1、1,金盛国际集团高层管理人员培训,徐沁 博士 盛高咨询 董事长 13305417506 Email:sg-,-打造卓越的高管团队,交流内容,第一部分 高层管理人员面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态第二部分 高管团队的构建要素 统一的战略与价值导向 高效的组织与流程体系 过硬的管理技能与角色定位 有效激励,3,“不谋全局者，不足以谋一域，不谋万世者，不足以谋一时”,孙子兵法,4,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理一定需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,5,为何在企
2、业初级阶段，连连运用有效的手段在新的环境和条件下的功能有限；原有的能人悍将随着组织规模的扩大、部门的增多发挥的价值越来越低；为何以前决策速度快，执行很到位的兄弟们现在是没有了执行力；为何别处用的很好的人在我的企业就是水土不服？为什么看起来很容易、很清楚的事情真正做起来就有了那么多的不可控？为什么原有同心同德的团队今天会同床异梦？,透过三国，来看管理,6,7,蜀刘的管理,“桃园结义” “三顾茅庐”、引入“海归”马超 “我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物 摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待遇留
3、人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏，缺乏中层干部 动脑筋的干部“有反骨” 绩效系统不完善 法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部 魏延的悲剧 “华容道”与“失街亭” 鞠躬尽瘁，死而后已,董事长： 刘备阿斗 CEO: 诸葛亮、姜维,8,东吴的管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜” 推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长： 孙权 CEO： 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人，拥有人才却没有竞争机制授权式管理、,江东人才济济, “舌战群儒” 终身制聘用，高管人员通 常2代、3代人服务于东吴 高层人
4、员死了，也为他们 穿素服，就好像自己的亲戚 去世一样,没有实现家族化向职业化转变,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,用人不疑，疑人不用,9,曹魏的管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集挟天子以令诸侯 在建安15年发布求贤令 指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。” 留徐庶、过五关斩六将 烧书简与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长： 汉献帝曹丕 CEO: 曹操司马懿,利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用 忌讳“功高盖主”，
5、依靠组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,10,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,11,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,任务,12,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,高层管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞，心态平和。,13,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，决策者、管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整
6、而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 - 盛高咨询,交流内容,第一部分 高层管理人员面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态第二部分 高管团队的构建要素 统一的战略与价值导向 高效的组织与流程体系 过硬的管理技能与角色定位 有效激励,15,15,面临的问题：,有了一定的基础后，面临机遇高速发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：明确了战略，却无法进行有效的落实规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；大家的收入越来越高，但满意度却越来越低；各路精英荟萃，人才济济但是价值观越来越难统一
7、；老总协调会议一个接一个，事务太多无法兼顾，呕心沥血； 。传统的价值观、管理流程与组织系统、绩效与激励体系在现实中已无法满足企业发展的需求,16,16,管理变革的认同错位,决策层感受到 市场的变化 竞争的压力 生存的危机 变革的必须下面的管理者是否有相同的感受？ “有感受，感受就是老总越来越看不惯我们这些老人了，空降兵满天飞” “老总现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲的话我们越来 越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了，” “我们也知道底子差，但是光给我们念“紧箍咒 ”也不解决问题呀？路在何方？”我的天，下面的感受竟然是这些？决策层真是苦命！,17,17,企业
8、不同层级管理者的关注点不同导致 各级管理者的工作重心不同,因为,所以,企业决策人 品牌信誉、市场份额、持续发展 、社会责任 发展规划、结果检验企业中高层 完成任务、地位认同、待遇增加 、权责配置 目标计划、团队建设企业基层 环境舒适、工作稳定、氛围融洽、 收入保证、 计划实现、信息反馈,18,18,透过上述一些值得关注的现象，我们发现必须有一种可以将各个层次、系统 、要点进行有机整合的方法来操作，才可以使企业这台越来越复杂的机器运行的更好，这所谓的“方法”源自于三个方面！,19,一个高效的企业高管团队必需：,正确的理念,有效的技能,科学的技术,卓越团队,明确的使命和远景 清晰的战略和目标 激情
9、、和谐的文化 。,高效的组织与流程 明确的责、权、利 绩效分解、激励机制 授权办法、管控体系 信息网络建设 。,角色定位 沟通、协调 时间管理 组织计划 指导监察 危机管理 。,20,20,团队的特性,统一的方向性,21,盛高观点：举例人力资源管理战略实施流程,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI） 平衡计分法（BSC）,22,案例：某企业原组织架构图：,投资发展公司,
10、工业发展有限公司,物业管理有限公司,大酒店有限公司,柯桥中心幼儿园,国际医疗保健中心,工程部,合同预算部,总经理,人力资源部,财务部,设计部,销售部,材料部,股东大会,董事会,监事会,财务总监,投资开发部,副总经理,分公司,房地产开发有限公司,房地产开发有限公司,上海地产开发有限公司,办公室,绩效薪酬委员会,副总经理,副总经理,副总经理,永祥建安有限公司,23,面临的主要问题：子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子公司的控制能力,董事参与经营，监督权的行使失去意义； 没有完善的汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。,强调子公司独立性，对派出董事管理能力弱，导致对子公司控制不够,24,信息资源
11、分散，集 团与各分子公司之间、 下属公司之间信息交 流少，共享程度差,市场、销售等方面下属公司各 成体系， 资源（如 人力资源） 难以共享,集团公司战略职能没有充分 发挥，对下属公司的指导 能力弱,下属公司资 源争夺矛盾突出， 甚至出现相互拆 台现象,各公司管理水平 参差不齐，而管理 人才流动难度大,下属企业之间各自为政，难以实现资源共享，发挥协同效应,集团公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协同效应,25,某资产配置结构来看，现有的资产分布结构与理想资产配置模式的分布有一定的差距,资产理想配置模式,资产分布现状,战略 指导型,战略 控制型,财务 投资型,经营型,战略重要性,资产持有比例,
12、控股,参股,低,高,战略 指导型,战略 控制型,战略重要性,资产持有比例,控股,参股,低,高,资源未集中于核心产业，且集团缺乏足够的精力进行管理,失控风险,财务 投资型,经营型,集团缺乏控制能力,50%,50%,26,集团内存在广泛的兼职现象，随着公司的不断发展，兼职的弊端开始凸现出来,原来的优势正逐步成为劣势，现在需要保护的已不再是原来的绍兴公司，现在需要考虑的是整个集团的全局和未来发展,董事长兼任上海公司总经理,但实际上很少过问集团的日常经营,这样既会影响下属的工作积极性(升迁空间受限),又会带来考评关系的混乱(总裁领导董事长),在公司章程中对总裁的职责有详细的描述,但实际上,总裁绝大多数
13、时间不在总部办公,其主要精力也都集中于绍兴和杭州公司,更象是在履行一个子公司总经理的角色,北京公司总经理由集团公司副总兼任，而目前子公司内几乎所有的工作均由副总经理负责，兼任的副总没有起到相应的作用。,27,高管各兼一个下属单位总经理： 会首先注重本团体利益，难以从全局出发考虑总公司的经营活动，导致股份公司没有实际意义上的总经理、副总经理； 不易划分责任，管理层次混乱 身兼数职，不便于考核 顾此失彼，岗位职责不能发挥,数据来源：员工调查问卷,多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展。 员工认为会导致管理层次混乱， 容易导致什么都管，什么都管不好，顾此失彼,董事会,总裁,副总裁,副总裁,
14、上海公司,杭州公司,董事长,北京公司,子公司,这种分工方式不利于集团总部职能的发挥,28,面临的主要问题：集团总部职能缺失难以形成对个分子公司有效的支持,如何 定位,设计规划大部分精力用在绍兴公司,投资部只有一人，职责难以充分发挥,财务部只是从事集团记账和财务报表汇总,工程部陷于绍兴公司日常事务，对其他公司无法提供支持,人力资源职能基本没有,集团总裁很少精力用于集团,进一步弱化其职能，还是？,销售与各分子公司是资源争夺关系,29,基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡性组织框架（200506年）,经营型公司,战略控制型公司,非核心业务,战略指导型公司,财务投资型公司,
15、核心业务,分公司,上海公司,酒店,大酒店,工业公司,物业公司,幼儿园,商务大厦,国际医疗,兴化项目,小校场项目,世贸项目,北京项目,北海项目,轻纺城项目,董事会,执行总裁,投资委员会,审计委员会,薪酬委员会,审计部,财务金融部,行政法律部,人力资源部,总裁办,投资发展部,工程预算部,党委工会,集 团 总 部,分 子 公 司,执行,决策,永祥建安,30,虚拟组织,“可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上
16、。,由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外部、人事外部、IT外部、财务外部 案例：美特斯邦威,31,混合型组织结构,职能集团,汽车产品事业部 （职能机构）,职能集团,个人电脑事业部 （产品事业机构）,职能集团,家用电器事业部 （矩阵机构）,以上组织结构根据企业的状况组合,32,如何做一名出色的高层管理人员,组织好自己,角色认识,时间管理,自我认知,组织好部属、同级,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,授权,年终绩效评估,沟通,员工职业生涯规划,认知上司,领会意图,自我调整,提供建议,33,管理者工作技能现状调查,喜欢抓业务工作
17、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 不善于建立有效的工作网络、工作团队 自我为中心思考问题 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 未经过系统的管理技能培训,34,管理者的四种工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。,35,工作风格与自我管理,1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队
18、协作。 3、管理者了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构上层管理 异质结构,36,高层管理人员的素质要求,高层管理人员 的素质要求,组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩,综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵,职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定,变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测,交流内容,第一部分 高层管理人员面临的市场环境、竞争压力
19、管理职能需要适应企业状态第二部分 高管团队的构建要素 统一的战略与价值导向 高效的组织与流程体系 过硬的管理技能与角色定位 有效激励,38,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基 薪,津 贴,奖 金,福利股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,中 级,初 级,高 级,企业完善薪酬体系的基本模型,39,1、高管持股计划的基本理念,奖励创造 价值的人,留住高管 留住人心,管理者与所有者 利益结合,员工共享 企业成功,员工分担 企业风险,40,2、高管持股计划的作用,高管持股计划的作用,对公司 1、激励吸引人才 2、扩大资金来源 3、减轻税务负担 4、防止恶意收购,对高管 1、分享经营业绩 2、分
20、担经营风险 3、增强参与意识 4、关注长期发展,对所有权者 1、解决代理问题 2、解决激励问题 3、解决留人问题 4、解决梯队建设,41,3、高管持股的原则1、公司选择股东原则公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。,2、 人员的区别鉴定原则是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股 期权）的分配方式。“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别“知本型员工”与“一般员工”的区别方法：岗位价值评估、素质测评,42,高管股权分配原则,按劳分配 分利 ； 工资、奖金能力、责
21、任、贡献和工作态度按资分配 分利、分权 ； 红利、经营权等按出资的比例 按知分配 分利、分权 ； 机会、职权等可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可持续成长为原则,43,3、股权动态分配原则不但按劳分配应实行动态分配，按资分配也应实行动态分配。公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业不同阶段也有不同的侧重。股份分配的依据是：通过对管理者的可持续贡献，突出才能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、发展潜力和所承担风险等方面的评价，确定管理者的持股股份额，给予出资权（或
22、认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。,44,4、员工持股计划的基本形式,高管持股计划,认股权计划,库藏股票购买计划,期权计划,业绩股票计划,赠予计划,预留计划,45,认股期权定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。期股定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票。差异性 激励约束的强弱分析,46,设：2004年某企业总资产：6000万元，净资产：3000万元，负债率：50%则：总股本：3000万股，当年收益
23、 900万元，2005年，当年收益：1200万元 则：给与某经理20万元的报酬，则10万元现金，80万股期权（绩效考核条件）,04,06,05,07,08,09,每股净资产,每股净收益,每股分红,1元/股,每股净资产,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期权模型,20万股,20万股,20万股,20万股,等待期,4年期,认股期权定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。,47,持股计划的基本收益模型,时间,价格,底价,收益,市价,
24、48,设：2004年某企业总资产：6000万元，净资产：3000万元，负债率：50%则：总股本：3000万股，当年收益 900万元，2005年，当年收益：1200万元 则：给与某经理20万元的报酬，则10万元现金，80万股期股（绩效考核条件）,04,06,05,07,08,09,每股净资产,每股净收益,每股分红,1元/股,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,期股模型,20万股,20万股,20万股,20万股,等待期,4年期,注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于将到期期股转为实股,期股
25、定义 公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票,49,5、员工持股计划实施策略,50,95 96 97 98 99 2000 2001 4 1 1 1 14 1 1 1 14 1 1 1 1 合计 1 2 3 4,6、股票期权计划的长期激励效应,51,7、持股计划的七大关键步骤,1、划分资产，确立持股比例 2、员工意向调查（文件）可行性研究报告 3、设计持股结构（文件） 4、设计交易结构 5、制定股权管理办法（文件） 6、验资划款、股份转移 7、重新工商注册登记,52,8、持股计划的若干思考,1、持股计划必须克服的
26、弊端如何避免平庸的员工 也跟着一起发财,53,8、员工持股计划的若干思考,2、持股计划必须关注的核心点,能为股票增值做贡献的人得到激励,要让那些,54,如何考核 分配,立即/分期 兑现,如何进出,3、持股计划必须关注的分配与制约,55,我们应该看到，基础管理的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的保证；也是锻造企业持久竞争优势的条件。如何使组织在跑步中变队形，如何使员工在发展中成长，高效的人源自于高效的管理。 - 盛高咨询,56,56,THANKS 谢谢,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京) AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询(上海) AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东) AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531- 87911236,
