1、KPI体系与企业绩效管理（BPM）,2004年12月11日,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,企业战略,企业要做什么，做成什么样子；（Do the right things） 企业成功必备的内部条件、外部条件是什么，企业如何才能以最佳方式取得这些成功的条件，赢得竞争，实现企业的理想。（ Do the things right）,企业战略就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而作出的事关全局的选择和行动
2、。企业战略主要要解决企业的两个基本问题:,战略的概念,H. Mintzberg用5PS定义战略：计划（Plan) ：企业发展应当谋事在先，行事在后；计策（Ploy)：企业发展应当精心策划，讲究策略；模式(Pattern)：战略必须形成特定的行动；定位（Position)：适应外部环境，准确定位；观念（Perspective)：过程中强调集体意识，要求企业成员形成统一观念、一致行动。,孙子解释的战略：道：企业的使命、愿景及理念道者，令民与上同意也。天：企业外部环境及发展机遇天者，阴阳、寒暑、时制也。地：企业内部环境及有利条件地者，远近、险易、广狭、死生也。将：经营团队的领导才能 将者，智、信、仁
3、、勇、严也。法：策略措施、政策制度、组织架构、资源配置、企业文化等。法者，曲制、官道、主用也。,战略的概念,战略的要素,战略目的,战略要素,战略作用,把握机会,扬长避短,资源配置,明确方向,资源协同,总体获利潜力,竞争优势,获利最佳途径,增长向量,获利努力方向,业务范围,寻找获利领域,提炼理想,使命与愿景,集中力量,生存发展,增加价值,赢与赚,获利最佳技巧,战略要根据战略要素的关系与涵义，从本质上解决企业系统问题。,竞争优势： 1）成本领先 2）差异化 3）集中,业务范围： 1）细分市场 2）细分产品,企业可持续发展,获利的努力方向,获利范围,增长向量： 1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开
4、发 4）多种经营,资源协同,使命与愿景,战略的要素,确定总体获利潜力,公司战略,事业部战略,部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、人力资源等),操作策略,互相影响,互相影响,互相影响,公司层职责,事业部职责,部门主管职责,操作层职责,战略的框架多元化公司的战略金字塔,多元化公司,战略的框架单一业务公司的战略金字塔,单一业务公司,公司战略,部门/功能策略 (R&D、制造、市场、财务、 人力资源等),操作策略,互相影响,互相影响,执行经理职责,部门主管职责,操作层职责,战略管理的步骤,战略分析,战略选择,战略规划,战略实施 及控制,根据需要 修改,根据需要 改进/调整,根据需要返回 步骤 1
5、、2或3,根据需要 改进/调整,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,举例：IBM的战略管理实践,战略计划,年度计划,月度滚动预测,展望：3-5年 输出：战略目标及战略计划 回顾：2次/年,展望：18个月 输出：年度计划及年度预算 回顾：1次/月,展望：1个月 输出：确定风险与机会 回顾：1次/周,战略实施的现实,只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。 财富,华尔街对上市公司前途的一种评价方法： 战略好，执行好的公司？ 战略不好，执行好的公司？ 战略好，执行不好的公司？ 战略不好，执行不好的公司？,70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理,小组讨论及案例分析,案例分析
6、：绩效管理为何对战略及经营目标的实现推动不大？,小组讨论：为什么企业战略难以落实？,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,绩效管理的概念,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效管理的三个阶段,过去,当前,未来,第一阶段,第二阶段,第三阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,时间,强调通
7、过考核来传递压力,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,绩效管理的第一阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,问题：绩效考核容易流于形式,【案例分析】 一次关于绩效考核的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：
8、我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。,原因分析,1、对绩效考核的目的没有充分沟通和达成共识 2、考核方案的针对性、可操作性不强 3、没有推行部门考核,部门主管的考核动机不强 ,绩效管理的第二阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶
9、段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,问题：过程绩效管理与业务运营脱节,企业的绩效管理与计划预算、业务运营相互脱节。这是一个系统性问题!,1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系 2、经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不全面、不具体、协调沟通不足、 3、各部门缺乏一致和整体的目标，缺乏协作机制 4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足、参与不够 5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中 6、数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性 7、财务预算与业务计划联系不紧密，权威性
10、不够，预算分析与业务分析脱节 8、缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调 ,绩效管理的第三阶段,过去,当前,未来,第一阶段,绩效管理对企业的影响,绩效考核,时间,强调通过考核来传递压力,第二阶段,第三阶段,过程绩效管理,企业绩效管理（BPM）,强调通过过程管理产生结果,强调通过绩效管理驱动企业运营,BPM的定义,BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；核心的BPM流程包括财务及运营计划、合
11、并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。,BPM与人力资源层面绩效管理的区别,BPM,整合战略、运营与人员流程,战略流程 战略转化为经营目标 测评及监控战略的实施,运营流程 制定策略和经营计划及预算 预测及预算管理 业务/人事/财务结合的经营分析,人员流程 进行基于经营目标的业绩监控 人员业绩评估及奖惩管理,Hyperion企业绩效管理（BPM）,战略目标 平衡记分卡 仪表盘,约束因素 企业资源 成本 模拟场景,预算 产品需求 运营成本 销售预测 促销手段,计划执行 KPI (关键绩效指标) 基准,利润分析 差异分析 效率分析 其他分析,报表合并 运营管理 法律法规 财务状况,Hyperi
12、on BPM解决方案,“拧成一股绳”,经营实施,经营计划,财务预算,绩效合同,绩效监测,财务核算,经营总结,绩效审核,财务分析,行动计划,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,“如果你不能衡量它，你就不能管理它”,“如果你能衡量它，你就能改进它”,KPI / Metrics是衡量的基础,为何需要KPI / Metrics？,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,KPI与经营管理,KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理
13、的工具,经营管理”仪表盘“,KPI是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系,KPI的作用,自下而上实现,自上而下分解,KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,公司战略目标,责任中心目标,部门目标,公司KRA/KPI,责任中心KPI,部门KPI,员工目标,职位KPI,绩效管理,高效,没有形成合力,KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实,战略目标,财务指标是最直接、基本的企业管理指标,财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标：利润、利润率 安全性指标：负债率 流动性指标：流动比率、速
14、动比率 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率,投资报酬率=,净利润 股东权益,净利润 销售总额,销售总额 股东权益,对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数,销售总额 总资产,营业利润 销售额,税前利润 营业利润,净利润 税前利润,总资产 股东权益,=,（权益乘数）,财务指标的源头是投资报酬率,=,企业常用的财务指标,平衡记分卡提出的背景,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和
15、管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能,平衡记分卡 概述与定义,平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：
16、财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？,内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效,顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值,企业战 略/目标,BSC的四个方面,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,(
17、 + ),( + ),( + ),正面影响,( + ),結 果 导 向,过 程 导 向,财务类指标,四类指标之间的因果关系,财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的） 短期指标和长期指标,四类指标的平衡,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ,财务指标与非财务指标的平衡,内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率,内部环境与外部环境之间的平衡,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度,结果 销售收入
18、单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 平均TTM 核心技术撑握 员工满意度,短期指标与长期指标之间的平衡,BSC的方面诠释,BSC的指标举例,平衡计分卡讲述的是一个关于策略的故事，故事的开始就是财务目标的远景。因此，财务目标必须首先表述业务策略。,战略目标,业绩目标,F1 资本收益保持在同行业的前25% F2 销售收入保持稳定的增长速度 F3 新产品/业务通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一,提高股东收益,提高利润率,销售收入增长,销售创新性业务,F1 资本收益率
19、达到15% F2 销售收入增长达到15% F3 未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上 F4 利润率达到13%,衡量组织的财务目标举例,BSC的指标举例,客户方面的指标衡量： 市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、重复购买率、投诉率、从客户处获得的利润、品牌知名度、品牌美誉度、客户关系水平等。,衡量组织的顾客目标，关键要从客户价值出发：,BSC的指标举例,为什么流程是关键？,满足客户 的价值主张,深入了解 客户的价 值主张,识别 市场,创造产品 和服务,实现产品 和服务,传递产品 和服务,服务客户,实现企业 的价值 （股东满意）,创新流程,营运流程,销售/服务
20、流程,新业务/服务占营业收入的比率？ 新产品上市速度（TTM）？ 新业务效率（贡献率）？ 独家产品/服务数量？ 新产品竞争度（成本贡献率）？,产品/服务提供及时度？ 产品/服务质量（投诉率）？ 产品/服务实现周期？ 产品/服务固定成本？,END TO END,反映组织内部流程效率,BSC的指标举例,I1 低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平I2 推出新业务产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,低成本结构,开发创新性产品,缩短开发周期,供应商合作,降低单位成本,提高渠道效率 5%的预算差异,投放新业务/产品 （改善旧业务）,I1.1 单位成本降低到XX元(包括仓储费用
21、、材料成本、质量成本、和办公费用等等) I1.2 部门预算执行差异在5%以内 I2.1 进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个 I2.2 将新业务/产品开发周期缩减到Y个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家,战略目标,业绩目标,反映组织及内部流程效率,BSC的指标举例,BSC的指标举例,战略准备度概念对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统与组织文化比有形资产更有价值。与财务资产和有形资产不同，无形资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造可持续的竞争优势。但员工的技能、信息技术系统与组织文化等无形资产要与战略相适应。人力资本（Human Capital）：公司员工所拥有
22、的技能、才智和知识。信息资本（Information Capital）：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。组织资本（Organization Capital）：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。,反映学习与成长的指标，要关注战略准备度：,平衡计分卡战略全图,建立基于战略和流程的KPI体系,公司KPI,责任中心KPIS,IPD,流程 Metrics,HR,Metrics,SS,MM,ISC,CRM,F&A,IT,责任中心KPIS,责任中心KPIS,部门及员工 KPI分解,业务流程框架（举例）,财务,学习与成长,内部流程,客户,企业 目标/策略,平衡
23、计分卡（BSC）,战略目标,SCOR模型,SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型,SCOR的绩效属性与相应的第一层次的指标（Metrics）,KPI体系设计步骤,（1）明确公司战略及发展目标； （2）应用BSC确定公司KPI； （3）确定公司的关键业务流程（核心流程及支持流程）； （4）设计关键业务流程的KPI； （5）对流程KPI集合进行审查、筛选； （6）将流程KPI分解到部门。,（1）明确公司战略,以M公司举例,使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，
24、使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。,1992-2002 在哪里竞争：定位国内中档市场，采取“农村包围城市”的市场策略。 如何竞争： 建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势； 建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势； 重点培育研发能力及销售能力； 何时竞争：本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场展开竞争。,2002- 在哪里竞争：定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%。 如何竞争： 快速扩张战略，年增长率不低于40%； 以一定的资源效率为代价快速强化产品和营销竞争能力； 加强制造能力建设，发展OEM业务
25、。 培育优秀的企业文化，建立管理系统优势。 何时竞争：本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步促使成熟产品在高档市场的同质化竞争。,财务,顾客,内部流程,（2）应用BSC确定公司KPI,以M公司举例,学习成长,（3）确定公司的关键业务流程（价值链）,管理支持流程,核心业务流程,服务,销售,制造,研发,市场管理,预算管理和财务核算,人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）,综合行政事务管理 （秘书、文档）,信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）,公共关系管理 （政府、媒体、客户）,管理原则和企业文化的建立和宣传,战略规划和经营计划 (信息收集、分析，新的方案拟订）,发运,交付,生产
26、流程,采购,生产计划,需求综合,以M公司举例,（4）设计关键业务流程的KPI,以制造流程举例,（5）对流程KPI集合进行审查、筛选,以制造流程举例,（6）将流程KPI分解到部门,以物料部举例,表示该部门对本指标承担主要责任； 表示该部门对本指标承担辅助责任,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年设
27、计引起的ECR平均下降50 其中：指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量程度：8个月、50时间：2004年,目标与KPI的关系,KPI与工作目标设定,1）都是针对部门/岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素； 3）都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。,KPI与工作目标设定的共同点,KPI与工作目标设定的不同点,1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。,KPI与工作
28、目标设定相互结合，能够实现:,Begin With The EndIn Mind,以终为始,目标管理的三大法则黄金法则,S 具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）,目标管理的三大法则SMART法则,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标
29、体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,【分组讨论】,以下目标符合SMART标准吗？,目标管理的三大法则承诺法则,在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,多维度的目标策略体系,公司经营目标（销售收入、利润、投资回报等）,业务1目标,业务2目标,业务N目标,产 品 目 标
30、,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产 品 目 标,产品维度,区域维度,客户群维度,子公司/事业部维度,职能维度,公司总体目标,区域1 目标,区域2 目标,区域3 目标,区域4 目标,区域n 目标,客户群1 目标,客户群2 目标,客户群3 目标,客户群m 目标,事业部1 目标,事业部2 目标,事业部p 目标,经营计划制定流程,经营计划的框架,集团战略规划,集团年度经营目标,事业部经营指标及策略,事业部市场及销售计划,生产 计划,研发 计划,工程服务 计划,人力资源 计划,投资 计划,集团财务预算,事 业 部 财 务
31、预 算,年度经营计划及预算,。,销售收入预算： 表格：销售订货额及发货额预算 表格：货款回收计划 表格：销售收入预算,销售成本预算： 表格：销售成本预算 表格：直接人工预算 表格：直接材料预算 表格：制造费用预算 表格：生产成本预算,期间费用预算： 表格：销售费用预算 表格：开发费用预算 表格：管理费用预算 表格：财务费用预算,损益预算 表格：损益预算表,现金流量预算 表格：现金流量预算 表格：采购支出预算 表格：资本性支出预算,资产负债预算 表格：资产负债预算,融资计划 表格：融资计划表,归还贷款计划 表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,财务预算编制程序,计划的三步曲目标、策略、步骤,1
32、.设立目标,2.制定策略,3.分解任务/活动,计划：在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。,策略1,目标,策略3,策略2,策略4,策略n,。,策略11,策略12,策略13,策略21,策略23,策略22,制定工作策略的常用方法之一鱼骨图,内部环境,策略,外部环境,制定工作策略的常用方法之二SWOT分析,【案例分析】：S销售办事处的工作策略分析,小组讨论,任务的展开：WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法,软件开发WBS示例,制定工作步骤,WISDOM软件开发计划甘特图,举例：HP的计划结构,方针（Hoshin）行动计划,方针
33、实施计划,总裁 方针行动计划,副总裁（制造） 方针行动计划,副总裁下级的（执行计划） 方针实施计划,方针计划的连接（举例）,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,绩效监控与分析在绩效管理流程中的位置,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算,战略计划回顾 年度经营计划 公司预算 公司KPI,销售预测 销售计划 部门KPI 部门业务计划,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡计分卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度
34、 每年,部门预算,绩效管理报告体系,公司经营计划,部门业务计划,个人绩效考核,经营分析/绩效沟通,反馈修正 行动计划,执行,通过经营分析会的形式监督和促进目标的实现,集团(对各事业部、职能部门),各事业部(对下属部门),R,季度经营分析会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,M,M,R,M,M,R,M,M,年度经营分析会,为制定下年 目标作准备,M,月度经营分析会,R,R,R,IBM Roadmap管理,1,Revenue,GP,Expense,Profit,Plan,1,000,250,150,100,Forecast,900,200,14
35、0,60,差距,（100）,（50）,（10）,（40）,Roadmap,通过营销改,进，促,销50Unit,100,20,5,15,成本降低,3,3,费用管理,（2）,2,最后可促成结果,100,23,5,20,SJD 5要素分析法,根据思捷达咨询的方法论，对任何一个管理系统都可以划分为五个主要的要素（理念、策略、组织、流程/制度和信息系统）进行分析。在分析绩效管理问题时，对五个要素必须系统地、全面地综合分析，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和孤立、片面地去解决问题。,绩效问题分析举例,一家大型通信企业发错货是老大难问题。后来开拓国际市场，还是常常出现少货、错货，甚至发错了国家的问题。供
36、应链管理部如何解决这个老大难问题？ 一家制造企业产品直通率的目标是95，但实际各月份最高只达到90的水平。而且产品在使用过程中，还不时出现质量问题，退货和客户投诉不断增加。为此，公司总经理头痛不已！ 一家消费电子企业6月份出现明显的销售下滑，而主要竞争对手的产品卖得很火。公司总经理和销售总监还不知道原因是什么？ 一家电气设备公司以电厂自动化设备起家，并积累了相当的技术实力，公司3年前就进入电网自动化领域，并希望电网业务成为未来公司的核心。但3年过去了，电网业务还是非常弱小。是竞争对手太过强大，还是哪里出了问题？,问题1的原因分析,原因分析： 1、研发人员重技术、轻管理，没有整理出准确的BOM；
37、 2、没有签订准确的合同，或者成套下单出差错； 3、合同中常常缺少用户配合责任的约束条款； 4、工程勘测不准确，或者工程勘测的切入点晚； 5、发货流程复杂，环节繁多，管理不规范，监控不力； 6、各级高、中级干部没有深入工作的作风； 7、研发部门兼容性设计、版本升级等技术更改不统一 ； 8、公司报价BOM与生产BOM不一致； 9、急单增多，物料欠缺； 10、生产拖延，理货、包装、运输出错； 。,问题1的解决方案,解决方案：成立“发正确货”领导小组，从理念、策略、组织、流程、信息系统五个方面系统解决： 1、理念：树立研发人员、安装服务人员重工程、重管理的意识；打破部门本位主义，建立整体责任观念；强
38、化“以客户为中心的”的理念； 2、策略：要求办事处每月向计划部和合同统筹办提供潜在合同信息；急单要经过评审和批准；合同统筹办的订单成套工作尽量提前介入；工程勘测工作要放到源头，而不是中间进行； 3、组织：成立跨部门小组（领导小组和执行小组订单流程重整推行小组、BOM一体化工作小组）；建立一个围绕发货绩效的考核体系，对各环节进行考核； 4、流程：进行订单流程重整；对发货的每个细节建立严格细致的制度规范； 5、信息系统：加快出台已在着手做的ASMS（辅助销售管理系统 ）；建立中研、中试 、报价、成套、计划、生产一体化的BOM系统。,内容提要,一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三
39、、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施,案例一：M公司绩效管理实施实践,M公司是中国领先的高科技医疗设备厂商，同时也是全球医用诊断设备的创新领导者之一。自1991年创立以来，M公司始终致力于面向临床医疗的设备研发和制造，产品涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、医学超声成像三大临床领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界各个角落。时至今日，M公司在全球范围内的销售已扩展至近百个国家和地区。M公司总部位于中国深圳，在中国27个主要城市设立了分支机构，在世界各地建立了强大的分销和服务网络，全球雇员超过1,200人。,使命（mi
40、ssion） 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。,愿景（vision） 成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,提炼M公司的使命与愿景,进行战略研讨会,机会 优势威胁 劣势,外部环境分析,内部环境分析,使命愿景,目标体系,策略 措施,实施计划,关键影响因素,变化和限制,关键结果领域（KRA）,资源和能力,产品与市场范围,增长向量,竞争优势,资源协同,战略实施,战略分析,战略选择,战略规划,战略实施,财务,顾客,内部流程,M公司的BSC及公司级KPI,学习成长,人力资源及其它支持流程,供 应 商
41、,市 场 / 客 户,财务管理,生产计划管理,采 购,配送,质检/库存（质检、原料库、半成品库、成品库、备件库存）,市场,方案设计,市场/客户信息,产品目录,产品需求,报价,客户请求,制造(外协）,产品数据,采购计划,生产计划,产品/工艺数据,采购单,领料,成品入库,发货,发货,器件/物 料选型,器件/物 料信息,销售,客户服务,服务请求,客户信息,发货信息,供应商管理,概念,发布,生命周期,验证,开发,计划,产品开发流程,市场营销流程,供应链管理,商务/客服,产品数据,送货,订单/备件需求,研发物 料采购,客户信息,技术支持,技术支持需求,梳理业务流程,M公司推行绩效管理的经验,1、绩效管理
42、与业务管理、预算管理相结合 2、建立基于战略和流程导向的KPI体系 3、自上而下推行，先部门后个人 4、推动个人发展、实现个人价值的理念 5、成立数据小组，狠抓基础数据建设,案例二：F公司绩效管理实施实践,财务,顾客,内部流程,学习成长,F公司推行绩效管理的经验,1、建立集成的经营计划管理流程 2、建立基于战略和流程导向的KPI体系 3、与各部门主管充分地沟通 4、坚持比例控制，考核结果与薪酬直接挂钩 5、先僵化，后优化地推行,小组演练与讨论,小组演练： 画出公司的BSC（战略地图） 根据公司KPI，确定本部门的KPI目标与工作目标设定 小组讨论： 实施企业绩效管理系统的要点是什么？,结束语,Never give up 永不放弃！丘吉尔,
