1、业务流程重组的 ERP 实施与应用研究第一章 引言第一节 选题意义随着科学技术的飞速发展以及全球经济的一体化趋势，人类进入了知识经济时代，信息技术和电子商务被广泛的应用。面对不断变化的客户需求和日益激烈的市场竞争，一场全球范围内的企业改革与深化正在悄然进行着。日趋个性化、多样化的顾客需求、极速的技术创新、不断缩短的产品生命周期和白热化的市场竞争，这些因素构成了影响企业生存和发展的力量，即客户、竞争、变化，这些因素促使企业进行自身的改革和管理思想上的革命、管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组（Business Process Reengineer
2、ing，BPR）为主要内容的管理模式革命和以企业制造资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）应用为主体的管理手段革命。ERP 诞生于20世纪90年代，是一种以信息技术为物质基础、计算机软件为载体的先进管理思想的实现形式。这种新型的管理模式可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转和信息传递，使供应链上的各项资源得到最合理的利用。ERP 的概念一经产生，立刻成为业界研究热点。国内外许多理论界学者多从以下几个方面进行研究和探讨：企业资源对象的建模理论研究（马鹏举，陈剑虹，2000）；企业动态模型建立（赵博，范玉顺，2002）；资源的现代管理方法（赵小惠，孙林岩，
3、2002）；资源利用的决策方法研究（杨叔子，2000）；企业资源计划系统的实现方法研究（包括系统重构、跨平台运行、与电子商务和产品数据管理集成、建立数据仓库、基于 web 运行等等）（范玉顺，吴澄，2000）。在应用界，一些世界知名企业推出基于客户机/服务器平台的 ERP 商品软件，如 SAP 的R/3，Oracle 的 RPM，Baan 的 DEM 和 Symix 的 CSRP 等。虽然 ERP 的实施能给企业带来巨大的效益，但是能够成功地实施 ERP 的企业却不多见。据 Gartner GorPu 的统计，ERP 在美国实施的成功率也只有60%，在我国 ERP 的实施现状更不理想，真正能成
4、功实施、达到预期效果的企业只有5%10%，大多数企业只是流于形式，结果浪费了大量的人力、物力和财力，企业所获得的效益与其在 ERP 项目上的投入相去甚远。所以，专家们认为，在电子商务模式下，对于新一代的 ERP 系统来说，是面向供需链管理的管理信息集成（杨德礼，王茜，2002）。从功能上，需要增加与 PDA、EDI、CRM、DSS 等应用系统的集成；从信息利用和管理深度上，需要从原先的生产计划与控制的联机事务处理 OLTP 向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理 OLAP，横向扩展到设计和工程领域（IP，Chen，2004）；从 ERP 系统设计上，需要 ERP
5、 的计算机环境从传统 Client/Server 环境过渡到以 Web和 Internet/Intranet 的网络计算环境为支撑（蒋哲远，2004）；从 ERP 软件结构上，需要更趋于模块化、灵活、实际和面向具体用户（杨曼，2002）。这是 ERP 未来发展的必然方向。同样，BPR 的发展也不是一番风顺，业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是由美国 Hammer 博士于1990 年提出的，他们给 BPR 下的定义是：“为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。作为一种强化企业管理，提
6、高企业整体水平和竞争能力的先进管理概念，BPR 的基本模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR 一经提出受到了广泛的应用，然而在实际应用中却碰到了诸多问题。正如 Rosenthal 和Wade 所说：“伴随着巨大的成功与巨大的失败”（Halletal，1994）。美国企业在实施 BPR 时，有收获，却也付出了惨重的代价。BPR 的奠基人 Hammer 自己承认：70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果反而使事情变得更糟，BPR对企业生产和管理的主体人的
7、忽略。为此，BPR 的三位领衔人物 Hammer，Davenport 和 Champy 在1995年分别公开道歉（任义权，董长春，2004）。BPR 与 ERP 从它们诞生之初就没有必然联系，或者可以说它们关注的领域都不尽相同。虽然两者在侧重点和具体的操作方法上有别，但从目的上看，ERP 与 BPR 是相同的，即都是为了提高企业的工作效率，激发和增进企业的竞争力。在实施 ERP的过程中把 ERP 和 BPR 结合应用能够理清思路，为 ERP 的成功实施创造条件。 第二节 问题的提出及本文的结构本文希望在阐述了 BPR 的研究应用现状和 ERP 的实施状况的基础上，分析 ERP 实施失败的几点原
8、因，着重说明了 ERP 和业务流程重组之间的关系，试图建立以业务流程重组为基础的ERP 实施方案。在此基础上分析了 A 公司在 ERP 实施过程中的业务流重组过程，对比 ERP 实施前后的情况，最后对 ERP 实施的前景进行展望。全文结构如下：第一章 引言，主要介绍了选题的背景和意义，以及相关研究的现状，介绍了论文的结构。第二章 介绍了 ERP 和 BPR 的产生发展过程，从 MRP、MRP到 ERP，ERP 的应用现状，实施 ERP 时应注意的问题；BPR 的概念、产生发展，BPR 的实施的原则和方法。第三章 介绍了 BPR 与 ERP 之间的关系，构建基于 BPR 的 ERP实施方法。第四
9、章 A 公司的情况以及 A 公司基于 BPR 的 ERP 实施情况。第五章 介绍了基于 BPR 的 ERP 实施过程中碰到的一些问题，以及改进的措施。第六章 总结。第二章 ERP 和 BPR 的产生和发展第一节 ERP 的产生和发展一、ERP 的产生随着全球经济一体化的加速，市场竞争日益激烈，企业竞争的焦点己从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为以最快的速度（Time）、最好的质量（Quality）、最低的成本（Cost）、最优的服务（service）来响应市场、满足顾客的需求的竞争，进而发展到原始创新能力的竞争。从知识到技术，从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科
10、技发明转化为生产力的速度大大加快，产品趋向个性化、多样化，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。二十世纪60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。从二十世纪60年代开始，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合理首先和大多表现在物料的多余库存上。为了打破旧的计划管理方式，解决其原材料库存和零组件投产计划问题，制造企业开始从设置“安全库存量”着手，力图在需求和生产之间进行合理的时间和资源的分配。由此开始，在管理理念和信息技术发展的推动下，
11、企业管理软件经历了四个大的发展阶段，即MSI（管理信息系统）、MRP（物料需求计划）、MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）四个阶段，最终形成了今天的 ERP 理论，其功能扩展如图2-1。 图2-1 MRPMPRERP二、ERP 的发展历程ERP 是一个庞大的管理信息系统，它的发展经理了从简单、局部应用到高级的全面解决管理问题的一个比较长的发展过程。 40年代的订货点法订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存，直到库存量降低到安全库存时，发出的订单所订购的物料刚好到达仓库，这个订货的数值点就称为订货
12、点，也称安全库存法。 60年代的 MRP（物料需求计划）企业的生产活动，围绕这需求来展开，在没有需求的时候，企业不该盲目补货，而需求本身又分为独立需求和相关需求。独立需求指的是客户订单或销售预测所产生的是产品。相关需求指的是由独立需求派生出的产品零部件的需求。MRP 是指根据产品的物料清单，来计算原料或零部件的相关需求，将相关需求汇总，再根据在途产品、当前库存，求得原料或产品的净需求。 70年代闭环 MRP闭环 MRP 在 MRP 基础上加入了加工能力、工艺路线和生产管理等内容。会考虑是否有足够的能力来加工制造，根据客户订单交货期来排列加工单的优先级。当有新的订单加入滚动计划时，闭环 MRP
13、会根据产品的物料清单和加工路线、工作中心的加工能力来模拟结果，察看加工能力是否满足对负荷和需求，在不能满足需求的情况下，需要如何调整才能达到所需结果。 80年代的 MRPMRP在闭环 MRP 系统的基础上，将财务功能囊括进来，MRP包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证和财务数据的一致，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 90年代从 MRP到 ERP（企业资源计划）进入90年代以后，经济全球化发展，企业间的竞争内容也由工业时代的规模化向速度、创新发展。在整个产业链中企业已不能凭借一方面的优势取得总体的优
14、势。多品种、少批量的需求使敏捷制造成为主要方式，供应链管理成为时代的主题。ERP 系统集成了质量管理、全员质量控制、准时制生产、约束理论、精益生产、敏捷制造等内容，囊括了企业生产管理中所涉及到了各个要素，体现了先进的管理思想。第二节 ERP 实施现状在 ERP 诞生的一段不长的时间中，经历了快速的发展。一方面是由于信息技术的不断进步，另一方面是企业对先进管理系统的需求，在3C（Customer、Competition、Change）环境下，没有有效的企业管理手段必将落后于竞争对手，从而被市场所淘汰。在当今世界500强企业中，有80%的企业使用 ERP 进行日常工作流程的管理，并将其作为企业管理
15、决策工具。然而随着越来越多的企业实施 ERP 系统，随之又产生了更多的问题。虽然 ERP 系统能够促进管理的信息化，但是如何实施 ERP 使之能给企业带来实实在在的利益，这确实是一个现实的问题。无论是在国内还是在国外，ERP 实施的成功率都是很低的，许多企业实施 ERP 都没有达到预期的目标。ERP 的实施指的是一个过程，即：ERP 的实施者对将要实施ERP 的企业进行全面的调查，包括实施的背景、业务的流程、组织结构、人员组成以及企业运营中的相关方面的因素等状况，结合将要导入的 ERP 软件，选择合适的 ERP 模块，制定切实可行的 ERP 实施方案，并对用户进行培训和知识的转移，后期ERP
16、运行的维护，ERP 的实施可以看作是企业的再造。我国开展 MRP/ERP 的研究与应用已有20多年历史，经历了由初步应用到推广应用、由 MRP到 ERP、再由 ERP 技术研究到 ERP 产品开发进而发展成 ERP 产业的不同阶段但从总体上来说我国 ERP 应用还处在起步阶段，行业的大面积推广应用还很少，企业对 ERP 系统还缺乏足够的认识。我国企业在 ERP 的施行过程中存在很多问题。 缺乏信息化需求分析企业在实施信息化的过程中由于缺乏必要的信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用、能够提高企业管理的水平，遗憾的是在购买软件前往往忽略软件对于管理的适用性，盲
17、目地相信咨询人员所做出的业务流程重组将帮助企业实现信息化这样的承诺。但是当业务流程重组后却发现许多业务在系统中根本无法实现、无法应用。 未制定战略规划在信息化项目失败的背后往往隐藏着许多盲目的因素，国内企业对于实现企业的战略管理缺乏有效的认识，而企业信息化是依赖于企业长期的发展战略而建立的信息化体系，如果在信息化开始并没有制定信息化的方针和策略，也没有充分研究将要实施的信息化内容的可行性，而是匆忙实施，这种信息化方式的本身存在巨大的风险。所以企业要想获得信息化的成功，必须从企业管理需求出发，按照统一规划、分步实施的方式，才能够实现企业信息化目标。 缺乏信息化观念企业成员对于信息化存在一个误区，
18、认为“管理软件不是管理，而是软件”。而事实上管理软件与企业管理息息相关，没有管理也无从实现管理软件，管理软件的本身是将管理方法、思想、规则融入到了软件之中的信息化的方法。如果仅认为是一种软件，那么企业将不会成功实施信息化，企业的管理者也不会对此给予较大的支持，最终将沦为企业信息中心的事情。 未选择合适的软件制造商软件实施的好坏需要企业与软件商的配合，而双方的配合将决定信息化实施成功与否，所以在选择软件时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。而对于软件公司的选择可以从这几个方面进行考察：与企业规模相匹配的管理软件公司群体；考察软件的成熟度、灵活性、口碑；考察软件的技术路线是否成熟；考察软
19、件商的实施能力；考察软件商的系统设计与工程方法使用能力；考察软件商的客户化能力和与需求的匹配能力。通过这些考察可以充分评价软件商的实际状况，为最终选择软件和软件商奠定基础。第四节 BPR 的产生和发展“BPR 就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”（Michael Hammer，1990）。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是关注的四个核心内容： 根本性表明业务流程重组所关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的仔
20、细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 成功实施的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。哈佛商学院教授Michael Porter 将企业
21、的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。一、产生背景 分工理论的缺陷亚当斯密260多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理理论和实践，由于分工理论的产生与发展，企业生产和管理率先将分工理论应用于生产的自动化和标准化两个方面，并以此为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后，这种分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划、财务、技
22、术等专业管理部门及其相关的专业技术管理人员，并创造出层层上报的金字塔型组织。金字塔型组织结构有利于管理与规划，在精密的分工下，工作性质单一，可以保证企业在庞大的组织体系下能够有效地运行。分工理论的发展及其实践表明，它为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是，随着时代的变迁和人们思想认识的变化，分工理论以及根据分工理论所产生的企业组织结构、管理体制与业务流程，日益显现出不利于企业生存与发展的弊端，流程再造理论通过背叛分工理论应运而生。 顾客需求的变化20世纪初，整个市场呈现出卖方市场的典型特征，劳动分工理论及其具体操作方法取得了显著成效，70年代至80年代初期，整个
23、市场经历由卖方市场向买方市场的转化阶段，顾客的需求比较单一，他们选择的机会也很少。企业极力强调规模经济，持续扩大企业经营规模，传统分工理论得到了进一步发展与运用，到70年代，随着市场供给的日趋饱和，市场上的主导权开始由生产者向消费者转移，企业面对消费者需求层次不断提高和竞争日益加剧的环境，开始着手改变他们固有的生产经营方式，但并没有触及到根本内容。进入80年代和90年代后，消费者需求向多样化、个性化发展。产品更新换代更加迅速，企业之间的竞争更加剧烈，市场环境也更加难以把握。企业由生产型、经营型向服务型转变，以满足顾客需求。但由于受传统业务流程的制约，以顾客为中心的思想只能贯彻到营销环节，企业内
24、部业务流程中的许多环节、部门与满足顾客的需求，即以合理的价格提供优质产品和服务的过程毫无关系，他们的存在仅仅是为了管理企业内部，满足内部的需要。企业各部门、各环节局限于完成本部门、本环节职责范围内的工作，从而容易忽视甚至损害企业整体效益，忘记顾客的真正需求。顾客经常由于企业内部道道工序而浪费时间，事实上，顾客对于企业内部的业务流程并不关心，他关心的是如何尽快得到满意的产品与服务等等，因此，流程再造理论主张从顾客的角度出发，从根本上转变思想观念，对企业内部原有的经营方式和业务流程进行改造和重建，寻求以最直接、最便捷的方式满足顾客需求。 市场的激烈竞争市场竞争的加剧，使企业经营的不稳定因素越来越多
25、，风险越来越大。一些原本业绩良好的企业由于没有采用相应对付竞争的有利措施，或倒闭或被并购。如世界著名的美国旧金山硅谷每年都新建不少企业，但真正生存下来的仅有20%，其余80%都倒闭了。哈默与钱皮认为，过去20年里，各种管理思潮不断涌现，但却没有一种理论足以扭转美国企业的命运，或是提高企业的竞争力，只有企业再造，才是使美国企业恢复竞争力的唯一希望。再造后的企业可以跳过原有组织上的局限性和被分割所造成的障碍，减少管理层次和作业环节，使企业能及时有效地处理各种问题。对顾客为导向的现代市场环境变化作出迅速、灵敏的反映，从而在竞争中获得优势。据统计，美国己有200多家企业经过企业流程再造而发生了巨大的变
26、化，获得了很好的效益。二、发展业务流程再造并非全新的概念，在它被正式提出之前，很多学者已经做了相关的理论研究，为 BRP 的诞生做了许多前期理论的积累工作。1990年，迈克尔汉默首次提出 BPR 的概念，1993年与钱皮合作出版Reengineering The Corporation一书，被认为是 BPR 的经典著作。达文波特也较早的关注了这一研究领域，强调“流程的改进（Business Improvement）”，区别于汉默“彻底的重新设计”的概念。1990年，P.Senge在第五项修炼一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是 BPR 理论的重要组成部分。迈克尔波特提出“价值链”概念，
27、强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间紧密衔接都要有助于物流和信息流在这些活动中的顺畅通过，每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值。价值链概念可以说是流程概念的雏形。1995年，哈默与斯坦顿联合推出再造革命一书，1996年推出超越再造以流程为中心，组织怎样改变我们的生活一书，分析了企业流程重组对人们生活和工作可能带来的影响。1998年，5.W.Davis信息的价值和重要意思指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。在当前对于 BRP 理论研究中，有一些与 BPR 类似的概念被广泛研究。Varun Grover 提出了业务流程变化的概念，强调持续变化的特点，并研究流程的管理方
28、法。B.Prasad 提出了将再造思想和改进的结合，既将再造战略应用于流程改进之中，并提出了两种混合战略。Colin Armistaed 等研究了业务流程管理问题，并把它们作为战略管理的工具，分析了组织绩效。部分学者将 BPR 与其他理论进行对比来研究。例如Kano（1993），Hill Willkinson 指出 BPR 较 TQM 而言，实施过程短而变革程度激烈。Hall（1993）等人指出 BPR 所关注的经营流程更为广泛，强调从系统、整体的角度推动组织变革。Barrett（1994）、Batlett，Ghosal（1995）、Hagel，Harrison、Pratt 等人对比了全面质量
29、管理(TQM)与BPR，指出两种方法在基准研究，企业文化建设，经营业绩痕量等方面存在共同点。Hansd Allender 等许多人就 BPR 与其他连续改进方法的区别进行了深入研究。此外，关于 BPR 与TQM、早期的组织改进思想等管理理论与方法的比较，也是众人研究的重点。 通过对 BRP 的直接研究和对比较研究学者们建立起 BPR 的基本概念范畴和基础理论，总结出 BPR 的关键思想：BPR 是一项战略性的系统工程，核心是面向顾客满意度的业务流程；要素包括员工、组织、技术；BRP 的目标是绩效产生巨大的改善；信息技术是实施的催化剂。不同领域的学者们选择了不同的切入点，结合专业领域对 BPR
30、的理论进行了深入探讨。近几年，Alfred Thwaits 和 Neil Alderman 等人提出了价值增值系统的概念，认为企业是一个社会财富增值系统的一部分，业务流程重组的范围不仅局限于企业内部的流程，还包括企业间的业务流程，即与企业相关的供应商、行政管理部门、金融部门和保险部门等之间的业务流程重组。他们认为这个更大范围的流程得到优化，企业效益才能达到极大化。国内学者对 BPR 的研究良莠不齐，在理论方面主要是对 BPR的消化吸收，而结合企业资源计划（ERP）软件的引进、CIMS的推广，国内学者也对 BPR 实施的相关问题做了一定研究。 理论的引进和探讨1997年，教授芮明杰与其学生钱平凡
31、合著了再造流程一书，全面总结和分析“再造流程”的实质，给出了再造理论的流程图。1998年，西南财经大学出版社翻译了脱胎换骨的管理人一书，从管理者的角度论述了重组的思想。1999年，中信出版社出版了业务流程再造一书，从重组的基本概念、基本原理和实践知道方面开展对 BPR 的研究和讨论，并认为“本书的首要目的就是澄清关于 BPR 这一管理理念的不恰当宣传所造成的混乱情况，理清 BRP 哲理要旨”。吉林大学蔡莉教授提出中国企业业务流程再造的内涵和发展构想。李建中树立了生命周期模型，强调了 BPR 应是对企业战略的延伸，同时，引入“传递纬度”和“协作经度”概念分析信息技术可以有效降低传递纬度，优化企业
32、流程的信息传递。张树帆从系统出发，考察了 BPR 的系统特性。李大勇、达庆利运用交易和企业能力理论对 BPR 的机理加以解释。西安交通大学万迪防等人研究了信息技术与我国企业再造之间的关系。 BPR 的工具和方法研究李源运用价值工程的方法，分析了企业增值链的评价指标，并对价值工程和 BPR 的方法作了对比。夏国平、王旋林、黎志成等人分析了信息技术在企业应用中面临的困境以及发挥的作用，认为从人员、组织集成的角度应用信息技术。张峰和陈禹提出了 ABC 法在 BRP 中的应用方法；梅绍祖教授提出业务流程再造的生命周期法，包括：战略决策、再造计划、诊断、重新设计、重新构建和评价六个阶段。 BPR 的应用
33、实施对 BPR 的应用研究更多的和 ERP、CMIS 等的应用联系在一起，针对所面临的问题，由于具备了一定的实践经验，所以能结合国内企业的实际情况，许多研究具有很好的指导意义。关于业务流程建模和分析技术研究，国内的研究也相对较多。陈胜、刘铁铭等在工作流建模方面进行了研究，罗海滨、范玉顺等人基于 CIMOSA 的业务流程建模方面进行了大量的研究。宫世豪等提出了有色 Petri 网的业务流程建模方法，但更多的停留在概念层次。乔非、吴启迪等研究了面向 BRP 的 Petri 网建模和方法；张长岭提出了适用于 BRP 的面向对象 Petri 网的建模技术；胡飞虎提出了一种面向目标的业务流程重组分析与建
34、模方法；王寿欣应用工作流技术给出了一种企业应用信息技术实现业务流程重组的解决方案。三、BPR 的分类根据流程范围和重组特征，可将 BPR 分为以下三类： 功能内的 BPR，即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 功能间的 BPR 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部
35、门的界限，实行团队管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 组织间的 BPR 指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与 SATURN 轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间 BPR 的典型例子。通过业务重组，使 GM 与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类 BPR 是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。第五节 BPR 实施的原则和方法一、业务流程再造的实施过程分析威廉姆斯.J
36、. 凯丁格等人提出的6 个阶段的业务流程再造（BPR）的一般分析、实施方法：第一阶段：构思设想。这一阶段主要是为企业的流程再造项目立项做准备。企业流程再造首先要得到企业高层领导的支持，基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及企业的发展战略和信息技术/信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。第二阶段：项目启动。这一阶段包括建立流程再造小组，通知鼓动，制定项目实施计划和预算，通过设立标准、外部顾客需求分析及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。第三阶段：分析诊断。这个阶段的主要任务包括对现有流程及其子流程的建立模型，描述各个流程的属性，如：活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和
37、成本等；通过确定流程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有流程存在的问题及其产生原因，确定非增值的活动。第四阶段：流程设计。这个阶段主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等新技术，提出新流程的各种可能方案。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术/信息系统的体系结构。产生新流程的模型及其相应的说明、新流程的原型系统以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。第五阶段：流程再造。这个阶段主要应用变化管理技术来确保向新流程的平稳过度。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训以及组织结构及其运行机制的转变。第六阶段：检测评估。这个阶段需
38、要监督和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定目标。并与企业全面质量管理活动联系起来。在进行第六阶段检测评估完成后，需要对整个业务流程再造的结果新的业务流程进行固化并在实际生产服务中实施和执行，同时不断检讨和检查新的业务流程的效果和应用情况，随时根据企业业务的变化情况进行反馈和汇总，为下一次流程的优化和再造做好准备，使业务流程再造的6个阶段形成一个不断反馈和优化的闭环，提高企业适应不断变化的外部市场环境的适应能力，如图2-2所示。 图2-2 业务流程再造分析、实施6个阶段二、BPR 实施的原则迈克哈默博士在其2001年出版的企业行动纲领中，结合新的环境把业务流程再造总体管理思想、组织和运作模式
39、重新总结为九大纲领: 把客户作为企业的经营导向，成为易于做生意的企业。 为客户提供他们真正想要的东西，提供更多的附加值。 业务流程至上，使追求优异绩效的愿望变为现实。 乱中求治，使创新工作系统化。 重视工作绩效的测定，使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务。 无结构化管理，从结构模糊的威力中受益。 将重点放到最终客户，把分销链变为分析利益共同体。 推倒公司的外墙，竭尽全力与其他公司全面合作。 企业拓展，虚拟整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以创造通常由一家公司不可达成的效果。结合迈克哈默博士的研究主要把业务流程重组归纳为以下几点： 以客户为中心供应链管理模式下，企业业务流
40、程再造必须以“顾客的需要是什么?”、“怎样才能使顾客满意?”、“怎样才能使顾客高兴?”为前提，所有的活动都应该基于这一原则展开。业务流程再造坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有企业间、部门间及职能之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高企业的市场竞争能力。组织应该确保流程、人员和技术的协调一致，能够尽可能在低的成本下提供顾客所需的产品或服务。实现顾客满意的结果是带来更大的利润
41、，这样，企业就能快速发展。在设计提供产品或服务的系列流程时，企业必须明确顾客需求什么样的产品，他们的需求模式是流动性需求、间歇性需求或者偶然性需求，以及需求的数量。 “突破性”再造与连续性改进相结合“突破性”再造就是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，它非常强调根本性、突破性、彻底性的再造，这种方法的目标流程往往同过去联系不大，如果实施成功，通常能够带来绩效的飞跃式发展，但是，采用这种方法，企业面对的不确定性很多，风险较大。连续性改进就是分析理解现有流程，系统地重构企业的业务流程，是基于业务流程优化的螺旋式变革方式，既可以缓解企业文化的冲突，减少了实施风险，又能够满足企业对
42、现有流程不断优化的要求。其优点在于可以逐渐地积累实现，收效迅速，并且风险较小，对正常运营干扰小。选择再造方法，应根据外界环境的情况并结合企业的际进行。 注重整体流程最优的系统思想BPR 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用BPR 要求权利下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 利
43、用各种手段协调分散与集中的矛盾在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用 IT 手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的差异。第三章 基于 BPR 的 ERP 实施方法第一节 ERP 和 BPR 之间的关系BPR 实施的成功与 ERP 的应用是分不开的，如果在 BPR 的实施过程中，不考虑 ERP 的应用一般是难以取得应有的效果。ERP 系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程当然紧密关联。不事先进行 BPR，ERP 系统的应用也很难取得预期目标甚至导致应用失败。企业应在实施 BPR 理顺和优化业务流程的基础上，以
44、 ERP 系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。BPR 侧重企业业务流程的整体最优化，ERP 侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，BPR 和 ERP 几乎是互为条件，与此同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。因此，BPR 的实施与 ERP 系统的应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，他们是一种最完美的结合。一、BPR 是 ERP 实施的前提和基础BPR 侧重企业业务流程的整体最优化，ERP 侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。因此，为了确保企业管理基础的规范，企业要实施 ERP，需要进行业务流程再造（BPR
45、）。ERP 中包含先进的、科学的管理流程，为了保证它的功能实现，必然要求企业进行一定的业务流程再造。另外，ERP 不仅仅是一种辅助管理的工具，同时体现的是一种先进的管理思想。任何企业都会或多或少存在一些不合理的业务流程，如果不首先对这些流程进行改造，而仅仅只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，将会造成了 ERP 的功能难以全面发挥。因为利用 ERP 系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。为了适应 ERP 系统的需要（通常不是 ERP 适应）企业，必须对内部流程进行重整。二、ERP 是 BPR 的保障BPR 作为一种先进的管理理念必须以先进的
46、信息技术为依托，信息技术己成为企业运营过程中的基本工具，传统的手工处理业务的工作方式己逐渐地成为历史，凡是与业务流程相关的工作流、信息流、资金流、管理思想、资源等，只要适合信息技术处理方式的，都可以借助信息技术的支持来完成。有了信息技术的支持，BPR 的效果可以很大程序的发挥出来，反之，如果没有信息技术的支持，BPR 的效果则很难发挥甚至导致 BPR 项目的失败。企业实施 BPR 可以优化业务流程和清除非增值的活动，然而如果离开 IT 手段，要达到以上效果基本上是不可能的。可以想象，如果没有信息在流程上的连续传输，根本不可能消除信息重复录入和处理无效劳动。可见 BPR 与信息技术有着非常密切的
47、联系。ERP 系统的实施，可以使企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，是企业改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。因此 ERP 是 BPR 成功实施的保障。 第二节 基于 BPR 的 ERP 实施在 ERP 的实施过程中，ERP 系统管理模式与企业现行管理模式都应该作相应调整。否则，如果仅仅是某一方被动地迎合另一方，就会陷入“模拟手工作业”或者“被动适应系统”的困境，为了避免陷入这两种困境，导入 ERP 应该从战略开始，进行顶层设计，运用 BPR 思想理念调整企业的组织、文化，在此基础上设计关键业务流程，最后选择配置或者定制系统来支持企业的关键业务流程，如图3-1所示。 图3
48、-1 与 BPR 结合的 ERP 实施过程图 首先，要从战略开始进行顶层设计。ERP 系统是一项很大投资，会对企业未来的管理模式产生深远影响，企业首先应该按照 BPR 的原则和企业战略进行重新设计，并从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清楚这些影响因素能否通过 ERP 得到解决，以及企业想通过ERP 系统在市场上建立什么样的竞争优势。按照迈克尔哈默的解释，BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competitio
49、n）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。从效果上来看，BPR 应该使得具有战略性的关键绩效指标发生巨大变化，BPR 追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著地增长、极大地飞跃。因此，ERP 的战略性竞争优势应该通过流程再造（BPR）来获得。从这个高度进行 ERP 的顶层设计就显得非常必要。其次，调整组织与文化。任何企业战略都需要组织与文化的支撑，对企业组织与文化进行重组，是 ERP 导入至关重要的一步。由于业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题，将会给企业带来负面影响。因此企业应该通过 BPR 构建与战略相适应的组织与文化，并使得 ERP 在实施中遭遇最小阻力。从方式上来看，BPR 从深层次对企业进行追根溯源。对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，进行疾风暴雨式的革命，所以在组织文化
