勤换衣服,19,如何向上司提建议,1、建议和想法一定是自己创造的,2、不要提片面主张,3、需考虑相关部门和整体利益,4、事先做好文字说明，量化内容,5、控制时间，言简意赅,6、预先铺垫，使上司认可,7、在报告中露一点小错误,8、预备几种备选方案,9、压抑高兴的心情,10、多看看别人如何提意见,20,巧妙拒绝你的领导,关键点：,领导委托你做某事时，你要善加考虑，这件事自己是否 能胜任？是否不违背原则和自己的良心。,幽默化解 摆脱尴尬,利用团队 巧妙说不,触类相喻 委婉拒
6、绝,佯装不知 不了了之,案例,小王买酒,秦朝宰相孙子甘罗,刘小姐勤汇报,锵锵三人行,21,如何面对上司的拒绝,经验之谈：,1、不要马上放弃计划； 2、判断上司拒绝的原因,没有被上司拒绝，就不可能被上司认可,22,如何应付违背原则的命令,帮助上司改正错误，忠告前做好四件工作,只有这样你才能向上司提出忠告，提忠告一定要用体谅口吻,23,赢得上司信赖的7点秘诀,升迁秘诀：不要使自己成为不可替代的人,24,四、以诚相待 带好团队,25,驾驭部属的三大前提,知人善任,他们各自最突出的五项能力是什么,为了提高业绩，他们最需要做哪三件事,他们在团队中的定位是什么,对我的工作最有帮助是哪三方面,26,管理部属
7、的4个原则,纠错方法,性情耿直型：把员工叫到面前，狠狠地训斥一顿,公事公办型：把员工的错记下来，年终算总帐,公事私了型：效果最好，能激发员工积极性，前提自己没有偏心,27,如何管理不合群的员工,28,如何对待敏感的员工,表扬他们在 工作中做的 好的部分,对他们在工作 中做的不好的 地方，不能直 接批评，而是 一种建议,鼓励这部分 员工自己来 做决策,对任何批评都会耿耿入怀,29,如何对待业绩平平的员工,60,30,如何对待有靠山员工,31,如何对待难以交流的员工,直接接触式,预防式,警告式,处罚式,间接式,32,如何对待爱挑剔的员工,要看到这样员工的优点,强调整个团队的整体利益,决策前多征求大
8、家意见，对他施加压力,对他们的挑剔，无原则妥协,33,如何对待女员工,34,提高部属工作绩效的有效方法,35,五、积极沟通 畅通言路,36,沟通是成功工作的基础,沟通就是为了设定目标，把信息、思想和情感在 个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程,在一切管理工作中，最重要的工作就是沟通。 我每天花40的时间与部下沟通。 美国GE的CEO杰克.韦尔奇,37,沟通的“冰山”理论,话题,工作层面：520,个人关系层面：520,工作层面说出的内容、事实、信息,为什么一件事的内容、事实、信息一样， 不同的人沟通效果不一样。关键不在上 面的工作层面，而在下面的关系层面， 即如何说，过程及对方感觉,个人关系
9、层面如何说、过程、感觉,38,沟通的两种类型,有效沟通的原则,1、有明确的沟通目的 2、有明确的时间约束 3、重视双方每一个细节 4、学会聆听 5、努力达成目标,上行沟通,1、定期召开员工座谈会； 2、设立部门意见箱； 3、定期汇报制度； 4、鼓励员工主动沟通,下行沟通,把工作目标、工作程序、规章制度 传达下去，减少信息的误传和曲解,平行沟通,减少部门之间的推诿扯皮,39,沟通的误区,40,与下属沟通的诀窍,注意事项,1、把握好沟通的空间尺度； 2、掌握好沟通的时机；3、要会微笑 4、与下属保持一定距离,41,有效沟通的PAC理论,互补式,交叉式,三种状态的特点 家长状态（Parent）：命令
10、口吻、居高临下、武断、暴躁 成人状态（Adult) ：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离 儿童状态（Child） ：易走极端、喜怒无常、易动情绪,提倡互补式沟通,当员工以儿童状态出现时，他希望领导以 家长的状态出现。如： 员工：头，还加班啦，热死了； 领导：走吧，今后要注意减肥哟 领导：不能走，今天必须完成这些任务 如果以成人状态出现 领导：我们每个人对工作都要有就业精神如果以儿童状态出现 领导：你热，我比你还热，我向谁说啊,不提倡交叉式沟通,42,六、学会管理 提高效率,43,如何将工作有效分配给部属,分配工作3要素,前期准备 1、分析自己的工作担子有多重 2、部门内有哪些可以利用的资源
11、 3、有哪些工作可以借助下属去做,以分类为基础 1、只能自己做的事 2、马上就可以分配的工作 3、下属培训后才能做的事 4、没有合适的人,希望达到的效果 1、把希望的结果告诉接受工作的人 2、设定衡量工作的标准 3、给予相关的信息和资源支持,质量和进度的监控 1、定期抽查 2、及时指导,44,执行制度的“炉火效应”,烧红的铁条谁碰它就烫谁,跳蚤的故事强化理论,制度就像：,1、先严后宽 2、对事不对人,炉火原则,1、预先警告原则 2、及时性原则 3、一致性原则 4、公正性原则,45,1、澄清事实 2、要求作出解释 3、要求其提出解决方案 4、确定补救计划 5、进行惩罚 6、观察其改正效果,如何与
12、违纪员工面谈,46,评价部属的5点技巧,客观评价下属的要点,1、部门人多，为了省事，每人都给予一 个较高的评价； 2、不做调查，把下属的工作绩效不高归 于部属的主观原因，而部属却强调客观原 因； 3、为了避免下属把责任归咎客观原因， 应强调评价与部属的薪酬、晋级无关； 4、为了避免对部属的过高评价，应该给 下属制定一个工作计划和评价标。,47,如何正确的表扬员工,表扬要点：,不要随意表扬，表扬的事实必须是大家公认的,48,激励下属的9种技巧,1、深入实际，走动管理； 2、重视员工，容忍逆才； 3、要懂得欣赏员工； 4、巧用“高帽子”,6、提起下属过去的业绩； 7、批评也是一种激励； 8、激发主
13、人翁精神； 9、危机激励,5、物质激励,49,激励员工的20种实操方法,50,杜绝谣言的方法,对待牢骚：,1、不要压制员工的牢骚，因为它可以帮助我们改善工作； 2、组织员工牢骚会让其宣泄，并公开解答相关质疑,51,如何处理偏见和背后议论,对于一些赞美议论要保持低调,对于中性客观议论作为明鉴,对于恶意诽谤不要争执,52,七、巧用权利 事半功倍,53,权利的类型,职位权利 （固有权利）,非权利因素,环境权利,职位权利 奖励权 （正激励） 惩罚权 （负激励） 法定权,非权利因素 知识 能力 人格魅力 领导艺术,成功,环境权利 公司及各 部门的支 持状态,54,权利运用的误区,行使权利的必备能力,滥用
14、职权,朝令夕改,指手划脚,越俎代庖,立场摇摆,55,如何树立个人威信,距离,在员工中树立两种形象，使员工即喜欢你又害怕你,要点：,美感,要点,1、上任伊始要让员工喜欢你的心态多一点，变革不宜多大2、员工还没有非常清楚地认识你时，要在狠字上下功夫,56,领导者影响力的三个层次,57,领导方式菲德勒图,人际关系为中心,工作为中心,民主,专制,任务结构工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。 领导方式当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。,58,领导成熟度与之对应的工作方式,1 象限只有命令，少有沟通； 2 象限沟通多，领导说，
15、下级听； 3 象限沟通多，下级说，领导听； 4 象限默契，授权管理,59,卓越领导的四种管理方式,原则,1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与； 2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服； 3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令； 4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；,度数：4 1,低,高,60,教练型领导的工作诀窍,实现授权型管理的途经,61,授权的三大好处,授权歌谣,说给他听，做给他看，让他做做看，做的好给夸奖 做不好再改善，反复做，成习惯,处理不接受授权的方法,1、树立其信心； 2、使其更多了解授权的内容； 3、培训其参与意识； 4、使其明白工
16、作的意义； 5、表示对他的信任； 6、制定明确的考核标准； 7、给予其更多的考虑时间,62,授权的工作范围,1、日常性的工作； 2、专业性的技术工作； 3、收集数据、事实、准备报告； 4、某些特定领域要做决定的工作 5、监管工作,可以授权的工作范围,1、下达工作目标； 2、人事调配； 3、员工激励； 4、解决员工或部门之间的冲突； 5、发展和培养下属； 6、纪律和制度的维护,不可以授权的工作范围,63,授权流程,64,授权的原则,1、职责与权利相符；2、授权要完整；3、授权要有层次；4、给予适当协作；5、被授权者直接参与；6、避免被反授权；7、授权要有控制,1、授权不好做的工作； 2、授权给听
17、不得意见的人； 3、用自己的观点引导授权人； 4、当众批评授权人； 5、下属得不到赞赏,授权的误区,有以下情况时需要授权,1、你觉得没有太多时间用在管理和决策上； 2、很多工作都需要加班处理； 3、你总觉得别人做不如自己做； 4、要求员工每件事都向你汇报； 5、自己有很多事情等着处理,65,授权的层次,可以直接采 取行动，但 事后让我 知道你在 做什么 及结果 有困 难提 出,让我知道你 在做什么 我同意后 再开始 行动,提出一套完 整行动方 案，我审 核以后 开始 行动,66,授权部属的考量点,67,八、处理冲突 营造和谐,68,产生冲突的9大原因,冲突：,冲突是企业组织的成员在交往时产生分
18、歧、出现争论、 对抗导致彼此间关系紧张的状态,69,何时激发团队的有效冲突,冲突类型,1、当你的团队成员对你唯唯诺诺，不提反对意见时； 2、当下属害怕承认自己无或有问题，有疑问也不敢说； 3、当你采取一些折中的方案，不惜一切代价换得和平 的工作效果时； 4、当你过多注重不伤害感情，过分注重取得一致意见时； 5、当你缺乏新的思想，部门离职率异常低时，或大家 抵制你变革思想时。,部门内部的分歧和对抗，造成互相支持，形成 一个合力。有效冲突可以增加内部的凝聚力。中国 古话说：“不打不相识”如:让员工之间冲突发泄不满，如果没有发泄的 机会，怒气被压抑时间长了，就会产生一些极端的 反应。,70,冲突发展的5个阶段,71,冲突处理的二维模型,处理冲突策略 1、谨慎做好处理冲突的准备工作 2、评估冲突双方（基本情况、各自资源） 3、评估产生冲突的原因（沟通、立场、个性） 4、选择合适的处理方法 5、站在冲突双方各自角度看待冲突,72,调停者的十大失败原因,73,高级管理顾问： 安岷 联系电话： 13008817032 E-mail:,谢谢大家,
