1、1也谈企业管理运用 ERP 的实践与体会巨化集团 王笑明自 1990 年巨化集团公司成功实施会计电算化以来， “巨财”财务软件从无到有，经历13 年的发展，已逐步趋向完善。目前已在集团公司内各分子公司中推广应用。然随着企业新管理时代和网络时代的到来，现有的“甩帐式”财务软件的缺陷日益明显。即各单位财务核算软件自成一体，物资流、信息流无法实现共享，成为一个个信息孤岛。如何整合实现集团公司范围内子公司物流、信息流共享，提高管理工作的效率，降低集团公司的运作成本，传统的财务软件已无法适应企业发展的要求。为此，巨化集团公司决定适应时代发展的需要，引进新一代信息管理软件 ERP 系统。并确定首期试点任务
2、由电石子公司来配合实施。笔者作为主要参与者之一，对 ERP 系统实施酸甜苦辣有着切身体会。愿提出与欲上ERP 的同行作交流。一、高标准、高起点，选择 SAP R3 为实施支持软件巨化集团公司是一家以化工制造为主、涉及制药、建材、房地产开发、电力供应等众多产业的国家特大型国有企业，属下直接控股子分公司近 40 家，其中“巨化股份”于 1998 年在上证所上市交易。众多的分子公司、复杂的化工工艺流程必须要有一个高度集成和各种强大功能的软件给予支持。经集团公司的多次调研、论证，巨化集团公司最终选定德国恩爱普公司(System Application Products SAP)推出的企业资源计划(En
3、terprise Resources Planning ERP)作为系统集成实施软件。该系统提供包括所有业务领域的业务处理流程的集成方案，主要由财务会计(H)、财务控制(CO)、资产管理(AM)、销售与分销(sD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)、质量管理(QM)、工厂维护(PM)、人力资源管理(HR)、项目管理(PS)、工作流程管理(WF)等功能模块组成。基于巨化集团公司现实需要及实施重点的要求。我们选择了财务会计(H)、资产管理(AM)、财务控制(CO)、销售与分销(sD)、物料管理(MM)作为本次实施的重点内容。二、实施过程化工生产工艺流程的复杂性注定了开发 ERP 系统的艰巨性，但
4、是勤奋努力的巨化人员并没有在困难面前畏惧不前，凭着一股干事业的热情，配合顾问公司从 2002 年 1 月系统规划业务流程到放弃老系统、完全依靠新系统，前后仅用了一年时间，被 11r 业界誉为巨化速度。其中主要过程可概括为三个必经阶段。1、实施准备阶段。首先得对所有的库存物资逐一进行清查盘点，做到帐物相符。按照企业新会计制度的要求对固定资产进行重新分类。其次是根据 SAP 的规则重新设定新的物料编码，并将新旧编码核对相符，以免导错数据。最后是规定时间结点，将所有旧系统原始数据输入新系统。这一阶段是整个系统实施过程中头绪最多，工作量最大，耗时最长，涉及面也最大。此阶段前后共历时 6 个月 o2、模
5、拟运行阶段。数据导入后接着便是对其准确性进行测试，这个时期仍不轻松。首先是新老两套系统同时运行，而且要两头并重。我们要求相关业务部门必须先要确保原有系统数据的按时完成，同时还要兼顾新系统的数据测试。每月月初还要对两套系统余额进行核对，同时分析调整余额差异。因此，每月都有一个补数的过程，且相当的工作量要压在一两天完成，这个时期是系统实施的痛苦期。业务人员普遍感觉很累。这个过程历时也达 6 个月。3、停用旧系统、独立启用新系统。经过 6 个多月的调试与磨合，系统主体功能已基本趋于稳定。主要数据的科学性也初步得到确认，尽管此时仍会有若干枝节问题在使用过程2中暴露出来，但已不影响系统整体的运作，考虑到
6、如果无限延长两套系统并行时间，将会影响员工运作新系统的积极性，有些小问题可以边使用边整改。因此，报经集团公司同意，于 2003 年 1 月 1 日起正式启用新系统，放弃老系统。三、ERP 在企业管理中的具体实现经过一年多的不断提炼与改进，ERP 系统的运用在巨化电石公司已取得阶段性成果，并逐渐显出系统管理特色，即突出以财务监控为中心，以供需链管理为核心，以客户关系为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理。对资金的运用进行全程监控，确保企业资金运用的效率。1、以“供需链”管理为核心。ERP 系统是 对企业物流、资金流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供需链”的管理。基于这一管
7、理思想，2002 年集团公司下大力气对集团内部供需链进行了重新整合。主要是改革仓储系统，取消各二级仓库，所需通用物资统一由物装分公司代理配送。通过计算机及网络通信技术把物装分公司的可供资源与各二级单位需求及其经营活动整合在一起，形成一个完整的供需链。就电石公司而言，这个供需链实现了企业外部与企业内部资源的重组，较好地改善了电石公司物流的运转效率。2、强化了客户关系。由于市场消费的理性化和多元化，同类产品在价格和质量上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得客户的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。电石公司在设计客户关系的管理流程上，将重点突出在销售、市场、营销、客户服务和支持等与客户打交道的前台领
8、域。以往对客户的管理与服务只体现在贸易部门，现在对客户的服务我们通过 ERP 系统将其延伸至生产部门、财务部门等所有系统涵盖的部门。客户的任何请求，都可及时通过 ERP 系统反馈给相关部门。3、加强了财务预算和控制功能，提升了财务监督管理的水平和时效性。ERP 中的财务系统能更好地实现整合后的对象化财务数据的搜集与整理。如成本核算中我们采用标准成本法，实物帐与资金帐同时产生，将物流与资金流进行无缝管理，有效地降低了财务人员的核算工作量，提高了财务数据的及时性与准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手资料。同时系统通过财务与生产、财务与销售、财务与库存等企业各个业务环节的
9、信息集成与共享，最终实现企业人、财、物、产、供、销的一体化管理。从而将财务人员从繁杂的日常凭证输入的简单重复劳动中解脱出来，进行财务分析与控制。4、员工素质明显提高，部门间协调性有所加强，企业管理水平得到提高。结合 ERP 项目，公司进行了多层次的大范围的计算机知识培训，并将 ERP 操作能力与经济责任制挂钩，大大提高了员工学习 ERP 及电脑知识的积极性和责任心，员工素质的提高同时也促进企业管理水平明显改善。四、目前 ERP 系统待深化的问题虽然就目前而言，ERP 在本公司已取得了阶段性成果，但与我们的期望值即降低经营成本，提高企业竞争力的要求仍有不小差距，同时系统本身也有不尽人意之处。1、
10、从管理角度看。目前软件是以进销存为核心展开，对企业高层领导提供的后续服务支持不够，基本上没有用于分析决策，制定规划等工作的功能。2、从服务角度看。开发商缺乏专业化的后续服务。系统投入运行后，开发商由于种种原因对我们就系统运行过程中的一些技术问题，往往得不到及时纠正。最终还要靠财务手工做调整报表，增加财务人员的工作负担。3、对 SAP 软件的理解仍有待深化。 SAP 系统与现行国内财务软件最大的差异在会计科目结构的不同。国内的会计科目的设置，基本上采用分级方式，如一级科目、二级科目、三级科目。而国外财务软件科目体系没有级的概念，所有的科目都是平级。比如国内软件3要查财务部发生的差旅费可以设置为“
11、管理费用一差旅费一财务部” ，而 SAP 系统不论车间还是部门一律进“费用一差旅费” ，然后通过定义成本中心来归集各部门发生的费用。这种分类方法且不论是否符合现行企业会计制度，单就会计核算方式，乍用上让人感觉既难理解又别扭。这仍有待我们在今后使用中慢慢理解吸收。4、ERP 系统的运行成效目前尚无法规规定定量评估指标。目前只能从管理水平的改进、客户满意度的提高来进行定性评价，缺乏科学依据性。五、对 SAP 实施过程中的几点体会有报道称，目前我国 ERP 实施的成功率不及 20，尽管如此，仍有众多的企业在跃跃欲试，可见其魅力所在。如何提高成功实施几率，基本要求很多。如：“一把手”的支持，业务部门的
12、参与，业务流程的重组，开发商与供应商的配合等等都是先决条件。笔者经一年多的亲身参与，更有如下体会。1、正确选择能够提供良好售后服务的咨询顾问公司。选择一个好的软件固然重要，但是选择一个好的具有实际经验的咨询顾问公司更为重要。咨询公司是厂商与用户之间的桥梁，如果咨询公司对企业实际情况了解有限，不能帮助用户重组、规划以及提出有益的建议，只能根据现有软件去生搬硬套，则再好的软件也不能解决任何企业的个性问题。2、导入基础数据时必须慎之又慎。SAP 系统的数据被一次导人后，由于企业旧的系统已经被停止运行，一旦企业业务流程出现了什么问题，将很难找到相应的补救措施，会给工作带来很大被动，甚至给企业造成重大损
13、失。因此，避免的办法是导入前工作一定要细致，确保数据万无一失。另外，尽可能避免一次导人数据，最好是采用分阶段导入，先在核心模块或核心流程导入，待测试修正完善了，然后在整个系统铺开。有利于提高系统实施的成功率。3、大型企业的 ERP 实施项目，应当寻求 IT 项目监理。众所周知，一个重大的建筑工程项目，必须由项目监理公司进行监督施工。而企业花了同样代价的 ERP 项目，竟没有专业机构对咨询公司的施工质量进行监理。咨询公司的开发能力也没有机构进行评估，以至于一些咨询公司在拉项目时往往王婆卖瓜，空许诺言。一旦项目到手，却是江郎才尽，反误企业大事。据悉，2002 年信息产业部已颁布并开始实施信息系统工程监理暂行规定 ，这对完善 ERP 应用体系，规范 ERP 市场，提高 ERP 应用水平，进而推进我国企业信息化建设进度是非常必要和有意义的。4、从企业外部环境而言，国家应该从现有的成功范例中筛选出具体例子，加以推广。ERP 实施成功的例子凤毛麟角，失败的原因各有不同，但成功的经验或者说成功者所创造的条件应当都是相似的。在组织经验推广方面，国家主管部门或行业协会似乎责无旁贷。
