1、优化关键流程 提高组织绩效-流程设计与优化理念培训,机 密,盛高管理咨询（上海） 徐 沁,讲于流程之前,前言,目 录,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,企业的发展阶段：,企业的发展阶段（续）,企业的发展阶段（续）,企业流程管理的相互制约因素,制定年度经营计划,组织结构的梳理和优化,建立职位体系,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（招聘甄选）,战略规划的设计（3-5年）,工作描述
2、,职位说明书,岗位价值评估,企业使命,企业远景,KPI关键业绩指标法,工作分析,流程优化,认识流程,流程优化的必要性,1,2,流程优化的成功要素,3,目 录,流程是什么-从生活中认识流程,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,小王的一个早晨,到银行存钱,取号,填单,等待被叫,交给柜台服务员,等待办理,办理完毕，服务评分,看电视早新闻,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,2分钟,1.业务洽谈： （1）设计作业流程解说； （2）客户基本要求讨论； （3）收费方式的提出。 2.签订委托设计合约（初谈）： （1）进行实地测量记录。 （2）绘
3、制平面、顶面初步方案。 （3）设计初步方案沟通和定稿。 3.全套方案设计（深谈）： （1）绘制设计详图； （2）设计图沟通和定稿； （3）拟定预算书。,4.预算、材料定稿（细谈）： （1）建材适用性讨论； （2）工程预算书确认； （3）建材表拟定。5.签订工程合同书： （1）签订正式合同书； （2）图纸传送工程部备案； （3）备料。,装修流程,流程是什么-从生活中认识流程,6.进场准备： （1）对居室进行检测，对墙、地、顶的平整度 和给排水管道、电、煤气畅通情况进行检测，并做好记录，交付业主（代理人）签字认可。 （2）材料准备，列材料清单，与备料部门协调。 （3）人员调度，确定施工人员，明确工
4、地负责人。 7.按时开工： （1）按合同确定日期开工； （2）设计师、施工员、水电专员现场指导。,8.施工进行中： （1）材料配送现场； （2）严格按图施工； （3）施工员监督验收； （4）设计师现场协调。9.竣工总验收： （1）对已装饰装修的居室逐室逐项进行清理打扫； （2）按有关验收标准进行验收（如需要整改， 再进行检验）； （3）根据实际装饰装修工程量进行总结算， 10.售后服务： （1）签发装修保修单。提供管线电路图、设备 产品的保修卡。 （2）设立家庭装饰装修工程档案，安排定期对用户进行联系访问。,装修流程,流程是什么-从生活中认识流程,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（proc
5、ess）？,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并联，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,人员 设备 物料 技术 顾客需求 资金 训练,增加附加价值 的活动,产品 服务 资讯,流程的层次,业务流程管理是对组织
6、中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,需要将流程进行分级处理,一级流程,二级流程A1,A11,A12,A13,A14,A15,A16,A17,三级流程A14,A1 A2 A3 A4,A141,A142,A143,A144,A145,A146,一级流程的关键影响因素可根据需要作二级流程进一步分解,A,B,C,D,E,F,G,流程的层次,sample,从价值链中看管理流程和业务流程的重要性,流程的原理,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,根据价值链原理进行流程分类,.,管理流程,经营流程,企业基础设施、服务管理
7、研发（客户、市场）管理 质量管理 人力资源管理 资金（成本）管理 信息管理,战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化,立项 策划 设计 采购 施工管理 销售 服务,战略流程,根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现。 按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。,举例：,流程的涵盖范围,三者关系,战略流程,经营流程（业务流程）,保障流程（管理流程）,战略流程决定经营流程（业务流程）的方向； 保障流程（管理流程）是战略流程和经营流程（业务流程）的基础。,企业必须建立为客户创
8、造价值的流程管理机制,举例：修手表,流程管理的三个层次,规范流程 优化流程 再造流程,什么是流程 流程的构成要素和特性 流程管理的意义 流程管理的三个层次,回顾：,认识流程,流程优化的必要性,1,2,流程优化的成功要素,3,目 录,流程管理是企业工作规范的管理杠杆支点, 但不是全部,企业 股东,管理者,员工,流程管理,是一种系统的管理思想。 流程目标是组织战略目标的分解，是战略的具体表现形式。 识别和培育企业成功的关键因素 。 消除企业管理中的 “盲区” 。 流程图是管理者的语言 。,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”妻子：“当然可以，来几个人，
9、几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。，你看可以吗？” 妻子：“没问题，我会准备好的，” 妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 作油。发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。 打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” 妻子：“这有一个坏的，换一个。”回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。妻子发现拔鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能就
10、来不及，于是决定在楼下的餐厅里买现成的。,生活中的流程管理,下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。” “好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。” “好的，肯定让你们满意。” 鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。” “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在
11、带几个朋友回家吃饭可以吗？” “不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。” 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向） 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花
12、汤。，你看可以吗？”（商务沟通） 妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认） 妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 作油。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价） 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购） 妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。（工艺路线），厨房中有燃气
13、灶、微波炉、电饭堡。（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。,生活中的流程管理,下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。” （紧急订单） “好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（呵呵，不能并单处理） “好的，肯定让你们满意。”（订单确认） 鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购） 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我
14、是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购 委外单跟催） “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款） 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货） “不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期） 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设
15、备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核） 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要） 现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！,生活中的流程管理,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员
16、，建立按“职能分工”的“科层制”管理,流程优化的提出-科层制管理的产生,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,典型的“科层制”管理模式,业务处理流程,对上负责,对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。,每个员工只取悦的是自己的上级，因为上司掌握员工的地位、薪
17、酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢领导 职能部门已专业分工，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把全公司的利益放在一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了企业的大量精力 为了加强内部管理，企业要建立大量的制度和审批手续，但几乎找不到几条是为了更好的、更快向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式 员工追求的是当官，一旦升迁，地位、名义、薪酬均将大为改观，否则人微言轻，一切名义，待遇无从谈起，在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子 公文旅行、
18、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对极控制是企业及其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放其上，却忘了企业的真正生存目的是什么,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战,传统的管理向来注重职能层级机制,BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客,研究与开发,生产,销售,研究与开发,生产,销售,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战,官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗,科层制的两大致命弱点,引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,电子商务时代对“科层制”管理模式提
19、出挑战,为什么要实施流程优化?-外部环境的变化,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加
20、入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,手机行业,手表,狗不理包子对麦当劳,为什么要进行流程优化-顾客的要求,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说“我马上要“。,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,Time (时间)Quality（质量） Cost（成本） Service（服务）,举例：戴尔电脑的成功经验,举例：网上买书,经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行
21、一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础.,围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值 组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。,为什么要实施流程优化?-企业自身必须求变,组织应依据什么标准来改造组织内部流程,流程通过流程管理得以实现价值,1. 企业的使命是为顾客创造价值,4. 流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从流程的视角来理解管理,流程再造，管
22、理的第三次革命 科学管理、全面质量管理,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著的（Dramatic）改善”。,BPR的定义,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,认识企业特性与核心流程,根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型 产品驱动型：依靠手中掌握的
23、核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业; 如可口可乐肯德基以及大型连锁超市,新产品研发流程客户关系管理流程销售渠道拓展流程,企业特性,核心流程,按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：飞机制造业、出版业、专用机械设备 按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服装、鞋子等行业的OEM企业都是 备货式产销特性企业：如食
24、品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预测 部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工业产品、机床、电器,订单式产销特性企业,认识企业特性与核心流程,业务流程优化的构成要素 组织架构,确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定新组织架构中所需的专有技术,寻找出最利于流程管理的组织形式,人体: 心脏的位置,业务流程优化的构成要素客户满意与愿景目标,确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式
25、掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案,以客户的 满意度为中心,业务流程优化的构成要素 转变促成,明确沟通的需求与载体 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行 为的手段或载体,使每一位参与者都能适应流程的转变,业务流程优化的构成要素 绩效考核与标杆,确认流程成功的关键因素，并发
26、展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心,激发出流程改进的最大绩效,总结：流程优化的作用,流程优化：姚明在前场拿球后并没有马上传球或投篮，首先是吸引对手的注意，等麦蒂从底线插入后，姚明在第一时间从自己头上用双手将球妙传给麦蒂，助攻后者扣直接蓝得分；减少流程中的不增值环节：邓肯在前场抢
27、到蓝板球后，没有象有的球员习惯性的那样先将球拿下来，而是在拿球后直接在空中高手投篮，一方面节省体力，更重要的是，将球先拿下来再往上送的这个过程是多余的；提高客户响应速度：纳什在球场的中线附近将球传到对方蓝框上空附近，进攻球员空中接力，起跳直接从空中拿球扣蓝得分；,篮球场上的流程优化,概念区分9000质量体系,质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。,管理职责,资源管理,产品实现,顾客和其他相关方要求,顾客和相关方满意,产品,质量管理体系的持续改进,测量、分析过程,输出,概念区分 9000质量体系与流程管理体系的关系,9000质量管理体系 质量
28、管理是企业管理工作之一； 体现预防思想，通过管理来预防质量问题的发生； 一般由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程构成； 强调持续改进； 一般不试图改变现存的组织结构；质量管理体系不以价值作为衡量标准。,流程管理体系 是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容； 体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度； 一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成； 渐进的持续改进或革命性的变革； 一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理； 流程是以价值为核心的。,流程管理与ISO9000体系冲突么？,ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化
29、；在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。,业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,业务流程优化的主要工作,评价企业现有的业务流程状况甄选关键的流程 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈或效率控制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解,流程运行评估和再修正,P-计划,D-行动,C-检讨,A-调整,某重型卡车制造公司关于月度生产计划制定的业务流程的变迁过程,月度生产计划制定流程之1,1998年前
30、,1、计划部根据客户订单结合市场预测 编制月度产品交付计划,2、生产管理部根据产品交付计划 编制整车总装配作业计划和关键总成生产作业计划,3、各生产分厂根据整车和关键总成计划 编制分厂生产作业计划,客户订单,计划部相关职责： 制定销售计划 制定生产计划,生产管理部相关职责： 制定公司级生产作业计划 (产能平衡),生产分厂相关职责： 制定分厂生产作业计划,1998年以前，适应计划经济的要求，标准的国有企业管理模式。 经营计划部负责销售工作，没有专门的市场部门，市场开发工作基本上缺失，只是等订单上门。,月度生产计划制定流程之2,1998年,2、计划部汇总各市场部门的销售需求，根据产能等综合平衡 编
31、制月度产品交付计划,3、生产管理部根据产品交付计划 编制整车总装配作业计划和关键总成生产作业计划,4、各生产分厂根据整车总装配计划和关键总成生产计划 编制分厂生产作业计划,客户订单,1、市场部门（出口部、军品部、民品部） 编制各自的月度产品销售需求计划,生产管理部相关职责： 制定公司级生产作业计划,生产分厂相关职责： 制定分厂生产作业计划,+市场部门相关职责： +制定销售计划,计划部相关职责：制定生产计划 X制定销售计划,2 、为了适应市场竞争的需要， 公司1998年新设立了三个专门的市场部 门：出口部、军品部、民品部。,月度生产计划制定流程之3,2001-03年,1、市场部门（出口部、军品部
32、、民品部） 编制各自的月度产品销售需求计划,2、生产管理部根据市场部门的销售需求计划， 编制产品交付计划、整车总装配作业计划和关键总成生产作业计划,3、各生产分厂根据整车总装配计划和关键总成生产计划 编制分厂生产作业计划,客户订单,生产管理部相关职责： 制定公司级生产作业计划 + 制定生产计划,市场部门相关职责： 制定销售计划,计划部相关职责： X制定生产计划,生产分厂相关职责： 制定分厂生产作业计划,3 、竞争越来越激烈，客户对产品质量、价格、交货期、服务等都越来越敏感。例如，客户10天内要货，如果公司20天才能交货，客户肯定会跑掉。在2000年，为适应新的变化，民品部改称销售公司，内部专门
33、设立应用工程部（由技术人员组成）、大客户部和售后服务中心。,月度生产计划制定流程之4,2005年,1、市场部门编制各自的月度产品销售需求计划 （在ERP系统中操作，录入销售订单和预测信息）,2、生产管理部根据销售需求信息（ERP系统直接获取） 编制主生产计划（产品交付计划）,所有零部件的生产计划自动生成,客户订单,ERP系统,生产管理部相关职责： 制定生产计划,市场部门相关职责： 制定销售计划,生产分厂相关职责： X制定分厂生产作业计划,管理是一个渐变的过程,业务流程，根据企业和市场的情况，首先是进行“大的业务活动”的调整和界定，然后再有具体业务活动的逐步适应。 业务活动，在大的业务活动调整后
34、，相关的工作方法和工作标准不断细化，在经过一段时间的运转后才能固化。,新员工入职培训及相关人事管理流程,公司其它职能部门,总裁,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价*,作出调整安排*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业文化导向培训,主持业务导向培训*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续,就试用期人员的转正、晋升作出审批,人力资源经理,主持业务导向培训,进行试用期工作表现评价,作出调整安排,*适用于公司职能部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员,就试用期人员的转正、晋
35、升作出审批*,调整,举例：,新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表,交付品,流程步骤,参与部门,责任,人员录用及报到,审议意见,人力资源,人力资源 总裁,人力资源 公司其它职能部门,人力资源,公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等,办理录用及报到手续,汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源,通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整安排,发放文件,发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件,培训计划，培训记录表,人力资源 公司其它职能部门,组织培训 参与或主持培训,组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训,新进员工试用期考察
36、表,人力资源 公司其它职能部门,组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价,试用期考察,汇总考核结果，对试用期人员的转正作 出审批,安排调整并办理相应手续,-,-,举例：,案例1：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,某电信企业客户服务流程-变革后,客户,客户联系部门,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了
37、关于客户的宝贵信息。,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？,案例2：净水配送公司业务流优化,净水配送公司原有流程,生产车间,水站
38、,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心 控制中心,净水配送公司改造后的流程,案例3：如何帮助小张尽早买到车子？,提交购车申请,销售部审核,贷款部处理申请,银行进行资信调查,银行放款通知,客户部通知客户提货,认识流程,流程优化必要性,1,2,流程优化的成功要素,3,目 录,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责
39、,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系,流程再造的阻力,阻力来源,原因,企业高层管理者,1,、担心地位下降,2,、担心失去控制权,3,、不愿冒风险,4,、思想僵化,中层管理者,1,、不愿失去部门利益,2,、担心失去晋升的机会,3,、失业的威胁,一般的基层人员,1,、无法适应新流程的要求,2,、担心收入下降,3,、不愿改变社交圈,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点14)缜密的实施策略 (要点510)有效的项目组织及管理 (要点1115)主动的变革管理 (要点1620),业务流程重组实施的要点,明确目标及投入，保证生
40、产与经营人员的参与,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1：,要点2：,要点3：,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,所有相关部门参与,要点4：,缜密的实施策略,考虑使用“试点改进推广”方法,要点5：,业务流程重组不可能一步到位，要
41、通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6：,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7：,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8：,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9：,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化。,集中精力，力求早期显现成果,要点10：,业务流程重组早期显现成果有利
42、于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,有效的项目组织及管理,实施配套的组织变革,要点11：,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12：,企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,密切跟踪项目进展,要点13：,拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14
43、：,基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15：,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,主动的变革管理,寻找合适的高层支持者,要点16：,项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点17：,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18：,要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。,与利益相关者持续沟通,要点19：,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20：,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,
