1、青啤公司管理流程实施 -经营计划和预算管理流程 2002.9.17 - 青岛,思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart & Co.,All rights reserved. No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information storage and retrieval system, with
2、out the written permission of Stern Stewart & Co. 版权所有。 没有思腾思特管理咨询公司的书面允许， 任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA is a registered trademark of Stern Stewart & Co. EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的目的、意义和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,EVA计算简要释意,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的目的、意义和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,EVA计算简要释意,前言,管理
3、程序是公司最高管理层管理下属业务单元的有效手段。公司对下属业务单元的管理是通过这些管理程序来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理程序包括： 战略规划程序 资本计划/预算程序 经营计划/预算程序 对中高层经理的业绩考核和激励 其他管理程序，如投资评估、内部审计等 这些管理程序在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌。,管理程序概述,战略目标 和战略计划,资本计划/预算,经营计划/预算,业绩考核和激励,公司最高领导层,采购、生产,经营流程,管理程序,物流供应,销售,其他管理程序（如投资管理、内部审计等）,主要活动,设定总体目标 品牌
4、目标 地区目标 事业部 事业部下属城市 海外市场,预期成果,评估现状 自我评估 竞争对手评估 市场评估,确立优先重要市场 市场竞争定位 明确战略 设定时间 确立资源投入优先顺序,调整目标、重新定位 确立地区/品牌/细分市场的战略,制定战略举措 明细下一年度经营计划 考虑可能的风险和相关举措,3年的战略计划 产品/市场/生产/研发/财务/人力资源等 对备选战略的评价 年度经营计划 主要运营假设 具体行动方案 主要业绩指标 风险和相应举措,公司管理流程概述,EVA表 损益表 资产负债表 现金流量表 资金需求表 其他附属表格,公司发展愿景 3年战略目标 财务目标 EVA EPS 销售收入 增长率 非
5、财务目标 市场份额 品牌结构,以具体的财务数字明确管理的责权利,建立相关績效目标，对管理层进行考核 建立有效的激励制度，奖励管理者和员工的有效努力,以EVA为核心的考核体系 EVA奖金激励体系,AB公司管理流程示意,5年的资本计划和预算,5年的战略目标和计划,预算准备会（布置有关经营计划和预算的会议）,定稿，报董事会批准预算,有关战略和目标布置的工作会议，反复质询,预算质询会（总部和业务单元对经营计划和预算的反复质询）,2月,4月,6月,10月11月,8月9月,12月,管理流程和责权机制概览,战略规划,经营计划/预算,资本计划/预算,业绩考核 和激励,公司 组织结构,管理程序,董事会,总裁、高
6、管层,战略发展总部,财务总部,营销管理总部,人力资源总部,决策/审核,决策/审核,建议,参与,参与,决策/审核,决策/审核,建议,参与,审核,-,知情/审核,决策/审核,-,建议,建议,审核,知情/审核,决策/审核,-,-,参与,参与,各事业部,-,-,-,建议/审核,参与,思腾思特公司配合青啤 实施经营计划和预算的流程,实施总部重组,关键管理流程实施,管理论坛/技能培训,战略规划,经营计划和预算,考核激励,管理议题研讨,管理技能培训,8月1日,9月1日,10月1日,10月30日,总部配合部门,目前进度,重组推进小组,总部已完成,流程设计部分已基本完成，启动培训和实施,战略发展总部营销管理总部
7、,战略发展总部营销管理总部财务管理总部,财务管理总部人力资源总部,高管层,准备中,培训,研讨,相关部门,汇报,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算目的、意义和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,EVA计算简要释意,经营计划和预算流程目标,回顾业务单元战略并根据需要进行修正 明确资源分配的优先级 保证经营计划中有适当的发展计划 授权业务单元的管理层，使其得以实现计划并设定结果的衡量标准,根据需要修正业务单元的战略 就年度关键行动和目标达成一致意见 制定年度业绩合同 保证足够的财物和人力资源支持目标的实现 授权各管理者并设定结果的衡量标准,明确本年的明晰的可衡量目标 明确实现整体计划目标的
8、关键子目标 保证有足够的资源以支持各个目标的实现,通过明确短期的战术问题，有效调配资源和制定年度业绩合同来实施长期战略,公司总部,业务单元,管理者,经营计划和预算的意义,计划 让行动基于全面的调查、研究和考察 谋求获得整个组织的帮助来确定获利最多的行动路线 对政策的重新审查和申明 界定目标和相应计划 更有效地利用实物设备 协调 在组织结构内协调人员的努力，并使之相互联系 将企业的活动与期望的企业状况总体联接起来 用一个平衡后和统一的方案指引资本和努力到最富利润的渠道上 明确相关经理人的责权机制，并给跨部门的活动明确的程序 控制 控制具体业务和支出 预防浪费,经营计划和预算流程 回顾战略和战略计
9、划,主要活动,回顾三年战略并确认重点问题 明确实现战略所需的关键转变，并取得共识 确定年度的关键假设和经营目标,预期成果,年度关键假设 公司整体年度经营目标 事业部/子公司年度经营目标,回顾战略和战略计划,经营计划 业务单位： 预算年度：,战略规划中所考虑过的可选方案的变换 本模板的目标是评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾，如有建议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。,可选战略,优势,劣势,主要区别,战略A,战略B,战略C,变更前的战略,建议的战略变更,描述变更前的战略并提供战略选择的原因,描述建议的变更并提供战略变更得原因,回顾战略和战略计划（续）
10、,经营计划 业务单位： 预算年度：,可选战略方案评价ABC业务示例,可选战略,主要区别,在国内高利润领域竞争,高利润领域,较小的市场 已存在的竞争对手较多,比先前假设更快的市场增长 与具有吸引力的合作伙伴可能的联盟,在出口市场的低端基础商品领域进行竞争,广阔的市场 中国在劳动力成本和资源方面有明显的优势 一定程度上的高利润可能性,利润率低于高利润领域,在出口市场的高端先进商品领域进行竞争,广阔的市场 中国在劳动力成本和资源方面有明显的优势 高利润率,欧洲对此领域进行严格的壁垒保护 由于基础设施限制，无法满足此领域中零售商对快速反应的要求,变更前的战略,建议的战略变更,X公司应致力于基础产品的出
11、口市场。该市场较大，有不错的利润率并且X可以发挥其竞争优势,通过与Y的合资公司进入国内高利润市场。原因有： 近2年在该领域的发展和与先前预测的不同 其他亚洲国家的发展速度 行业专家和其他业内人士的访谈引证 Y的相关信息，潜在的合资伙伴,与Y讨论的总结 与Y讨论后形成的谅解备忘录（草稿） 投资项目的财务报告和进入国内市场的相关收益,优势,劣势,经营计划和预算流程 制定经营计划,主要活动,预期成果,总结本年度的经验和教训 进行头脑风暴，设定下年度市场的推进方案 明确下年度经营计划细节,下年度经营计划 - 主要运营假设 - 具体行动方案 - 主要业绩指标 - 风险和相应举措,经营计划是联接战略计划和
12、财务预算的桥梁,目的：把战略目标和战略计划转化为可操作的经营目标和执行计划，保证业务行为与战略目标能够紧密相连 内容：是选择相应于战略目标和战略计划的具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 意义：可为业务经理提供一个有目的、有步骤地管理自己业务的指导 经营计划的执行中要注意： 不断地审阅和回顾，并持续地修正经营计划 对关键进度点（里程碑）、计划假设以及各种风险进行比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况,经营计划的主要内容,总结本年度的经验和教训 确认主要经营目标 主要经营前提假设 为达到经营目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 现计划和公司目标要求之
13、间的差异及填补缺口之具体举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,I：总结本年度经验教训,经营计划 业务单位： 预算年度：,本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在的机遇应尽可能详尽地描述： 去年的问题汇总 变化分析报告 与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴示例 在使用量基本不变的情况下，单位产品的原材料A成本（业绩指标）在过去的这段时间内大幅上升。这表明了在皮革采购方面不尽如人意的业绩表现,问题与机遇,本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素： 产生影响的领域，如销售、质量 影响的量化，例如该问题解
14、决，毛利将提高1等增加一个月的A物料库存将增加一个月的营运资本（二百万人民币）同时每平方米的成本将降低2人民币，因此每年将有45万人民币的利润，但资本成本同时也增加,经验教训,本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进行汇报。每周应对材料价格和库存进行监控；对于权宜的详细分析已在营运计划的后面章节加以解释,行动计划,II：制定下年度经营目标和计划,经营计划 业务单位： 预算年度：,年度目标计划概述 该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求,目标,行动,参与部门,通过增加废料处理来利用综合车间增加的产能,对
15、碎料处理厂进行修正 增加废料购买/剔除燃烧后的废料 实施对废料质量的严格控制 员工分类拣选 建立供应商忠诚度 进行袋滤捕尘室试点跟踪 设计袋滤捕尘室 建立无烟袋滤捕尘室的高压炉,责任人,资源需求,工程 采购、行政人事、采购 采购 采购、工程、研发 采购、工程、研发 采购、工程,A B/CD/E B A/B/F A/B/F A/B,完成时间,7月 8月11月 12月 2月 2月 3月,300万人民币,监控收购机会,聘请业务分析顾问 进行收购目标的初步筛选国内 进行收购目标初步筛选越南、泰国,人事 财务 财务,D C C,6月 9月 10月,50万人民币,减少营运资本/减少金属存货,确定铸造车间的
16、最低安全库存水平并减少精炼存货 减少仓库存货 确定综合车间的最低安全成本的水平并降低存货 减少阳极屑的重量 设立重量范围 对重量进行改进并提高CRL阳极的精确度 从DO矿泥堆中回收铜 从熔炉砖堆中回收铜,采购 财务 生产生产 采购 采购、研发 采购,A C GG A A/F F,4月 6月 6月4月 12月 12月 12月,100万人民币,参与部门,项目领导,与建议战略的关系,目标的关键组成,目标和预期结果,II：制定下年度经营目标和计划（续）,经营计划 业务单位： 预算年度：,背景简述,提供目标的产生原因 示例：X公司目前有价值2，000万人民币的对Y股票的投资。当车间有一定的存货时，并且缩
17、减规模可能比较困难，但是存在着很大的机会去减少重新融解的滞后和铸造的废料积存、阳极和阴极。,年度目标的相关综合信息 该模板的目的在于提供业务单元主要目标的相关综合信息。主要目标被定义为那些包括了实施战略变更，高于一定金额的资本性投资或管理层的聘任。 降低存货水平的目标,提供目标的目的和对业绩可能带来的重大影响 示例：目标旨在大量减少废料和阴、阳极存量以提高资产使用率。预期库存减少将带来300万人民币的营运资金节约。,解释目标是如何支持所选战略的 示例：减少存货水平将帮助X公司成为低成本生产者,列示需要参与的部门 示例：本目标要求采购、工程和研发部门的协作,资源需求,实现目标需要有详细的财力和人
18、力资源 示例：实施本目标将需要在2年内有100万人民币的投入。同时从1997年4月起有3人为期5个月的工作,提供实现目标的详细行动计划 示例：降低库存、降低阳极屑重量、矿泥堆回收铜,指派目标的整体责任 示例：采购部门的ABC先生将负责实施该目标,时间和控制点,提供预期目标实施时间段和中间检查点 示例：目标将在10月底全部实施完成。库存减低将在2月底完成。,经营计划制定中的关键问题,不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台 确保战略性创新行动的跟踪和实施 确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理 对关键业绩衡量指标进行进程跟踪 包括对下一年度财务指标的预算 确保个人或业务单元
19、对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果,经营计划和预算流程 制定财务预算,主要活动,预期成果,财务部协助市场、销售和生产团队共同编制 销售预算 生产预算 其他关键绩效指标预算 财务部和人力资源部编制资本预算和人力资本预算 财务经理审阅预算草案并保证假设和格式的一致性,EVA表 损益表 资产负债表 现金流量表 资金需求表 其他附属表格,详细的财务预算表格,损益表,资产负债表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,02预算,02预计,2003预算,销售收入 - 生产成本 - 销售和管理费用 +/- EVA调整 - 营运所得税 = 税后净营业利润调整后成本 * 资本成本率 = 资本使用
20、成本 - = EVA,EVA表,经营计划和预算流程 审阅并最终确定,主要活动,预期成果,经营计划终稿 财务预算终稿,预算委员会帮助业务单元团队明确计划预算中的关键问题 明年发展与今年情况的对比 项目优先级 关键考虑点 资源需求的精确度 其他所需分析 各业务单元负责人总结审阅后的变化，进行相关修订并完成经营计划和财务预算,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的含义、目的和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,EVA计算简要释意,什么是EVA (经济增加值）,EVA 即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值,EVA = 税后净营业利润 - 资本成本,损益表 收入 成本 EV
21、A调整 所得税 = NOPAT（税后净营业利润）,资产负债表调整后资本 WACC (加权平均资本成本率) = 资本成本,EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本 = EVA回报率 X 资本,从财务报表中计算EVA：,用于财务分析的EVA：,+,EVA计算简化示意图,销售收入 1，000 生产成本 500 销售/管理费用 200 调整 +100 营运所得税 100 NOPAT（税后净营业利润） 300 调整后资本 1500 资本成本率 15% 资本成本 225 75,=,+/-,x,=,损益表科目,资产负债表科目,会计调整,现金科目到 经济概念,非经常项目,冲销计提到 现金标准,主营
22、业务 以外收支,会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投资，需若干年摊销,强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计冲销计提事件,非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理,主营业务以外收支不影响公司长期价值变化,研发费用、培训费用和营销费用,坏帐准备、存货跌价准备、商誉摊销,资产出售,投资收益、汇兑损益、期货投资损益,将会计结果转化成经济结果,降低会计扭曲,反映经济现实 鼓励正确的经营决策,说明,举例,资本成本的概念,将资本投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益，即资本所有人对所进行的投资之期望的资本回报率债务和权益的加权平均资本成本资本成本 = 资本 加权平均资本成本率,
23、资本成本计算,债务成本计算,公司举债时付出的利息成本，即为债务成本， 具体计算中并不一定用实际发生的利息支出作为债务资本成本，主要是考虑债权人预期的回报率 在计算公司所得税时，利息应从经营利润中扣出，即利息成本是免税的，因此公司的税后债务成本，低于利息率,股权成本计算,回报,无风险利率,市场风险溢价,风险指标, ,预期 回报,股权 资本成本,股权成本是一项机会成本，等于投资者可以在其他类似风险投资中取得的回报率 股权成本计算基于“资本资产定价模型”（CAPM） “回报率”的定义是股息分红加股价变化值 “风险”指的是回报率的变化情况,利用EVA杠杆驱动经营活动,EVA,资本回报率,资本成本率,资
24、本总量,（ROIC),（WACC),资产周转率,存量资本,产品、客户盈利性 产品、客户组合管理水平 成本管理水平,应收帐款、存货管理水平 销售策略,技改、扩建项目的经济效益 投资方式选择（如外包或自产） 盘活存量资本、降低增量投入,销售利润率,增量资本,相关管理工作,固定资产周转率,流动资产周转率,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的含义、目的和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,EVA计算简要释意,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的含义、目的和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,经营计划和预算的制定和审批流程,预算的滚动调整流程,EVA计算简要释意,经营计划和预算的制定
25、和审批现状和解决方案,预算制定没有与战略规划有机结合，公司缺乏明确的年度战略行动计划来指导二级单位经营计划和预算 各部门缺乏切实的年度运作、实施计划，使得预算数字流于空谈 全面预算并没有得到履行，预算单纯注重利润表数字，没有预算资产负债表和现金流量表，即没有考虑到资本投入的预算 计划、预算流程责任人不明确，流程实施效果受到制约,现 状,将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平经营计划是公司战略规划的细化，通过将经营计划与预算计划紧密
26、的结合，使公司的预算有测算和执行的基础,最 佳 实 践,通过对青啤战略规划的细化，形成具体的经营计划，使预算数字的提出和调整具有切实依据明确每个部门在预算管理中的责任和工作义务，明晰权责的划分，严格按照流程进行预算编制、审批和调整，达到公司预算的目的和效果,解 决 方 案,经营计划和预算的制定和审批流程,提交初步预测报告,财务总部,各部门 /事业部,公司高管层 /董事会,总裁办,通知预算启动会议,汇总初步预测报告,预算会议,提交初步预测报告,各部门/事业部相关业务预测报告,财务预测报告,公司业务初步预测报告,召开预算会议制定经营目标值，并下发预算编制表格,年度经营目标和部门预测值比较,年度经营
27、目标,全面预算表格,全面预算表格,编制部门/事业部年度经营计划,A,部门/事业部年度经营计划,公司战略计划,年度战略规划,预算启动会议，下达公司的总体战略计划,全面预算表格,经营计划和预算的制定和审批流程说明,提交初步预测报告,财务总部,各部门 /事业部,公司高管层 /董事会,总裁办,通知各部门/事业部准备预算会议资料,预算会议,提交初步预测报告,各部门/事业部相关业务预测报告,财务预测报告,召开预算会议制定经营目标值，并下发预算编制表格,年度经营目标和部门预测值比较,年度经营目标,全面预算表格,全面预算表格,编制部门/事业部年度经营计划,A,部门/事业部年度经营计划,公司战略计划,年度战略规
28、划,根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况组成初步预测报告,经营目标/预算是不可分割的整体过程： 经营目标是从经营活动角度出发，其对象和内容通常为所经营商品的数量、销售额及毛利等一些粗略的财务指标 预算是在经营计划基础上的更为详细的预算，内容有费用、利润、投资回报、资金需求等,预算启动会议，下达公司的总体战略规划,由公司董事长、董事、总裁、各分管副总、总部部长、子公司/事业部负责人参加。,汇总初步预测报告,主要表格：现金流量表、资产负债表、损益表、EVA表,公司业务初步预测报告,全面预算表格,经营计划和预算的制定和审批流程（续）
29、,财务总部,公司高管层 /董事会,总裁办,预算会议,A,编制部门/事业部业务预算和费用预算,部门/事业部预算,各部门 /事业部,编制公司资产负债表、利润表和现金流量表预算,高管层审核公司预算并提出相关意见,部门/事业部预算汇总,“四表”预算,根据公司整体经营目标值进行预算调整,是否需要调整?,是,否,B,通知部门/事业部预算质询会议召开,经营计划和预算的制定和审批流程说明,财务总部,公司高管层 /董事会,总裁办,预算会议,A,编制部门/事业部业务预算和费用预算,部门/事业部预算,各部门 /事业部,编制公司资产负债表、利润表和现金流量表预算,高管层审核公司预算并提出相关意见,部门/事业部预算汇总
30、,“四表”预算,根据公司整体经营目标值进行预算调整,是否需要调整?,是,否,B,通知部门/事业部预算质询会议召开,经营计划和预算计划应由业务单元一线部门制定，财务部门只是提供技术支持和汇总,审核的主要目的是确保预算的目标有相当的高度且实际可行,主要内容：战略规划的第一年目标预算的前提假设主要经营业绩指标及计划为完成预算需要的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求影响目标完成的主要风险及防范措施详细的财务预算计划，主要是“四表”,预算质询会,预算质询会目的： 对各单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标
31、实现,参加人员： 总裁，财务副总裁，公司战略发展总部、营销管理总部、人力资源管理总部、管理推进总部等管理部门负责人，财务计划处相关人员，事业部/子公司的负责人及业务部总经理(只在质询本单位计划时列席),时间： 十一月，三天,会议议题： 财务副总裁宣布会议规则 各部门/事业部呈报本单位的经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务副总裁总结发言，根据公司总体财务目标确定各单位的经营目标，并明确各单位预算修改完成时间表,会议规则： 各部门/事业部的呈报材料图表一律用投影形式，统一格式、页数等 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各事业部规划都有质询权，总裁
32、对修正要求有终决权,需提前准备的材料： 财务副总裁下达会议议程及规则，材料要求 各单位预算计划,提前1周提前2天,会后后续活动： 财务副总裁总结、分布会议关于各部门/事业部计划修改的要求及时间表 财务总部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致,经营计划和预算的制定和审批流程（续）,财务总部,公司高管层 /董事会,总裁办,预算会议,B,各部门 /事业部,董事会审核 公司预算,下达总预算至各个部门/事业部,公司全面预算,部门预算,预算执行的管理和分析,执行部门预算,经营计划和预算的制定和审批流程说明,财务总部,公司高管层 /董事会,总裁办,预算会议,B,各部门 /事业部,董事会审核 公司
33、预算,下达总预算至各个部门/事业部,公司全面预算,部门预算,预算执行的管理和分析,执行部门预算,每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异每季度对各单位的预算执行情况进行考核，在实际差异和计划差异过大时进行干预、调整等,审核的主要目的是确保预算的目标有相当的高度且实际可行,经营计划和预算的制定和审批流程重点步骤总结,预算启动会议,预算目标分解会议,总预算上报公司高管层,预算下达,上交预算,9月,10月,11月,12月,建议预算制定流程时间及步骤安排,今年预算制定流程时间及步骤安排,预算质询会议,经营计划和预算的制定和审批权责划分,业务预测报告,建议,建议,知情,知情,全面预
34、算表格,审核,建议,年度经营目标值,决策/审核,知情,建议/参与,部门/事业部预算,决策/审核,审核,建议,参与,决策/审核,财务总部,各部门/事业部,董事会,公司高管层,公司 预算,决策/审核,建议/审核,建议/参与,审核,建议,建议,参与,营销管理总部,年度经营计划,决策/审核,建议,参与,例示：销售计划和预算的编制 -事业部总经理的责任,主要责任和行动向产品销售经理提供销售量、单价、成本历史和相关数据，并要求产品销售经理分产品系列、分地区对实物数量做出销售统计 根据过去的销售经验、价格政策、广告和促销政策、总的经验状况、竞争形势等，审核产品销售经理销售收入估计的合理性和不利趋势，并指导下
35、属编写销售业务预测报告 参加公司预算启动会议，根据公司对销售业务报告的要求，对报告进行调整和修改 参加公司预算会议，了解总公司经营计划和本公司分解承担目标 编写销售计划和预算： 产品销售经理编写销售计划和相关费用预计 检查销售费用合理性，与销售方案相关性等 把得到审批后的销售计划传达给产品销售经理，并与财务人员共同编写销售预算,年度日程预算启动会议开始的2个月前预算启动会议开始的1个月前预算启动会议后的2周内 预算会议预算会议后的3周内,月度日程,例示：销售计划和预算的编制 -事业部总经理的责任（续）,主要责任和行动参加预算协调会议，接受公司高管层预算质询，讨论预算的调整修订根据股份公司转来的
36、实际和预算销售业绩的比较，分析预算执行差异的原因，并采取纠正行动 根据实际要求提出调整预算的申请,年度日程预算质询会需要时,月度日程下月的第6个工作日前,例示：销售计划和预算的编制 -财务部经理的责任,例示：销售计划和预算的编制 -财务部经理的责任（续）,主要责任和行动参加预算协调会议，接受公司高管层预算质询，讨论预算的调整修订比较实际和预算销售业绩的差异，并上报公司财务总部,年度日程预算质询会,月度日程下月的第8个工作日前,日程安排,管理流程概述,经营计划和预算的含义、目的和主要内容,经营计划和预算的相关流程及说明,经营计划和预算的制定和审批流程,预算的滚动调整流程,EVA计算简要释意,预算
37、的滚动调整现状和解决方案,目前青啤的全面预算原则上不予调整。如遇国家或公司重大政策调整，可考虑对全面预算作相应调整。这种做法虽加强了预算的严肃性，但在某种程度上违背了市场经济对企业快速反应的要求和企业迅速发展和扩张的战略要求。,现 状,进行预算的滚动调整，确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算可执行性。,最 佳 实 践,明确青啤预算滚动调整的程序和周期，明确各部的职责和权利，对预算执行情况进行定期的监督分析，并以滚动预算调整会议的方式进行预算调整的讨论和审批。运用绩效管理体系对预算的执行情况进行考量和约束。,解 决 方 案
38、,预算的滚动调整流程,进行预算的执行情况分析,财务总部,各部门 /事业部,公司高管层 /董事会,总裁办,财务副总审批,滚动预算审批会议,每季度根据经营需要提出预算调整申请,预算执行情况分析报告,预算调整申请表,汇总预算调整申请,预算调整申请表,否,是否同意调整?,是,通知召开滚动预算审批会议,退回财务总部,退回部门/事业部修订,讨论预算调整申请,滚动调整后的总预算,下达至各个部门,预算执行情况分析报告,预算的滚动调整流程,进行预算的执行情况分析,财务总部,各部门 /事业部,公司高管层 /董事会,总裁办,财务副总审批,滚动预算审批会议,每季度根据经营需要提出预算调整申请,预算执行情况分析报告,预
39、算调整申请表,汇总预算调整申请,预算调整申请,否,是否同意调整?,是,通知召开滚动预算审批会议,退回财务总部,退回部门/事业部修订,讨论预算调整申请,滚动调整后的总预算,下达至各个部门,全面预算应进行定期的调整，一般为每季度定期修正一次。当出现预算调整的重大项目时（如由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整），也可对预算进行调整。,由公司董事长、董事、总裁、各分管副总、相关部门部长、子公司/事业部负责人参加。总裁办负责会议材料的组织准备。,根据各部门和事业部的预算执行情况的分析，对预算执行超标一定百分比的部门或事业部进行要求其提供超标理由，并深入分析和核查。分析结果纳入绩效管理体系。,预算执行情况分析报告,预算的滚动调整权责划分,董事会,公司高管层,财务总部,各部门/事业部,预算执行分析报告,知情,建议,审核,预算调整申请表,决策/审核,知情/审核,建议/审核,调整后总预算,决策/审核,建议/审核,建议,知情,谢 谢 ！,
