1、中国独家合作伙伴,运用平衡计分卡 成功执行企业战略,Kaplan,Norton,我们的使命推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合，使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程,由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖 全球1000强执行官的顾问 具有500家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 有75个行业经验, 已在25个国家提供平衡计分卡咨询,BSCol 拥有一流的专家团队和丰富的经验，帮助企业成功执行战略，实现目标成果,December 2003,博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的 独家授权机构,博
2、意门中国平衡计分卡咨询先驱,博意门的使命运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织,第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司 (1993) 第一个将平衡计分卡咨询和培训引进中国的公司 (1996) 中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司 (2003) 平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构,全球最大的中文网上书店“当当网”畅销排行榜第一,孙永玲博士，创始人 总裁：出生于中国，在美国工作生活了十多年，以优异的成绩获得了Duke大学的工商管理硕士学位。1993年来中国之前，工作于一家以波士顿为基地的投资顾问公司，管理3000
3、亿美元资产的运作。她负责该公司在亚太地区的业务开发。 1993年她回国与合伙人创办了东大门咨询公司。1997年翰威特咨询公司购并东大门之后，孙永玲博士于1997-1998年担任翰威特公司中国区总经理。她已为中国80多家公司提供过管理咨询和培训服务。早在1996年就开始在中国启用平衡计分卡 她近期的咨询项目主要集中于把客户公司的经营战略和平衡计分卡目标、绩效管理、浮动薪酬、能力发展和流程改进结合起来。她亲自主持了中国电信、DSM荷兰化学品、罗氏制药、青岛圣元乳业等中国公司的咨询服务项目。 孙永玲博士是国内知名度最高、最受尊重的咨询顾问之一，很多管理类杂志和报纸都对她进行了报道，例如经理人，人才市
4、场报，财经时报，北京现代商报，羊城晚报等。她在很多国内知名的媒体上发表过文章，如哈佛商业评论，经理人，21世纪经济报导，世界经理人，环球企业家等。她与Beiman博士合作撰写了第一本在国内创作并以中英文双语出版的有关平衡计分卡的书籍 -平衡计分卡中国战略实践。,博意门的咨询/培训专家,目录,平衡计分卡概述及国际成功案例 平衡计分卡的应用 (中国实例） 战略执行 平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接 平衡计分卡与其他管理工具的有机结合 领导力的提升 如何成功实施平衡计分卡? 平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别 平衡计分卡实施应注意的问题 实施平衡计分卡的成功因素,平衡计分卡十年历程 产生于199
5、2年的优秀思想，2003年发展成伟大理念,2003,1992,21种语言版本,17种语言版本,2000,1996,这个工具上升到战略的高度,被哈佛商业评论评为”过去75年来最重要的管理工具” 。 平衡计分卡已被超过60的财富500强公司所采用 世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具,为何要使用平衡式计分考评方法？ 平衡记分卡关注长期价值创造因素,传统财务报表：仅仅对过去总结 仅仅反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 平衡记分卡：强调能够创造长期经济效益的因素，如 客户角度：在目标细分市场中满足并留住已有客户，争取新客户 业务运作：为目标市场提供价值方案
6、产品和服务创新 高质、灵活和反应灵敏的运作流程 优异的售后服务支持 学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和团队与业务单位的目标协同一致,平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪财务业绩的同时，监督能力建立的进展情况，并获取未来成长对无形资产的需求信息。 单独使用财务测量方法只能带来短期效益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位的中长期投资 平衡式计分考评方法突出了管理需求： 从多个角度剖析公司： -财务、客户、企业流程和人员 分析这些角度之间的联系 跟踪对比绩效表现与衡量标准 尽早找出问题 基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整 平衡式计分考评方法能够帮助
7、管理层构建战略实施的基础架构，设立工作重点,平衡记分卡 何为平衡？,成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织 美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名,美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国
8、际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金,SEARS,56%,42%,34%,23%,0,10,20,30,40,50,60,(13%),(3%),(92%),(14%),(3%),-100,-90,-80,-70,-40,-30,-20,-10,美孚 盈利性： 美分每
9、加仑 (高于行业平均水平的百分比,美孚行业排名,#4,#3,#6,#6,#4,#1,#1,#1,#1,95,96,97,98,90,91,92,93,94,-60,-50,使用新战略并引进 平衡计分卡之后,案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据,案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息
10、能力,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新I2 一流的专营权队伍I3 炼油性能I4 存货管理I5 行业最低成本I6 按需交货I7 改进环境、健康及安全,新产品投资回报率 新产品市场接受率分销商品质分数产量差距 计划外停产时间存货水平 用尽率作业成本完美订单环境事故数量 停工天数,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分零售商利润增长 零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资本回报率 现金流量
11、净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,决策层制定BSC,讨论 & 批准,在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡,链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在 SBUs 内部展开广泛讨论,发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡,个人发展 个人目标& 计分卡,讨论 & 批准,链接计分卡和薪资激励制度,讨论 & 批准,链接计
12、分卡和薪资激励制度,组织层级,1 集团 管理,2 事业部 管理,3 共享服务 /职能管理,4 一线员工,共用时间 (月),4,8,12,16,将战略变成每个人的任务 集团制定出自己的平衡计分卡, 然后在整个组织中铺开,Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革,1,Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面,2,Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.,3,Make
13、Strategy Everyones Job 将战略变成每个人的任务,4,Make Strategy a Continual Process 将战略变成一个持续性流程,5,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,The Five Principles of Strategy-Focused Organization 战略中心型组织的5条基本原则,目录,平衡计分卡概述及国际成功案例 平衡计分卡的应用 (中国实例） 战略执行 平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接 平衡计分卡与其他管理工具的有机结合 领导力的提升 如何成功实施平衡计分卡? 平衡计分卡与其它绩效管理系
14、统的区别 平衡计分卡实施应注意的问题 实施平衡计分卡的成功因素,为什么战略执行如此重要?,战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10 Fortune Magazine, 1998,72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002,大多数案例我们估计有70%真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位 为什么CEO会失败财富杂志,为什么企业不能有效地执行战略？,只有10的组织实施他们的战略,远景障碍,只有5的员工理解战略,人员障碍,只有25的管理人员的奖金与战略挂钩,管理障碍,85的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时,资源障
15、碍,60的企业没有将战略和预算联系起来,实施战略的障碍,How can organizations create an “infrastructure” to better enable successful strategy execution? 如何创建公司战略执行的 基础架构？,把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和 浮动薪酬结合起来,确定战略,企业生命周期,SWOT,价值定位,战略目标,财务,客户,内部运营,学习成长,部门目标,财务,客户,内部运营,学习成长,个人目标,财务,客户,内部运营,学习成长,绩效管理系统 能力发展,浮动薪酬,跟踪分析反馈,反复调整更新,Service E
16、xcellence: Delivering what customers want with hassle-free service and superior value 优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需 Case study: American Express 案例分析： 运通 Operational Excellence: Delivering high-quality products quickly, error free, and for a reasonable price 高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理 Case study
17、: Dell Computer 案例分析：戴尔电脑 Continuous Innovation Excellence: Delivering products and services that push performance boundaries and delight customers 持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户 Case study: Cisco Systems 案例分析：思科系统,确定战略 三种价值定位,南方电力公司的挑战和机遇,目前，中国国内的缺电形势和国家政策的偏向使国内电力行业处于繁荣时期。这为南方电力这样拥有先进技术和水平的环保电力公司的
18、发展创造了非常良好的条件，是南方电力迅速发展成长的良好机遇。 目前，南方电力每年以大约10家新电厂的速度增长。根据良好的行业形势，今后23年内南方电力的发展趋势和市场情况都非常好。但随着WTO的加入，国际竞争对手进入中国市场将带来严峻的竞争威胁。不久的将来，国内电力市场饱和后国家政策的改变也将需要南方电力做出迎接挑战的准备。 为了保持南方电力的核心竞争力，获得持续竞争优势，南方电力必须未雨绸缪，提高企业的管理水平，建立制度化的战略实施平台，迎接挑战。目前公司内部面临的一些管理方面的挑战有： 由于行业形势发展良好，导致人才竞争激烈，吸引和保留核心员工就变得尤其重要。 公司有发展方向，但战略没有得
19、到明晰。 缺乏一套与战略挂钩的绩效管理系统和薪酬体系。 绩效考核的推行力度不大，公司内对于战略的沟通不充分。 高层管理人员没有充分理解、支持并投入到绩效考核工作中。 如何平衡短期利益与长期利益对企业的持续发展非常重要。 如何建立一套合理有效的薪酬体系吸引、保留核心人才。,增加股东价值,收入增长战略,扩大新业务收入,提高现有业务总收入,生产力战略,降低成本,提高利润,目标客户的获取,财务角度,客户角度,提高客户忠诚度 (满意度),“客户关系”,“运作”,“建新厂”,“环境”,安全事故数,内部角度,无形资产的协同、整合,建立以客户为中心的文化,组织资本,培养后备人才,人力资本,沟通企业战略,IT
20、资本,学习/成长角度,南方电力战略图,及时解决问题,障碍修复及时率,增加市场份额,提升IT系统,改善建新厂流程,建立电厂标准化管理流程,建立新电厂,优质的服务,增加投资回报率,关键人才的保留,建立战略联盟,“创新”,开发 新业务,设备完好率,Translating Vision and Strategy into Operational Terms: A Balanced Scorecard 将远景和战略落实到可操作的具体目标: 平衡计分卡,制定公司层面的平衡记分卡 南方电力成功的标准：平衡计分法考核范例,Financial 财 务,不同业务营收比例与增长 当前税前利润 投资回报率 经营成本,
21、Consumer 客 户,市场占有率 新增目标客户数 客户抱怨反应速度 客户满意度,Operational 企业运作,新电厂计划完成率 建立新电厂流程的改进 电厂标准化管理流程 设备完好率 障碍修复及时率 制度执行完好率 战略联盟计划完成率,Learning 个人成长,后备人才计划 主要员工保留率 管理人员与员工的能力发展 ERP系统的实施 平衡计分卡体系的实施 (包括软件),远景 战略,Establishing a Measurement System 建立考核系统,Establish the right objectives 建立正确的目标,Use the right measures 使
22、用正确的指标,SMART Goals “明智”目标,Specific 明确的 Measurable 可量化的 Achievable 可达到的 Result-oriented 以结果为导向的 Time-based 以时间为基础的,Objectives 战略目标,Measures 指标,Targets 目标值,基于BSC的战略绩效管理系统设计流程,为每个目标设定考评衡量指标KPI,明确企业战略和必须重点关注的重点财务/客户/运作/员工,确定每一个领域的战略目标,为每个考评标准设定目标值,为实现每个目标设定战略性行动方案,为每个行动方案界定具体的任务,开发部门平衡计分卡 必须注意縱向与横向的协调,开
23、发个人平衡计分卡 必须注意縱向与横向的协调,平衡计分卡与其它管理工具的有效结合,平衡计分卡,角度,级别,个 人,浮 动薪 酬,战略管理基础平台,流程改进/再造 + 六西格玛 项目 + 人力资源项目,实施 Implementational,战略 Strategic,战略 Strategic,人际关系Interpersonal,实施 Implementational,设定方向和重点 Set direction and focus,设计/实施系统和流程 Design/implement systems & processes,关系、影响力，跟踪/反馈 Guanxi, influence, track
24、ing/feedback,Leadership 领导力,Leadership 领导力,提升管理团队的领导力,目录,平衡计分卡概述及国际成功案例 平衡计分卡的应用 (中国实例） 战略执行 平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接 平衡计分卡与其他管理工具的有机结合 领导力的提升 如何成功实施平衡计分卡? 平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别 平衡计分卡实施应注意的问题 实施平衡计分卡的成功因素,平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别,平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 注重縱向与横向的协调, 是企业战略执行的基础架构平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 财务，客户，流程，和个人成长传统的绩效考核
25、一年只做一两次，和企业的战略执行脱节平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 例如流程重组和6Sigma 打下了基础,平衡计分卡实施应注意的问题,绩效指标定得不合理:与公司战略关系不紧密, 指标数目太多, 或无法考核 平衡计分卡没有与浮动新酬体系相结合, 员工没有激励 主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，所花时间远少于实施所需时间 KPI 数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显
26、示所有的KPI信息 HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼凑在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告,管理人员要想对员工作一份公正、客观的绩效评估，必须手工纪录每一位员工的绩效考评纪录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地纪录和整理这些信息HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担,成功实施平衡计分卡的要素,Top management commitment, support and involvement 高层管理人员的决心、支持和参与 Linking business strateg
27、y to performance management, competency development and variable pay 与企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资的连接 Guidance from experts with BSC implementation experience 有平衡计分卡实施经验的专家指导 Effective IT system to reduce manual work 有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作 Elevating the HR professionals to strategic level so that they become
28、 business partner to top management 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施,实施平衡记分卡是一个持续性的过程,定期监控,查看历史数据进行分析,进行项目状态管理,管理人员随时了解项目动态， 掌握项目的主动,罗伯特卡普兰2004年战略地图和平衡计分卡持续之旅,罗伯特 卡普兰LIVE IN PERSON!2004 年亚洲之行战略地图：平衡计分卡的 持续旅程中国上海: 2004年6月2日,响应观众的 热烈需求,卡普兰教授现执教于美国哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower 教授之教席 卡普兰教授已在哈
29、佛执教达18年之久，之前他曾任教于美国卡耐基-梅隆大学行政管理研究生院（GSIA）达16年，并于1977-1983年之间担任该研究生院主任。 卡普兰教授拥有美国麻省理工学院电子工程学士与硕士学位，以及美国康乃尔大学运营研究博士学位。1994年他获颁德国斯图加特大学荣誉博士学位。 卡普兰教授已先后出版10本专著并发表120余篇文章，其中10篇发表于“哈佛商业评论”。他最近的著作包括：战略中心型组织：使用平衡计分卡的公司如何在新的竞争环境下繁荣发展；成本与效益-使用整合成本系统推进利润与业绩；以及平衡计分卡：变战略为行动。 最近在“哈佛商业评论”中发表的文章有：战略出了问题？画出你的战略地图？使用
30、平衡计分卡作为战略管理系统和承诺-风险-整合成本系统。 卡普兰教授先后为数十家企业提供业绩管理和成本系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。,适合对象 平衡计分卡是一项强大的战略管理工具，其功能在于改革组织的业绩。 中国境内，积极寻求改进组织各部门品质与效率的公司与企业总裁，副总裁，首席执行官， 首席财政官，运营领导，战略计划制定者，高级管理者，经理和企业家，以及政府官员。,门票价格：2004年5月7日之前 报名并交费者 人民币5080元/人2004年5月7日之后 报名并交费者 人民币5880元/人公司团体报名： 人民币4880元/人 团体：至少3人或3人以上报名并付清款项者享受上
31、述优惠价格 联系人：安静 T：021-52989552/9553 Email: anne.anegate-,中国BSC交流中心,Professional tools,Multimedia Coaches,独家访谈领导管理人 中英文,BSC网络学习介绍 中英文,来自世界各地的BSC协会专家和中国专家主持 每季度举办不同内容的在线研讨会 内容包括演讲的演示文稿，以及演示文稿的语音讲解 这些有价值的资料也将保存在中国BSC交流中心的档案库中, 方便会员随时阅读和学习,BSC成功实施的经典案例 战略中心型组织的可行实施方案 选自BSCol超过100个案例资源库的案例 选自博意门正不断扩充的资源库的案例
32、。这些案例展示了在中国使用BSC的重点议题,季度性的在线研讨会,BSC/SFO案例分析 中英文,与使用BSC来发展战略中心型组织的领导管理人之间的访谈战略中心型组织的可行实施方案 实施BSC的独到见解 学习如何使用BSC来进行组织变革，并获得突破性成果,BSCol享有声誉的网络培训模块的第一个部分 由在线技术的专家设计 由BSC理论和实践体系的全球专家提供内容,月度的在线咨询,获得来自中国BSC最权威专家的客户化答案 来自孙博士、Beiman博士和其他资深咨询顾问的月度解答 这些有价值的信息将保存在中国BSC档案库中，方便会员随时阅读和学习,Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL 在中国成功地实施企业战略 指日可待,Q&A,
