1、员工绩效管理 -回报率最高的投资张晓彤 G,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,提高竞争优势的人力资源管理实践,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工采取预期的行动,技巧 员工不知道怎
2、样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,从此进入,股票增值,实际利润 增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,盖洛普公司：敬业“S”路径,员工怎样出绩效？,盖洛普公司Q12,1、知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在
3、工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就
4、是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系
5、统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,绩效管理带给企业的六大竞争优势,第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。 第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。 第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的
6、绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。 第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。 第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。 第六，能改善上级和员工间的沟通。,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对
7、所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,对个人的利益Benefits to Individual,（1）认同感，有价值感 （2）对其技能及行为给予反馈 （3）激励性 （）导向性 （5）参与目标设定的机会 （6）讨论员工的观点及抱怨的机会 （）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益Benefits to Manager,（1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （）对团队成员更好的理
8、解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益Benefits to Company,（1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工,绩效管理与绩效考评的主要区别,到底什么样的原因使员工离职,地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。 就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。 高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。 股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。 参与授权。有我
9、说话、参与的地方，我也愿意去。 有没有培训和技能开发的机会。 内部晋升的机会。 招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。 绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。 公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。 团队合作怎么样。 有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。 公司的长期策略。 公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。,提高竞争优势的人力资源管理实践方法,员工离职的两大因素,员工离职因素之一：一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重
10、要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。 员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,忠告,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,H
11、R 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,请先确定以下两点：,关键点1：对绩效考核设置正确的期望值 关键点2：两条腿走路-考核和管理并行,有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,绩效管理设计流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入,一个中心 两个基本点,绩效管理设计流程,选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者,360度反馈：360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定
12、者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量
13、指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。,绩效管理设计流程,确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。,绩效考核流程,步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，
14、一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效。 步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。,绩效考核的三大类型,效果主导型（目标管理）,行为主导型,品质主导型,绩效考核的类型,常用考评方
15、法介绍,1、排序法（Ranking Method）,排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。,2、雇员比较系统-硬性分布 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3、平行比较法（Paired Comparison Method）,注：好于 ：差于 根据每一个特定指标空格内所得“”的个数之和排序，则乙为最好。 比如，你的
16、部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是号，乙就是号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。,雇员比较系统的优缺点,4、尺度评价表法（Rating Scale Method）,5、行为定位等级评价法（BARS）,行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行
17、为的例子来描述每一个特征。 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：,行为定位等级评价法的五个步骤,步骤1 获取关键事件 把所有的销售代表聚集起来，销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。 步骤2 建立绩效评价等级 挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。 步骤3 关键事件重新分配 销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。 步骤 关键要素评定 选择具
18、有代表性的要素，包括好的和不好的。 步骤5 建立工作绩效考评体系,定位等级评价法的优缺点,6、行为观察量表法（BOS）,定义 行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。 行为观察量表 举例：考评中层管理人员的管理技能,行为观察量表的优缺点,7、关键事件法（Critical Incident Method）,美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用 定 义 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三
19、个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。,STAR法,STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写： 第一个是情境。这事情发生的情境是怎么样的。 第二个是目标。他为什么要做这件事。 第三个是行动。他当时采取什么行动。
20、 第四个是结果。他采取这个行动获得了什么结果。,关键事件法的优缺点,6，目标管理（MBO）,目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动；激励员工共同参予；以实现组织和个人目标；努力工作的过程。,目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任传递转移给了员工-通过自我控制与管理代替上级控制管理,目标管理的6个特征：共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查自我调节评价,如何衡量目标,目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费
21、用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,人力资源部目标,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是
22、所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必
23、须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的
24、改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授
25、权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡计分卡举例,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,绩效考评中常见的十大误区及避免方法,绩效考评中常见的十大误区及避免方法,绩效考评前的准备工作,第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。 第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。 第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，
26、希望你用一周的时间做好准备。员工心里立刻反馈出，你尊重我。 第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈。 第五点，警惕打分时的偏见。后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。,绩效考评的误差,情景因素 （1）时间安排得不合适。马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。第二个，马上要个很重要
27、的客户会议，另外，你的老板刚刚给你做完绩效考评，你被劈头盖脸的臭骂一顿时，出来后你会想，我得跟我的员工做绩效考评了。那谁最倒霉呀，就是那些员工。 （2）对照效应。这种考评的安排太满时，就会产生对照效应，就是说前一个人的绩效会牵扯到后一个人的绩效，怎么避免它？一天的谈话绝不要安排太多，最多三个。 （3）主管的心境。主管的心境直接导致考评的成败，他在家里刚跟太太吵完架，或者刚被老板说了一通，或者丢失了一个大客户的单子。,绩效考评的误差,个人因素 （1）你自己的健康状况。这里包括经理和员工自己的健康状况，包括你是不是头天晚上刚连夜的加完班，或者是你头天晚上是不是刚刚喝了酒今天还晕晕乎乎的。 （2）非
28、常疲劳，你的脑子很迟钝。当员工意识到有这个因素时，可以跟老板另约时间。时间一改，会保证这个误差缩到最小。,绩效评估误差根源,不完全,不可靠,正确的评估,A 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,做好评估讨论的准备,绩效评估讨论中应注意的事项,第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。经理和员工做绩效考评谈话的时候，不允许经理说，今天我要给你打分，你的这几项表现是多少多少分，不允许这样说；而要鼓励经理先问，今天车堵吗？来的时候顺吗？今天天不错，你刚刚在做什么工作呀，顺不顺啊？用种缓和的语气开
29、头，目的是跟员工建立友好关系，这是讨论中一开始一定要注意的。 第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心里就会知道，这是尊重他。在讨论中，最好员工拿着一份绩效考评表和自己写的一份草稿，经理也拿着表格，也自己填一份草稿，在整个绩效考评中，两个人就这草稿上面的内容来谈，有一致的地方，就确认腾在一份新的表格上。有不同意的地方，我们就谈，开始反馈，开始沟通。最终要达成一致，达成一致以后再把新的意见腾到新的表格上。就这样，一条一条的讨论结果写在新表格中，而在新表格上写的一定是你们两人都确认、都同意的东西，这样就产生了一份新表格，最后还要签字，证明你也同意我也同意。,绩
30、效评估讨论后的注意事项,第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。我们建议经理这样说：非常感谢你花时间和这一起做这个讨论，不管讨论结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后把这个顺畅的沟通，保持下去。你一定要尊重对方的自尊。 第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。经理千万不能说，我就给你打这分了，你认也得认，不认也得认，去吧，出去吧；而是每一条都要讨论，我为什么给你打了1分，你在哪些哪些方面做的不好。我为什么给你打了分，是因为你在这点表现的非常好。一定要让员工明白，他到底是什么事儿干得好了，什么事儿干得不好了，一定要他理解，并且确认。 第三，这个表格填好以后，最好是双方签字
31、确认，写上时间，给经理留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。所以一个考评的表格分成三份，三方各执一份，这是对你考评的一个记录。,绩效检查和训练记录,绩效考核的推荐模式,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,个人发展计划 Development Plan,行为评估/反馈 Performance Evaluation,设立目标Objective Setting,奖金Bonus 工资调整Salary,与公司同成长 Grow with Company,提高表现标准 Raise Performance Level,策略统一
32、Strategy Alignment,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统,组织目标分解 工作单元职责,绩效管理中经理需掌握的技巧 -一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给
33、予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,如何设定高明的目标 -目标设定的要求及依据,全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成
34、,设立目标的7个步骤以公司中层为例,目标 VS 标准,目标： 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定窍门,新员工目标设定,宽厚一些 关于员工的反馈必须是一年不间断的 在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求,小技巧 新员工入职前三个月我们不称为试用期，我们换一个称呼叫入职培训期。其实什么都没变，该怎么设目标还怎么设，但换过名字后，员工心里马上会觉得，从进公司第一天就开始给我进行入职培训了，是不是这就叫以人为本了？其它公司都叫试用期，而你公司已换成入职培训期，这
35、就叫以人为本，员工的心里会觉得非常舒服。我们一再强调说，成年人是看到这事对我有好处，才感觉好，才愿意去做。根据这个心理，试用期定目标仍然是定目标，但我换一种说法，不叫试用你，而是叫入职培训，就是一个词的差别而已。,设定目标的四个要素,要素一 用精确的描述性的语言 例如：“三天内回答客户的问题”、“第一季度20%的时间用于机器测试”。这样的目标是很精确的，并使用了描述性的语言。 所以，尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词、副词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。 要素二 使用积极的动词 积极的动词，如：增加百分之多少，取得多少万元的利润。就是增加、取得，这叫积极的动词。而不要用那些很被
36、动的动词，比如说，你问别人了解什么，熟悉什么。而了解和熟悉你是没法定量的，你不能把了解定成详细1、2、3、5的条款。 要素三 保证目标说明准确 例如：招聘专员每两周更新一次公司的进出多少人的报告，让他每两周，而不要用长篇的、泛泛而谈的这些话语，比方说，希望你在团队中增加客户满意度的意识。客户满意度本来就很难衡量，你还要增加那个意识，你说意识增加多少度算增加了，增加到什么样算增加了，实际上，你是衡量不出来的。 要素四 采用简单而有意义的衡量标准 不要用很复杂、很模糊的衡量标准。例如：把部门的固定花费控制在预算之内，这个预算是什么？什么叫控制在预算之内呢？员工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清
37、楚的一个标准。,一些难以量化的指标建议按如下方法设定,目标设置与绩效检查表,直线经理 在绩效管理中的5个角色,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,直线经理 在绩效管理中的角色一合作伙伴,管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,直线经理 在绩效管理中的角色二教练 coach,业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是
38、至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。,合格的教练育出高绩效的英才,设定训练目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 同理心（心理解压） 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进,巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退,三，记录员,绩效管理
39、的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展
40、的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。,五，诊断专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一
41、段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,辅导员工 给与反馈 表扬 批评 同理心 倾听,目标设定后中层经理必备技能,COACHING SKILL -让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？,目标设定后中层经理必备技能,说给他听； 做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,教练,为什么需要反馈？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+
42、（负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）,关于绩效面谈,郁闷烦躁的员工进去见郁闷烦躁的经理 很少有人出来时比进去时能够轻松些 大多数人出来后变得更加地郁闷烦躁 甚至有人想：赶紧离开吧，别让我赶上下一回了！,关于绩效面谈,员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活” 小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？” 经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。” 小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？” 经理又很
43、抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。” 在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。” “我给你打的分的是75分？” “好吧，75就75吧！随便您了” 张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结构成了这个样子？,如何做绩效面谈,哪种沟通让人觉得舒服？,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职
44、业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,如何进行反馈,反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指,反馈的两种方式 团队反馈 一对一反馈,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,
45、不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,BEST反馈的例子,比方说要批评一个会计，第一个说马莉，这是你第二次应收帐款出错了。描述行为。第二个该干嘛？说你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财务部的意见更大了，表述了后果。然后第三个是，就是征求意见：这种情况你觉得应该怎么改进呢？停，然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改，员工说完以后，最后托
46、起一块面包叫，就是放眼于未来，就是说一说肯定的事，说这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。这一个批评就结束了。这个流程怎么样，很自然。员工也知道他因为什么事受到了批评，是这样吗？所以我们说一个汉堡原理、一个BEST反馈是两种批评人的方式。大家回去可以练一下。 ：马莉，这是你第二次应收账出错， ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 ：你觉得应该怎么改进呢？ ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。,行为表现反馈频率,如何接受反馈 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈,反馈的五个步骤,第一
47、步深呼吸。试一下，就是在吸气的时候，不能说话，深呼吸时给了自己冷静的时间了。 第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。听听别人完整的故事，一定要等他把话说完，他给反馈，肯定有话要说，要等他说完。 第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。因为他说的话里有些东西不能理解到底是什么意思，需要跟他澄清。 第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论。因为处理听到的事情，是需要时间的，不能马上就说别人说得不对，因没给自己留下时间思考，这时候说出来的话往往是错的。 第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。这个流程怎么样，弄懂了以后快速在脑子里整理，如果一时半会儿整理不出来，告诉员工说
48、，“我懂你什么意思，给我一段时间考虑，我在明天下午下班之前给你答复，好吗？”,聆听技巧,Nod & smile（点头且微笑） Eye contact（眼神接触） Listening noises（听话听音） Learn forward（身子前倾） Reapeat/summarize（重复总结） Make notes（做记录）,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,认识同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将
49、心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,倾听,听的层次 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人观念感受。,
