1、管理授权,步 超 盛高咨询总经理助理,目 录,前言 自我认知 有效授权,突然的变化,一个刚提升的领导会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是领导跟员工的差别。 实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的领导们，因为他们承担的角色实在是太多了。,领导是？,领导能够激励，并带领他人一起去实现团队共同的目标.领导鼓舞士气，指引大家展望未来。保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。- 列宁,领导的组织管理职责,管好自己,角色认识,时间管理,自我认知,管好部属,目
2、标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,激励,建立有效的工作网络,解决问题,授权,年终绩效评估,沟通,员工职业生涯规划,认清自我，有效授权 把更多的时间用 来做更重要的事,现象：为什么领导们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个领导正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 领导说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？,为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公
3、室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这可是叫监督啊）,谁是上级,领导该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做,目 录,前言 自我认知领导的自我认知 有效授权,领导的自我认知,五个台阶 四种风格 三大角色 两种行为,领导的五个台阶：,()初级领导。他刚刚提升上来完全是新手； （2）还不能独立操作的领导。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格； （3）能独立操作的领导。一般他们当领导两到三年了，能完全独立操作了； （4）完全能独立操作，而
4、且有一些特殊技能的领导。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物； （5）国内的权威，专家级领导。他的管理技能已经登峰造极。这层的领导非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。,领导扮演的三大角色,信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标
5、,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,两种典型领导行为,指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型 低指挥 高支持,教练型
6、 高指挥 高支持,授权型 低指挥 低支持,指挥型 高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为 命令 规定,领导的工作风格四种领导风格,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细
7、的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,教练型行为包括：为下属制订明确的工作目标建议辅导咨询倾听示范但不替代,领导的工作风格四种领导风格,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有
8、好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为,及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿意向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不歧视下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革,领导的工作风格四种领导风格,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,领导的工作风格四种领导风格,：授权型低指挥、低支持,我们最缺少的是能够有效授权的领导,时间,工作能力,不同的下属处于不同的发展层次工作能力,工作意愿,阶段一：低能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个
9、阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。 阶段二：具备部分工作能力，低工作意愿 阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。 阶段四：高能力，高意愿 阶段四的员工往往是企业真正意义上的优秀员工,不同的下属处于不同的发展层次四个阶段,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型
10、：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,不同的下属处于不同的发展层次采用不同的领导风格,目 录,前言 自我认知 有效授权,权力：就是将意愿强加于他人身上的支配力量,权力的三个特点 强制性：命令、指示、奖励、惩戒 潜在性 与职位相联系： 职能职权、流程权利、专家权、个人影响权,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用，要慎用,权力,权力戒律,影响力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事
11、的能力,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,影响力的特点,影响力：,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,授权的意义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,授权模式逐步授权,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,一、认识错误： 授权=参与 授权=弃权 授权=代理职务 授权=授责 授权
12、=简单的分工,为什么不能有效授权来自于中层领导自身的障碍,二、意愿错误不肯授权：1、认为自己能干，部下能力经验不足当任2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为。,三、疑似授权授权偏面：1、授又不授2、重复授权3、越级授权,为什么不能有效授权来自于中层领导自身的障碍,将不好做的工作授权给下级 下级有责无权 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点 去引导员工 自己重新做一遍 当着下级手下的面 进行批评 木已成舟，被逆授权,四、错误授权：,为什么不能有效授权来自于中层领导自身的障碍,职位说明书是授权的依据，常见的问题；没
13、有职位说明书。 职位说明书流于形式，写的是一套做的是一套。 职位描述中的错误（职责缺失、职责模糊、职责交叉）,如何有效授权职责描述,决定授权项目,选择合适人选,被授人列计划,解释授权项目,讨论监控方法和关键点,进度监督,改善,成果评估,如何有效授权授 权 流 程,必须授权的工作，有以下几个特征： 特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件 特征二：经常重复，如按工作规范生产工序； 特性三：下属会做的更好，如网页设计。 特征四：下属能够做好。 应该授权的工作，有以下几个特征： 特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备 特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；,如何有效
14、授权授权的四种类型,日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,如何有效授权授权的四种类型,可以授权的工作有一定的难度和挑战性，一般中层领导自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的”,下达目标与目标分解 解决部门间的冲突人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下任务的最终职责 维护纪律和制度授权不授责任 没有可授权的人则不授权,如何有效授权授权的四种类型,不应授权的工作,1.评价授权风险收益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.适度放手下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕成果评估,如何
15、有效授权具体授权6步骤,解释授权项目,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。,如何有效授权具体授权6步骤,进度监督,在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。,如何有效授权具体授权6步骤,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。
16、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,如何有效授权具体授权6步骤,哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直到全部。 2、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,如何有效授权辅导授权练习,3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这
17、项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,如何有效授权辅导授权练习,这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持,如何有效授权辅导授权练习,盛高咨询,谢谢！,
