1、1,1,领导力发展项目组 2008年12月15,业绩及发展管理流程(PDMP) （Performance and Development Management Process）,附件,2,业绩及发展管理流程（PDMP）的应用,业绩评价结果,经理人评价,评价结果的应用,财务层面 客户层面 流程层面 学习与成长层面,素质能力评价,赢得市场领先 塑造组织能力 引导价值导向,经验积累评价,岗位多样性 不同业务单元经验,薪酬,职业生涯规划,岗位调配计划,PDMP旨在建立规范的业绩评价和发展管理流程，指导企业的评价与激励，职业生涯规划和岗位调配工作。,3,业绩及发展管理流程的价值,PDMP将经理人发展人的
2、任务具体化、制度化、流程化，可以显著扭转广泛存在的超级业务经理作风 经理人在发展下属的过程中，采用教练式的问话技巧，可以进一步强化经理人辅导型的领导风格，促进领导风格的多元化，改善组织氛围 PDMP流程将领导力模型用于经理人年度的发展过程，是模型落地最重要的流程 PDMP流程将业绩流程同发展流程集成在一起，发展的目的是为了创造业绩，找到了业绩提升的真正驱动力量,4,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,本人 上级 HR,上一年度业绩及发展反馈与辅导并设定新一年度的业绩及发展目标,1 月,本人,完成岗们本地化 完成个人发展行动计划 完成个人职业生涯规划,反馈 辅导,本人 上级 HR,上级对本人
3、的岗位本地化、个人发展行动计划及个人职业发展进行反馈辅导,审核发展计划,上级 HR,上级及HR审核发展计划并确认,1 月,月,月,人才 盘点,月下旬,人才 发展 委员会,召开领导人才盘点会议确认公司人才调配及发展计划,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,本人 ,执行个人发展计划,本人 上级 HR,上级对下级就业绩及发展进行情况进行中期总结并调整完善计划,本人 上级 HR,业绩评价；基于素质能力模型的360度或180度测评,12月,月,12月,业绩及发展管理流程（PDMP）,5,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/
4、发 展评估,本阶段完成工作 过去一年度绩效达成情况反馈与辅导；新一年度业绩指标确认；完成前一年度个人绩效目标/行动计划表“3:期末反馈”及新一年度“1:期初目标设定”的填写 360度测评结果180度测评结果反馈 根据业绩指标要求确认优先发展的三个关键素质及需要达到的层级；完成个人发展目标表中 (1) 、(2) 、 (3) 、(4) 、(6) 、(7) 部分的填写 发放个人履历表、 职业生涯规划表，并说明两表及个人发展目标表中（5）、（8）的填写方式 同上级约定下次反馈和辅导的时间,6,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/
5、发 展评估,业绩部分完成指引 上一年度绩效达成情况反馈与辅导 上级同本人确认过往一年业绩达成情况 上级通过教练式问话(见P+GROW） ，帮助本人反思在业绩达成过程中做的好的不好的地方，提出可能的改进方向 新一年度业绩指标确认 上级通过教练式问话(见P+GROW）帮助小组成员理解业绩目标同总体战略的关系 上级同本人设定并确认新一年的业绩指标(见P+GROW） 上级帮助小组成员反思个人达成目标各种可能的障碍和机遇(见P+GROW）,7,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,设定业绩目标的教练式问话(P+GROW)
6、 ：Performance Review (评价过往一年的业绩达成情况):你是如何评价你本人去年业绩达成情况的？哪些方面做的比较好？原因是什么？哪些方面做的不够？原因是什么？如何改进这方面的工作？ Goal Setting （设定新的一年的目标）:你是如何理解本部门新一年的工作任务和目标的？这些任务和目标同公司总体的战略有什么联系？为了达成部门的目标，个人的岗位职责有什么要求？你个人需要达成的具体的业绩目标是什么？这个目标挑战性如何？是什么限制了你追求更高的目标？这些限制真的存在吗？克服这些障碍你需要什么支持？克服了这些障碍，目标能够达成多少呢？ Reality( 现状)：目前的情况如何？有什
7、么有利条件？达成目标有什么关键的障碍？ Options(路径)：如何做才能达成目标？还有其他的做法吗？ Will(行动计划)：为了达成这些目标，你该如何行动呢？这些行动的时间如何安排？,8,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,9,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,发展部分完成指引 上前一年度发展达成情况反馈与辅导 人力资源或上级同本人确认过往一年个人发展目标达成情况 人力资源或上级通过教练式问话(见D+GROW） ，帮助本
8、人反思在个人发展目标达成过程中做的好的还有不好的地方，提出可能的改进方向 新一年度发展目标确认 人力资源或上级通过教练式问话(见D+GROW）帮助小组成员理解达成新的业绩目标需要发展什么样的素质，并确认需要达成的层级，上级同本人设定并确认新一年的业绩指标 人力资源或上级帮助小组成员反思个人达成发展目标各种可能的障碍和机遇,10,设定个人发展目标的教练式问话(D+GROW) ：Development Review (评价过往一年的个人发展目标达成情况):你是如何评价你本人去年领导力发展情况的？哪些方面做的比较好？原因是什么？哪些方面做的不够？原因是什么？如何改进这方面的工作？ Goal Sett
9、ing （设定新的一年的目标）:要达成新一年的业绩目标，最需要在哪些素质方面有所突破？为什么这些突破有助于业绩目标的达成？要达成业绩目标，这些素质至少需要达到什么层级？典型的行为表现是什么？ Reality( 现状)： 当前这些素质都处于什么层级？你现在有哪些行为表现证明你已经处于这个层级了？ Options(路径)：如何提升这些素质？还有其他方式吗？你觉得这些方式中最有效且具备操作性的方式是哪个？ Will(行动计划)：为了提升素质的层级，你该如何行动呢？这些行动的时间如何安排？,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发
10、 展评估,11,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,12,本阶段完成工作 岗位素质本地化，完成个人发展目标表中 (5) 、(8) 部分的填写 完成个人发展计划表的填写 完成职业生涯规划表的填写 完成个人履历表的填写（注：履历表只需在工作有重大变动时及新入职时填写）,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,13,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估
11、,14,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,15,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,16,17,本阶段完成工作 上级对本人就个人发展目标表中 (5) 、(8)领导力素质岗位本地化部分、个人发展计划表、职业生涯规划表进行反馈和辅导,个人发展 行动计划表,职业生涯规划表,个人发展目标表,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,18,本阶段完成工作
12、 上级和人力资源部门就以上四张表进行审核和签署,个人发展 行动计划表,职业生涯规划表,个人发展目标表,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,个人履历表,19,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,领导人才盘点（LEADERS RESOURCES REVIEW） 公司战略指导下的组织结构调整需求和人才总体需求分析 关键岗位人才需求分析 关键岗位人员职业生涯规划及个人发展行动计划点评及确认 人员调配计划及人才地图 后备队伍培养计划
13、高潜力人才培养计划 公司总体的人才发展行动计划 推荐优秀人才进入集团人才库,20,结合现有绩效与未来发展潜力两个维度，进行领导人才现状初步盘点,人才盘点工作将基于绩效和能力两个维度的数据进行能力数据来自于测评发展中心A/DC测评结果及领导力六项工具测评结果或基于胜任能力模型的360度评估,卓越员工,骨干员工,需提升或淘汰,21,个人职业生涯期望 （职业生涯规划表）,个人素质及潜力评价 （个人发展目标表）,过往经历介绍 （个人履历表）,直接上级就以下四方面作简要介绍,1、此人是否有调到新的岗位上的可能性？ 2、此人是否可以进入某一岗位的后备人选？ 3、此人的发展计划是否符合他的发展需求？ 4、此
14、人是否存在领导力发展的重大障碍？如何克服？ 、此人是否可以推荐到集 团人才库？,核心领导小组讨论几个关键问题,LRR会议对关键岗位进行盘点,就关键领导人才的使用和发展达成一致意见,人才盘点最终结果,过往业绩的评价 （个人绩效目标表）,22,根据人才盘点的结果绘制人才地图,可以晋升,表现尚可,表现欠佳,晋升的方向和步骤,Strategic,Implemen,-,tation,50%,Strategic,Alignment,57%,Strategy,Formation,66%,Enterprise,Leadership,76%,计划和政策制定,N/A,Chief Marketing Officer
15、,CFO,Tactical,Implemen,-,tation,43%,2,1,1,1,1,2,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,工作的层级,接近业务结果的程度,战略执行,-,50%,战略制定,57%,企业领导者,66%,全球企业领导者,76%,N/A,首席市场官,首席财务官,战术实施,-,43%,战略,运营,法律负责人,信息负责人,贸易负责人,公司控制,人力资源负责人,Head of US Client,Svcs,Head of Sales/US,Global Director,工程经理,公司员工和招聘经理,首席执行官,首席信
16、息官,Head of Passive Equity,Head of Advisors,Strat,Group,Head of Sales &,Mktg,Mgr,Directors,Europe,Mgr Dir, Asia/Pacific,Head of Active Fund,Head of Global Asset,Alloc,Mgr Dir, Canada,Mgr Dir, Australia,Head of Global Alliances,Head of OFA,Head of,Indpt,Fiduciary,Svcs,校园招聘经理,律师,Head of US Bonds,Head o
17、f Int,l Cash Mgmt,CIO, Canada,CIO/Head of Int,l Equity,CIO, Japan,N/A,N/A,1,1,1,2,1,1,2,1,1,1,1,2,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,协调和商务,业务和运营,23,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,发展方式 挑战性经历 参与本业务单元层面开展的领导力发展项目 参与集团层面开展的领导力发展项目 集团领导力长江系列培训（60工程，70工程） 集团测评与发展
18、中心 集团领导力菜单式选修课程 集团网上课程 领导者做教练或辅导 专业教练 行动学习,24,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,本阶段完成工作 领导和本人就业绩达成情况和发展情况进行中期总结，有必要要调整业绩指标和发展计划 完成个人绩效目标/行动计划表、 个人发展目标表中期反馈部分的填写,25,目标 设定,个人发展计划,集团 人才库,反馈 辅导,审核发展计划,人才 盘点,执行发展计划,中期 反馈,业绩/发 展评估,本阶段完成工作 相关部门编制每个人的业绩指标完成表 人力资源部门组织360度评估或者上级和本人进行180度评估 对于新升职的第一年，要做360度评估，正常年份做180度评估 完成个人绩效目标/行动计划表、 个人发展目标表期末反馈部分的填写,
