1、 成都远鸿管控闭环运作体系方案第 1 页 共 236 页成都远鸿管控闭环运作体系方案上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十二月成都远鸿管控闭环运作体系方案第 2 页 共 236 页目录目录 .2前言 .3第一部分 业务管理系统 .4第一章 业务管理系统概述 4第二章 战略框架 4第三章 业务计划 5第四章 远鸿集团“ 业务管理系 统” 各月份主要工作 .6第二部分 绩效监控子系统 .10第一章 绩效管理概述 42第二章 绩效管理组织体系 43第三章 子公司整体和经营管理层绩效考评体系 44第四章 年度子公司经营绩效管理运作流程 44第五章 子公司高层季度与年度考核内容 45第六章 子公司高层季度
2、与年度考核运作流程 46附录：绩效监控子系统相关制度文件 47第三部分 财务管控子系统 .54第一章 财务负责人派驻及其管理 93第二章 预算管理 95第三章 资金管理 96第四章 财务分析与巡查 98成都远鸿管控闭环运作体系方案第 3 页 共 236 页第五章 财务审计 100附录：财务管控子系统相关制度文件 101第四部分 管理报告子系统 .102第一章 定期报告 102第二章 不定期报告 105附录：管理报告子系统相关制度文件 105第五部分 经营例会子系统 .111第一章 远鸿经营例会体系 111第二章 各类会议规划 111附录：经营例会子系统相关制度文件 117前言从集团整体出发，本
3、着以集团 整体效益最大化与远鸿持续发 展的根本目标，基于 “集团业务管理系统”来 设计远鸿管控闭环运作体系，并通过绩效监控、财务管控、管理 报告与经营例会等子系统与业务管理系统协调运作，促 进母子公司管控体系的有效运作与持 续完善。集团建立业务管理系统将能够做到：（1）使集团战略落地，目标与现实的有效结合并持续成长；（2）实现过程监控，不时 地调整计划以应对外部变化；（ 3）各子公司目标统一，利益一致 ，合作良好，使集团公司整体运作有序；（ 4）持续引导阶段性目 标的，效率提升。与此同时，还能使整个集团的管理更加规范， （1）让集团高层领导，从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考；（2）
4、集团总部作为规划、 监控与服务部门， 负责企业 整体规划，业务监控并向子公司提供服务；（3）子公司作为业务运作的主体，并主 动参与市场竞 争。绩效监控子系统，从绩效指标 体系建立、基于 绩效指标的绩 效反馈与沟通、绩效考核与运用等方面帮助集团公司对子公司及高层进行绩效监控；财务管控子系统，从子公司财务负责人委派及管理、预算管理、资金管理、财务分析与巡检与财务审计等方面促进集团实现整体财务成都远鸿管控闭环运作体系方案第 4 页 共 236 页目标，并控制财务风险；管理报 告子系统，形成母子公司之间的信息沟通机制，促进母子公司之间的信息沟通；经营例会子系统，构建集 团整体战略、 计划、主动应对市场
5、快速反应的决策机制。集团业务管理系统与绩效监控、 财务管控、管理 报告与经营 例会子系统的协调配合，构建了有序的管控闭环运作体系。第一部分 业务管理系统第一章 业务管理系统概述业务管理系统将在远鸿集团和子公司两个层面展开。它主要由两个部分组成：1 年度计划的制定。2 业务计划的细化、调整以及 实施控制。一、远鸿集团在业务管理系统 中四大职能在整个业务管理系统运作过程中， 远鸿集团公司主要负责战 略框架制定、目 标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能。1 战略框架制定远鸿集团公司负责整体战略目标的制定，各子公司在 这个目 标框架下确定自身的战略目标；确定远鸿集团及各子公司的业务范围；明确各子
6、公司在远鸿集团内的定位以及经营方针；协调各子公司之间的关系。2 目标下达远鸿集团公司将在战略框架下制定的各子公司战略目标、年度目标、 业务范围、经营方针下达给各个子公司，各子公司遵照 执行。成都远鸿管控闭环运作体系方案第 5 页 共 236 页3 计划审批各子公司制定年度计划以及季度性的计划调整必须通过远鸿集团公司的审批，方可执行。4 实施监控远鸿集团公司每月通过收集子公司的经营报告进行偏差分析，对其中需要调整的部分与各子公司一起制定调整措施， 经审批后各子公司遵照执行。二、各子公司在业务管理系统 中四大职能在整个业务管理系统运作过程中，子公司主要 负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏
7、差分析四大职能1 计划制定各子公司负责各自年度业务计划的制定。2 计划细化与调整各子公司将年度业务计划分解至月度滚动计划；并针对经营情况的变化提出季度性计划调整建议。3 计划实施一方面将月度滚动计划付诸实施，另一方面每月初将上月的 经营情况汇总上交远鸿集团。4 偏差分析与远鸿集团公司一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施。第二章 战略框架一、成都远鸿应先行制定战略框架整体战略框架是业务计划制定的前提和基础。成都远鸿整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划。整体战略框架的基本内容主要包括以下几个方面：1 明确远鸿集团愿景以及整体战略目标未来五年远鸿集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样
8、的？远鸿集团未来五年的战略目标是什么？2 远鸿集团的业务范围以及各子公司的业务范围远鸿集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展空间？3 各子公司的定位以及资源配置重点远鸿集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？远鸿集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？4 各子公司的经营方针以及战略目标远鸿集团对各子公司的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？5 各子公司之间的联系与协调各子公司之间是否存在业务联系？如何通过远鸿集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性
9、和竞争力？哪些辅助职能可以在成都远鸿管控闭环运作体系方案第 6 页 共 236 页各子公司之间进行共享？二、周期性研讨并修订战略规划1 设置指导性目标和战略是远鸿集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。2 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研 讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一。3 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流。第三章 业务计划年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。各子公司在远鸿集团战略以及整体经营计
10、划的框架内，根据自身的业务和经营特点，制定年度业务计划、经营预算及财务预测。通 过总裁办公室和相关职能中心的审核以及远鸿集团总裁办公会的审批，各子公司付诸实施。远鸿集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。一、季度性计划调整的依据必须充分1 年度目标调整的前提条件：1 市场总量偏离预测达 10%以上；2 市场结构发生重大变化；3 既定目标超过企业资源承受能力范围；4 竞争结构发生重大变化；5 宏观调控政策重大变化；6 企业内部运作出现重大失误。2 业务计划调整的前提条件：1 既有计划内容存在不合理或不完善的地方；2 竞争对手策略调整；3 市场结构
11、出现预期外变化；4 原料供应出现预期外波动；5 计划执行的失误。3 预算的调整1 既有管理、销售、投资预算过紧或过宽；2 销售形势出现滑坡或有重大突破；3 竞争形势的变化；4 原材料价格出现预期外波动；5 通货膨胀变化超过预期水平。二、季度计划调整必须经过远鸿集团公司的论证与审批成都远鸿管控闭环运作体系方案第 7 页 共 236 页各子公司季度计划的调整必须经过远鸿集团总裁办公室与相关职能中心的审议。其中 总裁办公室主要审议 和论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务中心主要审议和论证预算的调整，由集团经营层召开季度经营计划会质询并批准。三、为保证远鸿集团年度整体计划的实现，月度 滚动计划的调
12、整幅度应小于 10%在对月度计划进行调整时，调整的幅度必须在规定的范围之内，从而确保远鸿集团年度整体计划得以顺利实现，也为计划的严肃性提供必要地保证。1 当月计划必须 100%实现。2 第二月计划届时允许有 10%的调整幅度。四、对于业务计划的执行效果将按月进行监控远鸿集团公司将对各子公司的业务计划执行效果按月进行监控。每月初，各子公司均应将上月份的经营与财务情况以报告的形式上交总裁办公室与财务中心。总裁办公室与财务中心针对各子公司的经营情况进行偏差分析。总裁办公会根据偏差分析报告对其中需要进行的调整的地方安排相关部门与子公司共同拟订对策。各子公司根据修订的业务计划在接下来的月份中付诸实施。第
13、四章 远鸿集团“业务管理系统”各月份主要工作一、远鸿集团“业务管理系统”运行节奏在远鸿集团业务管理系统中，各种计划的制定、修 订以及评估的运行节奏按照以下原则开展。1 发展战略每年分析、总结、修 订一次（战略规划期内）。2 经营/预算计划每年分析、 总结、制定一次，每季调整一次（核心是明确下季度工作重点）。3 月度计划每月分析、制订、 调整滚动一次。4 绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修 订一次，每季根据季度工作重点调整权重。5 每月绩效跟踪、辅导、差异分析、制定绩效 报表，每季度进行绩效考核，并对差异化大的进行干预。6 制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次。7
14、各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估。成都远鸿管控闭环运作体系方案第 8 页 共 236 页集团业务管理系统每月主要工作内容月份 战略规划 经营/预算计划（管理） 绩效管理10 月份 远鸿集团总裁办公室收集、汇总、整理内外部 资料 内外部环境资源分析 本年度战略规划回顾 总裁办公室拟定下五年战略框架调整方案 据上三个月度计划执行情况， 结 合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在 20%内） 据上月执行情况，制定本月度滚动计 划(幅度在 10%内) 远鸿集团、子公司收集、汇总、整理 资料，内外部环境分析 为年度经营/预算计划做准备 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表
15、对比经营责任书进行评估、 评级 开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预 与薪酬、培 训等挂 钩 关键业绩指标目标值、 权重调整 确定下一季度工作重点11 月份 远鸿集团决策层对战略框架研讨、 审批 总裁办公室对战略框架细化，拟定下五年 战 略规划 据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在 10%内） 下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总 子公司报送下一年度经营/预算计划 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析 远鸿集团据本年度远鸿集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研 讨会，修改关 键业绩指标体系12 月份 远鸿集团决策
16、层对下五年战略规划进行审批 向远鸿集团内宣导战略规划，达成共识 远鸿集团公司质询、 谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划 据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在 10%内） 远鸿集团综合各级关键绩效指标体系， 设计新年度经营责任书 召开经营责任书质询会， 讨论指标权重和目标值，达成共识 签订各级经营责任书 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析1 月份 宣导 专项议题调研 上一年度经营与财务数据、资料收集分析 执行本月经营/预算计划 远鸿集团各级制作年度绩效报表 召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比经营责任书进行 评估、 评级 开展能力、潜力评估；与年度绩效奖金、
17、培训挂钩 确定下一季度工作重点成都远鸿管控闭环运作体系方案第 9 页 共 236 页集团业务管理系统每月主要工作内容（续）月份 战略规划 经营/预算计划（管理） 绩效管理2 月份 宣导 专项议题调研 制作完整的上一年度经营与财务报告 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析3 月份 宣导 专项议题调研 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析4 月份 宣导 专项议题调研 据上三个月度计划执行情况， 结 合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制
18、在 20%内） 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比经营责任书进行评估、 评级 开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、 权重调整；与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点5 月份 宣导 专项议题调研 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析6 月份 宣导 专项议题调研 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析7 月份 经营/预算计划执行情况回顾、 总结
19、据上半年计划执行情况， 对计划 进行调整（幅度控制在 20%内） 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 远鸿集团、子公司收集、汇总、整理半年度 经营管理资料 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比经营责任书进行评估、 评级 开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、 权重调整；与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点8 月份 宣导 专项议题调研 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析9 月份 宣导 据本月计划执行情况，制定下月度 滚动计划（幅度在 10%内） 制作
20、月度绩效报表成都远鸿管控闭环运作体系方案第 10 页 共 236 页 专项议题调研 月度绩效跟踪、 辅导、差异分析成都远鸿管控闭环运作体系方案- 11 - 2目 录1.2.3.成都远鸿管控闭环运作体系方案- 12 -3设 计 远 鸿 集 团 未 来 的 组 织 架 构 ， 需 要 系 统 地 考 虑 战 略 、 外 部 市 场 、 内部 人 员 的 要 求 ， 同 时 注 意 吸 取 成 功 企 业 的 优 秀 经 验 和 做 法 远 鸿 的 竞 争 对 手 有 什 么 地 方 可 以 值 得远 鸿 借 鉴 ？这 些 成 功 的 经 验 和 做 法 如 何 有 效 地 运用 在 远 鸿 集 团
21、 ？内 部 人 员 对 未 来 的 组 织 体 系 和 管 理 方 法 有 什 么期 望 ？远 鸿 集 团 的 外 部 市 场 环 境 对 组 织结 构 设 计 提 出 了 什 么 样 的 要 求 ？新 的 组 织 架 构 需 要 具 备 什 么 样 的 特 点 才 能有 效 满 足 市 场 竞 争 的 需 要 ？企 业 发 展 战 略 对 组 织 架 构 提 出 了 什么 样 的 要 求 ？远 鸿 集 团 需 要 制 定 什 么 样 的 组 织 架构 来 支 撑 未 来 战 略 的 发 展 ？ 4远 鸿 集 团 的 组 织 架 构 设 计 需 要 系 统 考 虑 企 业 发 展 战 略 提
22、出 的 要 求战 略 对 远 鸿 组 织 设 计 的 要 求远 鸿 集 团 未 来 的 业 务 发 展 战 略 将 以 房 地 产 和 生 物 能 源 两 大 业 务 为 主 ， 两 块 业 务 的 相 关 性 较小 ， 这 要 求 两 大 业 务 各 自 建 立 独 立 的 组 织 运 作 体 系 ， 并 建 立 独 立 的 集 团 总 部 来 进 行 控 制结 合 发 展 规 模 现 状 ， 要 求 集 团 总 部 保 持 精 干 、 高 效 的 组 织 设 置房 地 产 体 系 的 组 织 架 构 设 置 需 要 适 应 多 项 目 同 时 运 作 的 模 式生 物 能 源 经 营 体
23、系 需 要 搭 建 架 构 开 始 运 作对 房 地 产 体 系 的 管 理 需 要 逐 步 从 操 作 管 理 转 变 到 战 略 管 理 ， 来 提 高 运 作 效 率 和 适 应 更 大 的管 理 幅 度对 生 物 能 源 体 系 的 管 理 模 式 将 从 初 期 的 操 作 管 控 逐 步 转 变 为 战 略 管 控 和 财 务 管 控 相 结 合 ，赋 予 业 务 体 系 本 身 更 多 的 自 主 权 ， 实 现 自 身 的 独 立 发 展实 现 远 鸿 集 团 的 战 略 ， 需 要 对 房 地 产 体 系 加 强 预 算 管 理 、 成 本 控 制 和 审 计 监 察 等 ，
24、 前 期 对生 物 能 源 体 系 的 的 管 理 更 多 强 调 阶 段 性 目 标 、 增 长 性 和 里 程 碑 管 理成都远鸿管控闭环运作体系方案- 13 -5远 鸿 的 内 部 人 员 对 未 来 的 组 织 架 构 设 计 也 提 出 了 相 应 的 要 求 有 利 于 核 心 领 导 层 更 多 考 虑 公 司 战 略 性 事 务 ， 而 非 日 常 事 务 有 助 于 培 育 子 公 司 的 盈 利 能 力 对 于 上 下 级 的 工 作 权 限 和 职 能 划 分 有 清 晰 的 界 定 ， 有 明 确 的 管 理 范 围 和 直 接 负 责 对 象 ， 层层 负 责 ， 总
25、 部 高 效 灵 活 适 度 授 权 ， 调 动 管 理 者 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 同 时 建 立 有 效 的 控 制 体 系 必 须 支 持 公 司 的 整 体 发 展 战 略 ， 支 持 从 单 体 公 司 向 多 项 目 运 作 、 有 限 多 元 化 集 团 转 型内 部 人 员 对 远 鸿 集 团 组 织 的 要 求6 把 集 团 总 部 打 造 成 未 来 重 要 中 高 级 管 理 人 才 和 核 心 专 业 人 才 的 储 水 池 （ 如 蓝 光 建 立 导 入 了 CRM落 实 双 满 意 工 程 ） ， 继 续 强 化 客 户 满 意 是 检 验 质 量 的
26、最 高 标 准 思想 ， 进 一 步 提 升 客 户 服 务 的 质 量 ， 加 快 客 户 服 务 的 反 应 速 度 （ 如 竞 争 对 手 置 信 对 品 质 的 孜 孜 不 倦 的 追 求 ） ， 以 品 质 管 理 为 远 鸿 的 核 心 竞 争 力 之 所 在 ，促 使 全 公 司 的 努 力 以 提 高 产 品 /服 务 品 质 为 中 心 形 成 良 好 口 碑 ， 保 持 公 司 的 永 续 发 展 （ 比 如 龙 湖 致 力 于 打 造 “大 公 司 、 小 组 织 ”， 通 过 设 置 集 分 权 关 键 原 则 保 证 集 团 的 控 制 能 力和 子 公 司 的 前
27、沿 竞 争 灵 活 性 ） ， 完 善 的 控 制 体 系 下 ， 充 分 授 权 ， 设 置 集 分 权 原 则 和 体 系设 计 远 鸿 集 团 未 来 的 组 织 体 系 ， 需 要 借 鉴 其 它 企 业 的 成 功 经 验成 功 企 业 的 成 功 经 验成都远鸿管控闭环运作体系方案- 14 -7远 鸿 的 组 织 架 构 设 计 还 需 要 系 统 地 考 虑 外 部 市 场 提 出 的 要 求 ， 以 更 好地 适 应 市 场 竞 争 大 额 融 资 能 力随 着 拿 地 门 槛 越 来 越 高 ， 行 业 集 中 度 也 越 来 越高 ， 大 额 融 资 能 力 将 成 为 竞
28、 争 核 心 所 在 （ 之 一 ）设 计 研 发 管 理 能 力决 定 工 程 成 本 的 设 计 研 发 管 理 能 力 ， 将 成 为 竞争 制 胜 的 主 要 因 素 之 一强 大 的 项 目 策 划 管 控 能 力市 场 竞 争 要 求 远 鸿 准 确 地 寻 找 并 把 握 住 市 场 机会 ， 并 能 够 把 握 市 场 的 变 化 进 行 灵 活 的 调 整物 业 管 理 能 力卓 越 的 物 业 管 理 才 能 帮 助 企 业 树 立 长 盛 不 衰 的 品牌风 险 管 控 能 力生 物 能 源 行 业 前 景 很 好 ， 但 进 入 全 新 行 业 势 必 存在 着 一 些
29、 障 碍 及 较 大 的 不 确 定 性 ， 需 要 进 行 风 险管 控研 发 管 理 能 力新 产 品 的 研 发 ， 以 及 与 外 部 研 发 机 构 联 合 ， 需 要公 司 强 化 研 发 管 理 能 力行 业 研 究 能 力只 有 及 时 发 现 新 的 、 有 前 景 的 行 业 并 快 速 进 入 ，才 能 有 效 地 实 现 集 团 的 跨 越 式 发 展外 部 市 场 对 远 鸿 组 织 设 计 的 要 求8特 别 地 ， 为 了 实 现 企 业 的 升 级 换 代 ， 新 组 织 体 系 必 须 与 远 鸿 的 高 层 领导 和 中 层 干 部 的 角 色 转 换 相
30、适 应Ya抣l fired!/ /“”/核 心 高 管 层 需 要 进 行 的 角 色 转 换从 管 理 具 体 事 务 到 管 理 、 指 导 和 激 励 员 工从 事 无 巨 细 的 推 动 实 施 到 对 业 务 发 展 的 规 划 和 控 制从 参 与 各 部 门 的 具 体 决 策 到 协 调 各 职 能 部 门 之 间 的 工作中 层 管 理 人 员 需 要 进 行 的 角 色 转 换从 简 单 的 执 行 者 到 部 门 下 属 的 激 励 者从 仅 仅 完 成 本 职 工 作 到 更 有 效 率 、 更 低 成 本 、 更 创 新地 完 成 工 作成都远鸿管控闭环运作体系方案-
31、 15 -9当 然 ， 组 织 架 构 的 设 计 需 要 合 理 地 解 决 目 前 公 司 存 在 的 问 题 10综 合 前 述 分 析 ， 结 合 管 理 变 革 目 标 ， 构 成 了 组 织 架 构 设 计 的 基 本 原则必 须 支 持 公 司 的 整 体 发 展 战 略 ， 支 持 从 单 体 公 司 向 多 项 目 运 作 、 有 限多 元 化 集 团 转 型以 品 质 管 控 为 轴 心 构 建 远 鸿 的 核 心 竞 争 力 体 系适 度 授 权 ， 调 动 管 理 者 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 同 时 建 立 有 效 的 控 制 体 系有 利 于 培 育 子
32、公 司 的 盈 利 能 力组 织 架 构 简 洁 、 高 效 与 灵 活有 利 于 核 心 领 导 层 更 多 考 虑 公 司 战 略 性 事 务 ， 而 非 日 常 事 务成都远鸿管控闭环运作体系方案- 16 -1目 录1.2.3.12基 于 总 部 的 战 略 定 位 ， 最 终 实 现 总 部 的 战 略 管 理 、 风 险 控 制 、 运 营 协 调 和 职 能 支 持 等 功 能基 于 总 部 的 战 略 定 位 ， 最 终 实 现 总 部 的 战 略 管 理 、 风 险 控 制 、 运 营 协 调 和 职 能 支 持 等 功 能 成都远鸿管控闭环运作体系方案- 17 -13根 据
33、远 鸿 的 战 略 发 展 要 求 ， 基 本 可 以 设 定 201年 为 集 团 近 期 目 标 与 中远 期 目 标 的 分 界 点20120132013 1.2. 3. 4.14在 不 同 的 发 展 阶 段 ， 需 采 取 相 匹 配 的 组 织 架 构 ， 基 于 战 略 目 标 ， 组 织 架 构大 约 可 分 成 三 阶 段 调 整 （ 仅 为 示 例 ， 需 视 实 际 发 展 情 况 而 变 ） 208-201 2013201-2013成都远鸿管控闭环运作体系方案- 18 -15 2012013 2013 近 期 的 组 织 架 构 适 应 于 集 团 年 销 售 额 10
34、亿 左 右 ， 子 公 司 4-5个 规 模 ，主 要 通 过 品 质 的 竞 争 优 势 ， 把 公 司 打 造 成 以 房 产 为 主 的 有 限 多 元 化 集团20820116远 鸿 集 团 组 织 架 构 建 议 近 期 12 成都远鸿管控闭环运作体系方案- 19 -17近 期 总 部 各 部 门 核 心 职 能 简 述 /成都远鸿管控闭环运作体系方案- 20 -20关 键 说 明 二 ： 由 总 裁 办 公 室 负 责 品 牌 建 设 、 公 共 关 系 、 信 息 档 案 管理 和 法 律 事 务 工 作 OAERP成都远鸿管控闭环运作体系方案- 21 -21关 键 说 明 三
35、： 成 立 品 质 中 心 ， 体 现 远 鸿 核 心 竞 争 力 / /2关 键 说 明 四 ： 加 强 财 务 分 析 与 监 控 ， 培 养 财 务 骨 干 ， 向 子 公 司 委 派财 务 人 员 ， 以 强 化 财 务 管 控成都远鸿管控闭环运作体系方案- 22 -23集 团 化 必 须 要 求 财 务 中 心 强 化 资 金 管 理 工 作 ， 特 别 是 对 资 金 结 算 进行 统 一 管 理1.2.3.4.5. 1.2.3.24关 键 说 明 五 ： 成 立 审 计 中 心 强 化 监 督 职 能 ， 由 总 裁 领 导 ， 目 前 行政 督 察 职 能 转 到 审 计 中
36、心 QMS5C成都远鸿管控闭环运作体系方案- 23 -25关 键 说 明 六 ： 近 期 设 置 两 个 房 产 子 公 司12201/不 利 于 跨 区 域 拓 展 ， 并且 有 些 综 合 项 目 （ 例 如锦 天 国 际 ） ， 很 难 按 照业 态 划 分 类 型能 够 细 化 与 整 合 业 态资 源 ， 利 于 专 业 化 发展 ， 打 造 高 品 质根 据 业 态 分设 不 利 于 业 态 细 化 与 专 业化 的 提 升整 合 区 域 资 源 ， 易 于区 域 项 目 拓 展 与 开 发根 据 区 域 分设 分 散 房 产 板 块 资 源 ， 不利 于 资 源 整 合 ， 分 散 了规 模 和 品 牌 效 应组 织 相 对 更 扁 平 化 ，快 速 的 市 场 需 求 反 应能 力分 设总 部 管 控 职 能 弱 化 ， 市场 灵 敏 性 低整 合 全 部 房 产 资 源 ，同 一 品 牌 共 享不 分 设 缺 点优 点26关 键 说 明 七 ： 设 置 资 产 经 营 管 理 公 司 进 行 存 量 资 产 管 理 12成都远鸿管控闭环运作体系方案- 24 -27关 键 说 明 八 ： 由 董 事 会 对 专 业 委 员 会 进 行 领 导 2
