1、人才测评提升HR管理价值,寇家伦智联HR学院特聘专家 清华大学继教学院特聘教授 伊利利乐专业学院特聘教授,对人才测评的认识误区,人才测评是心理测验 人才测评是测评软件 人才测评是算命 人才测评无用论 人才测评复杂论 人才测评只能选人,一、认识人才素质测评,1、为“人才测评”正名,通过多种科学、客观的方法; 对人才的知识、能力（技能）、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价; 以判定被试者与岗位及组织的匹配程度、培训需求、绩效改进、与同岗的其他对象存在的差异等。 是提升人力资源管理水平的有效工具。,2、人才素质测评的分类,按测评对象划分以人为中心的测评，以岗位为中心的测评 按实施者划分他
2、人测评与自我测评 按实施范围划分个体测评与团体测评 按测评形式划分笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试 按测评参照系划分常模测评、标准测评 按测评目的划分选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评 按测评内容划分性格、气质、能力、兴趣、价值观、行为,3、人才素质测评的主要方法,4、人才素质测评的原理,素质的差异性 素质的稳定性 素质的间接测量性 人职匹配 人企匹配 人人匹配,匹配与互补,5、人才素质测评的流程,明确测评目的 寻找测评指标 选择测评方法 设计测评方案 控制测评过程 测试结果分析 测评结果反馈,6、人才素质测评与HR管理的关系,为未来储备与培养人才 全面提升选拔准确率
3、客观的诊断培训需求 卓有成效的训练技术 显著地提升员工个体绩效水平 确保同岗不同酬的公平利器 解决劳资争端的合法途径 提高团队配置效率 提升人力资源管理水平,二、人才测评测什么？,洛杉矶时报：中国空姐招聘变成选美大赛 南航的媒体总监罗曼说：“空中乘务员素质的高低， 是很多中国乘客评价一个航空公司优劣的标准。”,多维人才标准,官方标准 社会标准 企业标准 岗位标准 个人标准,吴士宏：著名职业经理人，曾经担任 IBM、微软等跨国企业的高层主管， 具有丰富的市场开拓经验，成功人士。,吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电 空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经 理，由于难以适应新的企业文化和管理
4、模式 成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。,社会标准替代企业标准 个人标准替代企业和岗位标准,影响人才标准的八大因素,人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质、行为规范） 工作任务需要（做好工作的基本条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）,做有文化的领导，做有文化的企业,阿里巴巴的企业文化,企业文化的构成:企业愿景：想成就什么？实现什么？ 核心价值观：原则是什么？ 行为规范：如何成就？ 文化表现：人物、故事,人才标准的
5、定位与定义,定位指标定义指标,两个步骤 两种方法 两条线 三个匹配,人才路线图,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上 年龄？毕业年龄+工作年限=年龄要求,岗位职责与资格分析,基于目标的行为分析模型,培训主管的能力与知识要求,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管
6、理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,岗位胜任模型,财务系列人员胜任素质模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster
7、Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management,宝洁公司的核心资质,领导能力 诚实正直 能力发展 承担风险,积极创新 解决问题 团结合作 专业技能,GE公司管理者的胜任模型（领导力）,Energy 有充沛的精力 Energize 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情,胜任素质与胜任素质模型,如何发现岗位胜任素质,找到三个同一岗位上最优秀的员工 详尽地挖掘岗位优秀员工独有的特点 将您找到的所有特点进行分类归纳 找到优秀员工所独有的素质分类与指标
8、 用员工能听懂的语言描述这些指标 分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准,确定用人标准需要的指标,专业知识/管理知识 能力/技能 工作阅历/经验,能力（人际类、事务类、目标类） 价值观/态度 个性 动机（权利、亲和、风险、成就）,如何定义测试维度？ 描述不同岗位对相同维度的要求,胜任特征表述方式的思考,等级描述：在素质定义的情况下进行分级描述。素质要项（素质剖面）对特定素质表现的行为进行有效分解，按照特定素质构成要素进行描述。,华为公司研发员工团队合作能力等级描述,XX公司基层主管团队合作能力要项描述,两种方式的比较,典型行为描述式,较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得
9、各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,两种定义方式的价值,团队组织能力定义,操作定义：能够考虑团队工作方向，并善于确定团队工作原则
10、，在团队内部主动承担主要责任，发挥表率作用，利用个人影响力凝聚团队成员，倡导内部成员之间的有效分工与合作，注意协调内部矛盾。关键行为： 识别并关注团队共同目标 确定开展工作的原则 主动承担责任，发挥带头示范作用。 强调内部有效分工 关注团队成员的反应 协调内部不同意见,工欲善其事，必先利其器,三、人才测评怎么测？,认识形形色色的测评方法,测评技术的使用,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。 无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。 考官根据岗位胜任素质的要求，设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。 要求所有的被试者就同一问题进行
11、自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,小组讨论题目类型,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。 说明角色：角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求 说明规则，充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意
12、见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论
13、过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言 / 集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。 关注补充意见。,考官分工,主考：四件事 清晰的宣读指导语 合理的
14、进行讨论时间控制 讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：三件事 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。 考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。 将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。 对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。 将评价内容工整的填写到评分表上。 如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,评价标准建立,一般考察指标,参与主动性 口头表达能力 人际影响力 创新意识 分析能力 决策能力 计划能力 组织能力 协调能力 应变能力
15、逻辑推理,环境适应能力 沟通能力 自信心 情绪稳定性 性格的内外倾向性 团队领导能力 说服力 合作意识 成就动机 倾听能力 成熟度,评分四项原则,先集体定性评价，找出素质标杆，对应评价标准，确定每个维度的分值区间。 后个体定量评价，按照集体讨论的原则，确定被试者在每个维度的得分。 考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆讨论结束后，首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间。,评分方法（二）,
16、定性与定量评价,现场布置,强调考官的共同评价，评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察，便于形成最终统一的评价意见,绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您被任命出任该公司决策委员会委员，来运作该项目；以下内容是绿宝公司面临的一些情况，请根据这些内容完成两项任务： 1、董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面，作为决策委员请您根据企业现在面临的问题，提出年度经营计划。 2、请您与其他委员共同讨论这
17、些问题，并共同制定年度计划报告，向董事会汇报。, 通过相关媒体报道，中国出口欧盟的家电产品遭遇“绿色壁垒”，主要原因是包装材料为泡沫塑料，为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费，否则将不能进入欧盟市场。 天津电视台推出“绿色家园”专题节目，希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目。来增强社会公众的环保意识。 技术部门的对原有配方检测发现，该配方不能达到预期的产品质量，新的配方与工艺开发需要至少80万元，开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的“环保产品扶持基金”，如果申请成功的话，公司可以获得至少300万的无息贷款。该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请
18、成功，但需支付15万的服务费。 目前公司在市场上出现竞争对手绿野公司，它生产的产品非常畅销，但产品的监测报告显示，由于它的降解程度低，所以产品成本比我们的产品成本要低10%。 由于前任的经营不善，有能力的员工感觉没有发展机会，技术经理、公关经理、市场经理均要辞职，并已经向人事部递交了辞职书。 财务部门报告：由于公司经营业绩不佳，银行已经将公司的授信额度降为三级（最多只能贷款100万元） 公司由于疏于管理，人心涣散，部门经理经常外出兼职，公司很难召集各种会议。 公司的试验生产线建设需要4个月，耗资350万。建成后月产值为25万元。 销售部向高清电器公司展示了试验产品，该公司同意在未来一个季度内尝
19、试性采购价值30万元的产品。,设计无领导小组讨论的技巧,明确设计目的（选、育） 明确测试指标（内容与数量） 题型比较（针对人群） 搜集素材（工作分析或关键事件） 明确任务（个人任务与集体任务） 明确身份（情境与角色） 题目试测（相似人群） 评分表设计（专业与非专业）,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 按维度整理行为记录（提炼） 先表述行为记录，在进行评价；先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为。,撰写无领导小组报告,定性与定量数字与文字优势与不足其他需要注意：先表述行为记录，在进行评价；先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为。,公文筐测验,公文
20、筐测验,认识公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。 公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。,公文筐测验适宜测试的指标,计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字表达能力,与事有关的能力：如何处理各类事务,与人有关的能力：如何与人交往,被试者的管理风格与管理经验,公文筐测验的结构,指导语 角色定位 案例情
21、境 组织结构与人员构成 行业背景 产品或服务 盈利情况 存在的问题 时间表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外部 文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,案例,明天集团公司的副总裁孙俊威,公文筐测试的要点,注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,观察,收集,比较,公文筐测验的文件类型,批阅类：让被试者了解，相互关联的信息 决策类：拿出处理意见 完善类：信息不完整，需要完善,模拟面谈,被试者根据考官给出的题
22、目要求扮演一个角色。 考官扮演被试者谈话的对象 被试者与考官就题目给出的情境进行谈话。 考官进行标准化的反应 其他考官对被试者在面谈过程中表现得能力进行评估。,测评岗位：销售总监 测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术 测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。 被试者的角色 情境： 由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经
23、理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。 一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。 你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。 您的任务：您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。,角色扮
24、演,让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中表现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。,角色扮演题目设计,开展工作分析：职责（任务、流程、联系） 了解沟通特点：对象、频率、强度 选择典型角色： 构思关键事件： 建立评价标准：,快递公司分部主管,主要职责内部快递员管理； 负责区域内大客户开发与关系维护 负责维护与社区建立良好的关系 协调其他分部设计：角色扮演题目,测评技术选择,根据维度特点选择技术（方法） 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁 先
25、低后高,单个测 验表现,单个维 度表现,测试数据整合,考官水平 测试技术的局限性 题目信度与效度,测评数据分析与报告,被试者在每个测验中的表现及结果 被试者关键的维度表现 胜任特征定量评价 主要优缺点概括 依据目标进行建议,报告范例,四、测评技术在HRM中的应用,内部供给：企业内部符合未来岗位要求的人数,利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。,人员使用计划：人员调配,利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。 借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。,利用测评技术提升选拔效果,企业在选拔方面存在四大问题重招聘轻选拔； 选拔技术匮乏、简单粗
26、糙； 选拔题目与岗位素质标准缺乏对应； 选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。,企业中高层管理者的选拔方法,战略管理能力 知人善任 创新与变革 建立伙伴关系 授权与控制 沟通能力 团队组织能力 分析决策能力,半结构化面试无领导小组讨论公文筐测验管理者职业能力测验心理测验,人才素质测评与组织发展,测评技术在绩效管理中的应用,企业绩效管理工作存在的问题：重定量轻定性 重结果轻过程 重考核轻管理 重反馈轻改善 重形式轻品质,员工绩效评价的难点能力评价,绩效改善计划,改进内容,需要提升的素质,1、行为改进,2、能力经验,4、需求引导,绩效评价结果,改进方法,责任人,时间计划,3、思维扭转,重新定义价
27、值：测评与薪酬管理,让员工快乐工作 人才测评与员工关系管理,非战略性裁员 劳动争议,向领导要效益：人才测评与领导力开发,Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。,领导者能力测评与培训
28、体系,领导能力评估报告,基于能力现状的管理,基于胜任素质的开发,优化团队配置,重新定义价值,培训课程设计,培训形式设计,培训预算管理,培训效果评估,培 训 体 系 设 计,领 导 继 任 计 划,领 导 力 开 发,基于测评技术的 领导者的管理能力开发体系,人员分组,命名与选举,分发资料,完善资料内容,个人作业,制定方案,集体讨论,集体开会,分别谈话,单独面谈,角色认知,事实发现,案例分析,LGD,角色扮演,企业 领导者 胜任 模型,如何成就卓越的考官,知识要求： AC技术知识 心理测量知识 HRM知识能力要求： 细致入微的观察能力 高度概括行为的能力 准确的要点分类能力 清晰流畅的书面表达能力职业道德： 高度责任感 实事求是的态度 洞悉本质的精神 团队合作的意愿,测评考官培训,岗位的职务说明书 测评维度的定义 测评题目 测评过程中典型行为的解释 测评过程中应注意其他事项（身体语言）,我们即将迎来新的时代,如何才能成功？,素质标准测试维度,素质评价测评技术,在实践中 探索在过程中 总结,希望愉快的学习能够 为您提供点滴的帮助,感恩,
