1、项目总经理培养班之 项目总经理角度的人力资源管理 主讲人:黄智2012年3月25日于成都,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,项目总经理的人力资源管理观念,人员管理的常见误区人员管理的目的、价值、内容中高层管理者在人员管理中的责任,项目总经理在人员管理中的常见误区,项目总经理人员管理的目的、价值？,龙湖的人力资源管理体系,项目总经理在人员管理中的角色,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二
2、、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,什么是龙湖的操心员工？,“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。,龙湖操心员工修炼的秘诀！,选人敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标激励 榜样 。,选人专业、学习 入职培训和转正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议 。,人才标准 经验数据 原则管理 工作梳理 转正答辩 工作中辅导和总结 案例教
3、育 总结表彰 。,龙湖的典型措施,个人能力,方法标准,个人意愿,龙湖用人理念：“1234”、“以人为本”,龙湖倡导的行为（摘录）,持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。 对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶” 对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。 员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。 进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。 高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员工的特点。 给上级做工作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。 内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。 对新员工，尤其是应届毕业的新员工，在入
4、职初期要有特殊关怀。 可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。 在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。 将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）。 即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。 做重要业务讨论时，职位最高的最后发言。 。,龙湖反对的行为（摘录）,下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭。 把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”为公司文化。 把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化” 为公司文化。 领导出现都带个“打下手的”，自己负责“宏观地说”，别
5、人负责“具体地干”。 “现在的年轻人不行”的论调。 只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。 超越了一般意义上的谦虚要求，要求员工“夹着尾巴做人”。 年会表演等非严肃活动中不敢“恶搞”领导。 领导不下班，下属就不敢下班。 领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”。 老婆在产房，自己还在工作岗位上。无急事老打电话叨扰在休假中的员工（除非个人明示可以随时联系他/她） 。 。,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理
6、结合 四、回顾大家的问题,项目总经理实施绩效管理的目的、价值？,绩效管理的误区和“真相”,大多数的公司（包括世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上没有（ ）的绩效管理方式绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来地产行业不成熟，缺乏普遍的指标库、客观的行业数据经理通常知道他们的下属做得如何，他们只是没有不愿说出来，却借口或依赖公司给出明确的标准来评价下属如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效绩效指标最重要的功能是为了指出工作重点，并不是考核绩效的好坏往往是员工之间相比较而言的,绩效管理不仅仅是绩效考核,目的,过程,方法,关注点,结果,
7、不同绩效管控重点与管理思路,绩效是检查考核出来的？,绩效是过程管制出来的？,绩效是规划和设计出来的？,绩效是持续改善出来的？,A 企业业绩=(CDP),项目总经理需要掌握的绩效管理要点,绩效管理实施的主要流程及要点,1. 绩效管理策划,2. 绩效管理执行,3. 绩效监控与评价,4. 绩效沟通与改进,绩效体系 沟通,绩效方案 制定,营运 流程 执行,绩效 方案 执行,按计划 跟踪,绩效 评估,评价 结果 沟通,绩效改进,绩效 目标 体系 建立,绩效 指标 体系 建立,5.评估结果应用,激励,主要工作,输出,依据战略目标确定关键成功因素KSF 确定组织分工 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自
8、上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用,KPI体系文件 绩效管理方案,按照方案要求执行 按照流程管理体系执行 必要时进行流程、组织、资源的改进,方案执行记录 流程执行记录,跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下的绩效评估,绩效跟踪记录 绩效评估记录,与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI体系改进,绩效沟通记录 员工工作发展计划 绩效改进方案 KPI修订,评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用,福利薪酬结构,使命与宗旨,经营理念,公司经营目标,职能分工,部门职能,部门常规性目标,共同愿景,部门重点工作,部门重点目标,公司战略策略
9、,部门年度目标及计划,1.重点工作计划,2.经常工作计划,个人目标、指标,个人计划及执行,企业绩效管理体系,公司组织架构,回顾、评估、修缮、,薪酬、晋升等应用,绩效管理的核心“机密”,龙湖绩效激励体系设计的7大特点,绩效目标制定的SMART原则,具体的（Specific）目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？ 相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？,管理者日常绩效辅导典型的问题,绩效面谈自检表,绩效评价与反馈面谈的原则,绩效结果应用的本质？,创造（
10、）的组织文化，提升个人及组织业绩！,现绩效不佳者 1525,失败者 510,表现尚可 2540,中坚力量 2530%,表现尚可 2540,最佳者 1015,中坚力量 2530,能 力 和 潜 力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,龙湖对员工的评估工具绩效九宫图,常见绩效结果的应用领域,评优,通报,表扬,晋升,典型,培育,淘汰,批评,薪酬,奖金,。,比如设立评比奖金，如各个项目的样板区效果评比、交付率评比、质量评比、节点计划达成率评比、销售额评比、知识管理竞赛等；对于每项评比均设奖金，对于区域前三名给予奖励，并随时在OA上公布评比结果，奖金额度较大；竞赛结果除了与奖金挂钩、及时公告外，还与个人晋
11、升等挂钩。,龙湖区域公司的竞赛和激励,绩效结果应用的提醒,不局限于考核,不要业务和管理两张皮,不仅与钱挂钩,要反馈沟通,要所有干部做绩效管理,要用面子管理,不要不痛不痒,也要有严厉措施,绩效管理实施的新“五拍”运动,对地产绩效管理的关键提醒,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,外部变化,市场竞争导致（ ）不断提高,人们的观念倾向于个人（ ）化,激励员工的价值,组织激励员工的方式？除金钱之外,榜样激
12、励 目标激励 授权激励 尊重激励 沟通激励 信任激励 宽容激励 赞美激励情感激励 竞争激励 价值激励 惩戒激励,典型的非金钱正激励措施,激励他人的提醒,影响个人需求的部分可见因素,研究个人性格的工具很多,P.D.P.成功特质诊断系统,P.D.P天赋特质诊断系统是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的领导风格探索诊断系统，美国P.D.P.成功特质诊断系统迄今已运用于全世界3000万人次以上案例；且已有1000万有效人次的特质有效指标，是目前知名企业在人才运用上的最佳侦测工具。,P.D.P.成功特质诊断系统,老虎型 权威导向 重实
13、质报酬 目标导向,孔雀型 同理心强 擅长言语表达 自我宣传,无尾熊型 爱好和平 持之以恒 忍耐度佳,猫头鹰型 喜欢精确 重视专业性 循规蹈矩,变色龙型 协调性佳 配合度高 团体的润滑剂,代表人物？,不同性格的典型倾向,1,无尾熊 亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵,孔雀 热情,冲动,愉快,幽默,善言辞,鼓动气氛,精确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典 猫头鹰型,锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力 老虎型,理性,微观,宏观,感性,世界上有%的人与你不同，如何去了解他人,不同国家比例有所差异,老虎型 15%,孔雀型 15%,无尾熊型 20%,猫头鹰型 20%,变色龙型 30%
14、,特别提醒,世界需要猫头鹰型,工作忙乱时细微的观察。 思维缜密，始终如一的处事目标。 只要事情值得做，必定有做好的决心。 任何事都做得有条不紊。 追求完美。 创造精品。,其喜欢的工作方式,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的,面部表情少 行动谨慎 准确语言,注意细节 语调单一,与其的沟通技巧,注意细节 遵守时间 要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟 少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触 使用专业术语时要准确 多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,让猫头鹰型快乐起来,不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划，尽快行动适度放宽对人对己的要求,世界需要老虎型,
15、当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。 当别人正在迷惘时，他有着决断力。 他的领导才能会带领我们走向美好。 在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。 面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。 面对批评，他会仍然坚守自己的立场。 当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。 面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。,果断, 独立, 有能力, 有作为有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力语言直接,其喜欢的工作方式,回答一定要非常简洁； 可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高； 最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果； 要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间； 说话时声音要洪
16、亮，充满信心，语速一定要比较快； 一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果； 要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说； 要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的。,与其的沟通技巧,让老虎型缓和下来,学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉,世界需要无尾熊型,稳定地保持原则。 耐心地忍受惹事者。 平静地聆听别人说话。 天赋的协调能力，把相反的力量融合。 为达到和平而不惜任何代价。 有安慰受伤者的同情心。 充满着决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。,合作 友好 赞同 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁但短暂
17、的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片,其喜欢的工作方式,重双方良好关系，他们不太看重结果，与他沟 通时，首先要 建立友好的关系。 要对他办公室的照片及时加以赞赏 要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近 说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。 注意同他进行频繁的目光接触，每次接触的时间不长，但频率要高,与其的沟通技巧,让无尾熊型振奋起来,尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受抓紧开始行动要有主见，学会拒绝,世界需要孔雀型,遇到麻烦时带来微笑， 身心疲惫时让你轻松。 聪明的主意令你卸下重负， 幽默的话语使你心情舒畅。 希望之
18、星驱散愁云， 热情和精力无穷无尽， 创意和魅力为平凡涂上色彩。,外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的,丰富动作、手势、表情 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品,孔雀,其喜欢的工作方式,声音一定要洪亮，和他一样充满热情，活力； 要有一些动作和手势 与孔雀型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样？” 要重感情和体会他的感受 孔雀型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。,与其的沟通技巧,让孔雀型统筹起来,学会聆听，少说一些关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划
19、，并切实执行,世界需要变色龙型,他们在新环境及文化冲击时，能充分溶入并调适良好； 会对其跟随者及拥护者负责； 与别人打交道时，他们会调整自己适应对方； 比较倾向中立，不会趋于极端； 对不同年龄、文化、种族的人，具有整合功能 其沟通方式是天生的谈判、协调人才,灵活的 适应快的 配合度高 演什么像什么,性情中庸；立场中立 往往没有预设立场 常调整自己的角色 没有敌人是他们的最高指导原则,变色龙型,其喜欢的工作方式,一般无特别注意，因为他们多数时候能适应你； 注意引导其方向； 注意引导说出其真实想法； 注意提醒他们精确性。,与其的沟通技巧,注意相互之间的沟通,各种性格特点的人应该学会说的一句话,老虎
20、型,无尾熊型,孔雀型,猫头鹰型,I AM SORRY,HOW ABOUT YOU？,THAT IS RIGHT,NO,关于激励的提醒,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,管理者为什么要育人？,从个人经历看龙湖对员工的培育,深度？,投入？,起点？,坚持？,公司入职,部门上岗,转正答辩,工作辅导,竟越培训,总结大会,外出考察,北京拓展,多次内外训,内部MBA,专业咨询,。,性格测试,从公司组织角度看龙
21、湖对员工的培育,管理者在其中 的角色？,培训费,轮岗,折腾,非福利,成长奖,教练奖,。,赛马,“H”通道,考察,案例教育,关于育人的提醒,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,为什么我们招不到合适的人才？,如何识别那些说的头头是道，但是不会做？,关键行为事件面试的原理,行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中表 现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中
22、发挥领导力,关键行为事件面试技巧的核心,最骄傲？最困难？最尴尬？获奖？ 升职？ 人生转折点？申请表中含金量高的事件？,背景任务、行为、结果（STAR）,在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位） （比较任务、措施、结果）,1,2,3,引出关键事件,利用事件追问,借此判断其能力,关键行为事件面试技巧-面试STAR,Task：当时的任务是什么？整体任务是什么？你的角色和定位？ 是领导交办还是你主动申请？Situation：情况怎么样？ 背景如何？ 主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？Action：你做了什么？ 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？
23、 你个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？ Result：结果怎么样？ 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？,关于选人的提醒,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,管理的太极模型,事,人,必须,习惯,意愿,事,人,能力,达成目标的三大核心管理能力,自我管理,事的管理,人的管理,通常所谓的人员管理能力多数是 （ ）的结合！,我们过去人为地将一些事进行了区别，并限制了自己的 （ ）！,业务与管理 本来就是（ ）,主要内容,一、项目总经理的人力资源管理观念 二、龙湖地产如何打造操心员工 三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合 四、回顾大家的问题,谢谢您的聆听祝您及您的企业事业蒸蒸日上实战派地产顾问有限公司,
