1、11.4-5 个名词解释 2.10 个单选 3.10 个多选(可少不可错) 4. 4 个简答题 5.案例 1 个 2 问6.案例分析（在企业人力资源管理开发与管理这一章出）一名词解释：1.企业:一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。2.企业管理: 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。3.管理者:是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。 管理者的技能: (1) 技 术 技 能 (2) 人 际
2、关 系 技 能 (3) 概 念 形 成 技 能 (4) 诊 断 技 能 (5) 分 析 技 能 。4.目标管理：设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称 MBO（Management by Objective） 。内容：目标体系的制定；目标的实施 ；成果的评价。目标管理为组织带来的益处：（一）增强沟通和理解（二）增强积极性和自律性（三）促进组织变革和人力资源重新整合（四）督促按计划付诸行动。5.企业战略: 泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。6.人力资源: 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们
3、的总称。一定时期企业所拥有的员工的知识、技能、能力和其他特征的总和。7.胜任特征：胜任特征是指能把某职位中表现优异者和表现一般者区别开来的个体潜在具有的、较为持久的行为特征，这些行为特征包括了认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性等方面的特点。8.质量管理: 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 （通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 企业必须有一个健全的管理体系来支持质量管理活动 ） 9.生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。10.生产运作管理的目标：低成本（Cost, C） ；合格质量（Quality, Q）满意的服务（Serv
4、ice, S） ；准时性（Time, T） ；清洁地生产（Environment, E） 。11.物流的价值：时间价值（缩短时间、弥补时间差、延长时间差） ，场所价值（从集中生产场所流入分散需求场所 、从分散生产场所流入集中需求场所 、从甲地生产流入乙地需求） ，加工附加价值.12.供应链：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。13.供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。1
5、4.组织变革是组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在组织结构，以适应客观发展的需要（目标：1.使组织与环境相适应 2.改变企业内部职工的工作态度和交往手段）.15. 看板：是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。看板一般分为两种：生产看板和传送看板二简答题1.几位大师的基本观点：（了解）（1）F.Tay1or（泰勒）的科学管理：管理职能与作业职能的分离 ；实行管理科学化 ；管理的实质是发展生产力；（2）HFayol（法约尔）的 14 条管理原则：强调生产效率的原则（1 条：分工） ；强调人际关系的原则（5 条：
6、个体利益服从整体利益；公平；人事稳定；首创精神 ；团结） ；强调行政管理的原则 （8 条：权力与责任 ；纪律 ；统一命令 ；统一指挥 ；集权与分权 ；等级层次 ；报酬 ；秩序） ； （3）MWeber（韦伯）的行政管理理论：劳动分工；权威等级；正式的甄选；正式的规则和法规；规则和控制的一致性；职业生涯导向；7. 企业战略: 泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。2. SWOT 分析法: 内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)SWOT 矩阵分析法及其在战略制定中的运用:23. 波特五要素模型(行
7、业竞争结构分析):4.战略四要素: (1)战略应包含一组清晰的长期目标；(2)战略应明确企业的范围：包括企业提供的产品种类、面向的市场以及将要从事的活动领域；(3)战略应清楚表述将要获取和维持的竞争优势；(4)战略应该体现的基本逻辑：在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？5. 企业战略评价的标准:（一）一致性:一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策; （二）协调性:协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应;（三）可行性:企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人
8、力及财力资源能否实施这一战略 ;（四）优越性:经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优.势 6. 描述文化现象的基本术语:(1)符号:蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解;(2)英雄:真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模;(3)仪式:为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动;(4)价值观:宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势.7.企业文化的层次:8. 胜任特征的结构:(1)技能: 将事情做好的能力;(2)知识: 对某一职业领域有用的信息; 3(3)社会角色: 一
9、个人力图向他人展现的形象;(4)自我形象: 对自己身份的认识或知觉 ; (5)特质: 典型的行为方式;(6)动机: 决定外显行为的自然、稳定的思想.9.人力资源开发的基本途径:(1).人力投入（选聘）:指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。(2).人力配置（配置）:人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。(3).人力发展（培训）:人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。劳动生产力与人员素质的关系如图所示。(4).人员激励 :人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。10.质量管理阶段:(1)
10、质量检验阶段: 质量管理从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。(2)统计质量控制阶段: 从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。(3)全面质量管理阶段: 管理的概念更全面、更人性化、更具有竞争性 。(4)后全面质量管理阶段。11.全面质量管理产生背景：（1）高、精、尖产品的质量控制要求（2）社会进步引发的观念变革“质量责任”（3）系统理论和行为科学理论等管理理论的出现和发展（4）市场竞争加剧：交货期和价格12.“朱兰质量螺旋曲线” （P232 揭示了产品质量有一个产生、形成和实现的过程）阐述了五个基本理念：（1）产品质量的形成由市场研究到销售、服务
11、等 13 个环节组成，共处于一个系统，相互依存、相互联系、相互促进、要用系统论的观点来管理质量。（2）产品质量形成的 13 个环节一个循环接一个循环，周而复始，不简单重复，是不断上升、不但提高的过程，所以，质量要不断改进。（3）产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过程管理。（4）产品质量形成的全过程中存在供方、销售商和顾客的影响，涉及企业外的因素，所以，质量管理是一个社会系统的工程。（5）所有质量活动都由人来完成，质量管理应该以人为本。13.生产的分类：（一）制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。1流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点)流程型生产是物料均匀、连续
12、地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)备货型生产(make-to- stock，MTS)是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。 订货型生产(make-to-order，MTO) 是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。 备货型生产与订货型生产的特征：43. 单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度)单件生产就
13、是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特 T 型车的生产。实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产。 （二）服务性生产：又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。14.生产运作管理的基本内容（1）生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生
14、产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。（2）生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。（3）生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。15.物料需求计划：（一）订货点法基本思想：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的
15、需求情况来确定订货点和订货批量。基本假设 ：（1）对各种物料的需求是相互独立的；（2）物料的需求是稳定、连续的；（3）订货提前期是已知的、固定的。 (二)MRP 的基本思想 MRP 是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工 MRP 处理的是相关需求。在 MRP 中，将所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型。 MRP 思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？MRP 的输入信息：（1）主生产计划（MPS） （2）物料清单（Bill o
16、f Materials，BOM）（3）库存状态文件MRP 的输出信息：（1）零部件投入出产计划。 （2）原材料需求计划。 （3）库存状态记录。 16.准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划 MRP 的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production） 、零库存（Zero inventories）或一个流（One-piece flow） 。 JIT 的哲理 是一种生产管理的哲理。5 最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。 所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源
17、。JIT 生产方式实施的其他条件1流程设计 2全面质量控制 3稳定的计划 4与供应商建立合作关系 5不断减少库存 6改进产品设计21. 企业物流系统的特点: 企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的总体优势。 企业物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。 企业物流系统稳定性较差而动态性较强。 企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。17. 供应链管理与传统管理的区别：（1）系统观念。总体（2）战略决策。以顾客为中心（3）动态管理。库存（4）建立新型的企业伙伴关系。竞合（5）开发核心竞争能力
18、。专业化18. (1)福雷斯特（Forrester)飞轮效应：1961 年基于系统动力学原理，首先分析“需求波动放大效应” ，即消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法有，备有过量的库存或放大生产能力等。(2) 牛鞭效应是由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生的。19.如何避免牛鞭效应：实现协调的管理杠杆a)使激励措施和目标一致；（1）协调各部门的激励机制;（2）协调定价;（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量b)提高信息的准确度；（1）共享销售量数据（2）联合进行
19、预测和规划;（3）设计单企业控制的补给策略c)提高运营业绩:（1）缩短补给周期（2）减少批量规模（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享d)设计定价策略以稳定订单规模；（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣（2）稳定价格e)构建合作伙伴关系和信任机制。20.组织变革的动因外部力量：整个宏观社会经济环境的变化；资源变化的影响；科技进步的影响；竞争观念的改变。内部力量：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。21.组织变革的阻力：(1)个体对变革的阻力：工作和生活的习惯影响力；依赖性；经济原因；人们心理的变化(2)
20、群体对变革的阻力：变革导致人际关系的变化，利益的变化，规范的变化组织的阻力：组织文化的影响；对组织权利的影响和威胁；组织结构；资源的限制；组织之间的协议(3)环境的阻力：全社会对变革发动者的支持与反对；企业文化植根的民族文化；环境对组织成员的心理影响。22.变革类型： 渐进式变革与激进式变革渐进式变革 激进式变革6持续变革 打破范式影响组织局部 改变整个组织在原有的结构和管理过程框架内变革创建新的结构和管理系统技术改进 技术突破产品改进 以新产品创造市场23.变革的策略:技术变革;产品和服务变革;战略和结构变革;文化变革. 组织变革的 3 个步骤：（1）解冻（三个途径：适当的压力奖励与变革挂钩
21、；消除变革阻碍；两种方法结合使用） ；（2）移动（变革的方向和方法） ；（3）再冻（保持一段时间） 。24.人员激励理论：(1)内容型激励理论着重研究激发动机的因素，认为人的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。人的需要包括自然需要和社会需要两个方面。人的自然需要靠外在的物质生活资料去满足，人的社会需要则要通过社会或其他人对自己的评价和从工作成就中去满足。因此通过适当的物质和净胜激励，可以激发人的劳动动机，促使人通过劳动来满足各方面的需要。由于该理论的内容是围绕着如何满足需要进行研究，所以又称为需要理论，主要包括马斯洛（A.H.Maslow）的“需要层次论” 、赫茨伯格（F.
22、Herzberg）的“双因素理论” 、麦克利兰（P.C.Meclelland）的“成就激励论”等。(2)过程型激励理论着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过程，试图弄清人付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。其观点是，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才能提高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；人的工作动机，不仅受其所得绝对奖酬的影响，而且受到相对报酬的影响。这类理论主要有佛鲁姆（H.Vroom）的“期望理论”和亚当斯（J.S.Adams）的“公平理论”等。(3)行为改造型激励理论以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。该理论认为行为的结果有利于个人是，行为会重
23、复出现；反之，行为则会削弱或消退。研究的目的是为了改造和修正行为。这类理论主要包括斯金纳（B.F.Skinner）的“强化论” 、安德鲁斯（K.R.Andrews）的“归因论”等。激励的途径和手段阶段1物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。2精神激励。 （1）目标激励。 （2）荣誉激励。 （3）培训激励。 （4）晋升激励。 （5）参与激励。 （6）环境激励。 25.三种基本的竞争战略及其选择与实施迈克尔波特的一般战略成本领先战略: 一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：1.规模效应 2、经验曲线 3、内部管理 差异化战略: 一、内涵：通过提
24、供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。 集中化战略: 一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者另外补充下，大家可以看看。看板：是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。看板一般分为两种：生产看板和传送看板(这部分内容大家再看看书，P222)供应链失调与牛鞭效应供应链失调的两种可能性：由于供应链上不同企业的目标发生冲突；由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应牛鞭效应对供应链运营业绩的影响：业绩衡量指标 牛鞭效应的影响7生产成本库存成本补给供货期运输成本送货进货成本产品供给水平盈利能力增加增加增加增加增加降低降低描述文化现象的基本术语：符号（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）仪式（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观（宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势）企业文化的层次：组织变革:是组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在组织结构，以适应客观发展的需要。
