1、业务流程设计与优化,上海盛高管理咨询公司 戴黔锋,目 录,流程概述 何为流程 流程的涵盖范围 为什么进行流程管理 流程设计的构成要素 流程设计的程序与工具 流程图的绘制 流程设计的步骤 业务流程设计的关键成功要素 流程设计中应遵循的基本原则 案例分析,何为流程,顾客需求,产品与服务,制造,营销,业务,采购/储运,企业内部活动,人力资源,研发,IT,sample,企业战略,业务战略,职能战略,业务流程,流程由战略指导,流程是一系列客户创造价值的活动的组合，这一组合输入各种要素包括：人、财、物、时间、信息等，输出特定的期望结果包括：产品、服务或信息,流程的层次,sample,管理支持流程,流程的涵
2、盖范围,管理支持流程,运营流程,战略性流程,识别关键流程,图示,运营机制,个人任务,沟通方式,绩效评价,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程管理则强调流程导向,顾客 顾客,采购 生产 销售,订单,采购 财务 人力资源 ,职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化,面向客户的流程导向追求全局优化,部门间合作上的效率损失,团队形式提供客户服务， 以职能权力为工作开展的基础,为什么要进行流程管理,总经理,按职能进行专业分工各司其职流程向复杂化、数量化发展,垂直沟通，沟通环节多，信息易失真,以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标,按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作流程简明化，效率提高
3、，全流程控制,基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标,水平沟通,总经理,集权与分权,集权，由上级做出决策，下级依赖性强,分权，一线人员承担直接责任，上级发挥咨询和资源支持作用,为什么要进行流程管理（续）,流程使企业为客户持续创造价值成为可能,流程设计的构成要素,流程设计,客户满意,组织,变革,绩效,确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中所需的专有技术,确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分 确定客户对于现有流程的满意度
4、 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案,明确沟通的需求与载体 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行 为的手段或载体,确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标
5、计算等 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心,目 录,流程概述 何为流程 流程的涵盖范围 为什么进行流程管理 流程设计的构成要素 流程设计的程序与工具 流程图的绘制 流程设计的步骤 业务流程设计的关键成功要素 流程设计中应遵循的基本原则 案例分析,流程图的绘制,流程图中涉及的概念定义 流程/子流程 概述企业活动 流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标 流程步骤 描述组织单位（部门级）的任何活动 在一个流程中能得到主要的输入、输
6、出信息 任务 描述个人能完成的活动 所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责 绘制要点 起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动,流程图的绘制 流程图标示,决策： 决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动 右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。 流向从左到右代表输入被接收并被处理；
7、流向从上到下代表任务被完成。,存档： 该框代表一个文档在此处需要被存档。,退出流程： 退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。,流程启动： 流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理的主要实体。,流程图的绘制 流程图标示（续）,文档： 表示流程中使用或产生的文档和报表,系统/数据库： 该标识用于表明信息从数据库/文件库中流入或流出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程步骤： 流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。,流程参见： 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,数据信息: 该标识用于指示输入流程的数
8、据和信息。,流程图的绘制 流程图标示（续）,流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准,A,对状况表 作修改,完整的流程设计与优化有三个层次的工作,组建团队成员组成 企业高层 外部咨询专家 各业务部门代表（可以按职能部门、产品线、区域等划分） 有时候还包括客户
9、和供应商,流程设计的步骤（1）,主要内容,对流程管理重要性统一思想，评估不进行变革将产生的后果； 识别关键流程 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 向小组主管传达流程设计目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 培训团队成员； 工具计划书,流程设计的步骤（1）续,主要内容,了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 对其他公司进行基础性的研究； 记录流程及相关数据，寻找差距； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 通过与客户面谈，识别当前需求及未来需求； 与
10、委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或组织讨论； 访谈员工及经理人员以了解业务实际并通过头脑风暴法获取流程变更的灵感； 工具流程访谈记录表,流程设计的步骤（2）,主要内容,计划与启动,收集信息,流程现状描述,设计未来流程,审批/实施,评估/优化,评估流程现状，分析问题,目的 识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性 现状流程面谈 记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 记录未来流程的改进点、活动、角色 现状流程图绘制,流程设计的步骤（3）,主要内容,计划与启动,收集信息
11、,流程现状描述,设计未来流程,审批/实施,评估/优化,评估流程现状，分析问题,精心准备 对流程工作重要的认识 精心挑选的参与者（主持人、被访对象、记录） 独立空间 充裕的时间 可供共同交流的写字板 关键问题 流程是怎样运行的？ 流程中有那些角色？ 每个环节有相应的结果输出吗？ 所有的结果都能看到吗？ 如果工作需要接口，这个接口存在吗？ 现状描述难点 缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本,流程设计的步骤（3）续,工作技巧,计划与启动,收集信息,流程现状描述,设计未来流程,审批/实施,评估/优化,评估流程现状，分析问题,回答以下问题 什么才是我们需要的流程
12、？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？评估是现实与未来的结合点,流程设计的步骤（4）,主要内容,计划与启动,收集信息,流程现状描述,设计未来流程,审批/实施,评估/优化,评估流程现状，分析问题,员工、客户和供应商是流程评估的重点,员工,客户,供应商,业务流程改进需求,咨询机构,标杆,回答以下问题： 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根
13、据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？“6问法”,流程设计的步骤（5）,主要内容,活动间等待 不必要的运输 反复的协商、会议 重复的活动 跨部门协调 过量的库存 “是否必需”,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 对团队团队进行整合 “能否整合”,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 “能否自动化”,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节
14、“是否增加控制点”,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 “是否重置”,过于复杂的表格 过于专业分工的程序 缺乏优化的流程 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 “能否简化”,对每一个关键流程以6问法进行分析,消除非增值活动,任务整合,简化活动,流程任务自动化,增加环节,重排环节,Backup,代价与收益分析报告；明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； 高层争取获得批准 业务流程详细设计；详细定义新的任务角色； 组织结构调整，对部门职责，岗位职责重新定义； 开发支撑系统； 实施方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟
15、通；制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训,流程设计的步骤（6）,主要内容,定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案；,流程设计的步骤（7）,主要内容,目 录,流程概述 何为流程 流程的涵盖范围 为什么进行流程管理 流程设计的构成要素 流程设计的程序与工具 流程图的绘制 流程设计的步骤 业务流程设计的关键成功要素 流程设计中应遵循的基本原则 案例分析,关键成功因素,高层领导的关注与决心 明确的目标 切合实际的方案，而非脱离企业的最优解 组织为流程而定，而非流程为组织而定 员工的积极参与，方
16、案是共同思考的结果，是思想碰撞的火花 将客户和供应商纳入流程的考虑范围 流程的一致性优于完善性 流程优化是长期的动态调整的，不可能一蹴而就,流程设计与优化关注实施的过程而非结果,目 录,流程概述 何为流程 流程的涵盖范围 为什么进行流程管理 流程设计的构成要素 流程设计的程序与工具 流程图的绘制 流程设计的步骤 业务流程设计的关键成功要素 流程设计中应遵循的基本原则 案例分析,流程设计的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 在工作的过程当中设置质量检查机制 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 在工作过程中尽量减少交接的次数 在工作过程中建立绩效考核机制 建立工作过程的内在激励机制 尽可能将组织的目标分解到基层 减少工作过程中的非工作时间 识别不增值的工作过程 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,流程设计与优化关注实施的过程而非结果,目 录,流程概述 何为流程 流程的涵盖范围 为什么进行流程管理 流程设计的构成要素 流程设计的程序与工具 流程图的绘制 流程设计的步骤 流程设计工具与示例 业务流程设计的关键成功要素 流程设计中应遵循的基本原则 案例分析（略）,
