1、广州公司第一负责人考核指标汇总集团指标编号 分项指标广州公司权重 2005完成情况 06区域下达计划 06公司内部要求J1 销售回款率 95.12% 95.00% 95.00%J2 净利润（亿元） 1.43 2.11 2.11J3 占用总资源回报率 33% 36% 36%F1 营运资本周转率 15% 2.44 1.85 1.85F2 土地储备周转期 5% 1.06 2.5 2.5F3 相对市场增长率 5% 33.51% 50% 50%C1 客户忠诚度标准分 7% 45.4 53 52C2 客户忠诚度维系及提升状况 6% 1.2C3 客户推荐购买意向得分 6% 74 78 84C4 客户抱怨度下
2、降体现度 6% 4 3.5 3.5I1 项目运营能力 15% I2 工程管理质量 8% 49 68 62I3 物业管理质量 7% 3.34 3.6 3.6L1 人力投入产出 10% 8.64 8.5 8.5L2 关键人员价值流失率 5% 5% 6% 6%L3 优才成长指数 5% 15.63% 16% 16%L4 管理质量事故数及风险防范能力 0 0L5 工作环境、员工综合敬业度 10%Q12得分3.71分/V12得分3.9分 3.95 Q12得分3.78分合计 110%备注销售额15.7亿元二季度起考核人力成本预算执行情况附加10广州公司第一负责人考核指标汇总广州公司2006年度深圳区域各公司
3、第一负责人考核指标说明（发布版200512）指标编号 分项指标 集团对接人 计算方法 用途 说明J1 销售回款率 财务：王文金 回款口径的销售额 衡量公司销售能力和回款效率基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重。J2 净利润 财务：王文金 本年度调整后的考核净利润 衡量公司当前业绩J3 占用总资源回报率 财务：王文金 资金中心：阙东武调整后的考核净利润/平均占用集团资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力指标编号 分项指标 集团对接人 计算方法 指标说明 用途F1 营运资本周转率 财务：王文金 衡量公司的营运能力F2 土地储备周转期 财务：王文金企划部：刘荣先年末有
4、效土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待衡量公司可持续发展能力和战略资源“土地”的获取能力F3 相对市场增长率 项目管理部：丁健 本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司本年度销售额）/（当地市场1到11月销售总金额+当地市场上一年度12月份签约口径销售总金额）衡量在竞争市场中公司的市场份额增长状况指标编号 分项指标 集团对接人 计算方法 指标说明 用途C1 客户忠诚度标准分总办：朱保全客户忠诚度标准分考核得分以客户调查获得的加权客户忠诚度标准分作为考核指标衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准在集团内各公司
5、的年度提升速度横向比较情况C2 客户忠诚度维系及提升状况MAX(客户忠诚度绝对值考核分，客户忠诚度绝对值提升幅度考核分)以客户调查获得的加权客户忠诚度绝对值和当年客户忠诚度绝对值的提升度作为考核指标衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况C3 客户推荐购买意向得分 客户推荐购买意向考核得分以客户调查获得的客户推荐购买意向分值作为考核指标从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度一 线 公 司 营 运 资 本周 转 率 考 核 指 标 .docC4 客户抱怨度下降体现度MAX(客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分)以客户调查获得的客户抱怨度及客户抱怨度降低程度作
6、为考核指标从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果指标编号 分项指标 集团对接人 计算方法 指标说明 用途I1 项目运营能力 财务部：王文金 详见项目运营能力指数方案 万科集团项目运营管理方法 衡量公司的项目运营能力I2 工程管理质量 总办：朱保全以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标I3 物业管理质量 物业管理：向云用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分衡量物业服务品质和管理质量指标编号 分项指标 集团对接人 计算方法 指标说明 用途L1 人力投入产出 人力：杨彦 财务：王文金调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能L2 关键人员价
7、值流失率 人力：杨彦当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资骨干和优才人员界定：当年TPP人员+上年度绩效考核等级非需改进的副经理及以上人员衡量公司的关键人员保有能力L3 优才成长指数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数TPP、MPP以集团审批通过的名单为准衡量公司的优才培养工作成效L4 管理质量事故数及风险防范能力 风险管理：颜雪明人力：杨彦风险管理部风险管理检查及审计报告结果提升管理水平和管理质量，防范管理风险 L5 工作环境、员工综合敬业度 人力：杨彦Q12调查获取（一年一次）衡量工作环境氛围及员工
8、综合敬业度情况BSC物 业 管 理 质 量 维度 考 核 评 估 方 法 （ 2005） .doc总办：朱保全权重25% 绩效评价标准15% Y=2.5X。且X2或Xx2年储备量，4分;2x1.5年储备量，3分;1.5x1年储备量，2分;1x0.5年储备量，1分;xx10% 3分：10%x5% 2分：5%x0% 1分：0%x-5% 0分：-5%x权重25% 绩效评价标准7% 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分。(05,5;3.54.5,0。客户抱怨度降低程度考核分：y=4,5;3=y4,4;2=y3,3;1=y2,2;0=y1,1,y0,0。权重30% 绩效评价标准15%8% 工程管理质量
9、考核分按照线性计算得分。(0=y=5)7%权重20% 绩效评价标准10% X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.2（5Y0）5%5%如发现集团内通报的重大管理事故（含内部舞弊及职业道德违规事件），视性质及影响程度，在BSC总办中每次扣减0.5-2分。10%达到或超过当年Q12全球市场75分位100分；达到当年Q12全球市场25分位25分；如调查结果位于上述分位值区间，则按线性计算最终得分。BSC优 才 管 理 指 标 得分 计 算 方 法 .docD:常 用 文 件 计 划 管 理 项 目 运 营 管 理 H2005088： 关 于 下 发 集 团 项 目 运 营 管 理 办 法 及 考 核
10、办 法 的 通 知 .doc广州公司部门级BSC卡序号 所属维度 关键绩效指标 指标定义/计算公式1 内部流程 新项目获取工作1、季度内最终获得项目个数/季度内计划获取项目个数；2、季度内最终获得项目建筑面积/季度内计划获取项目建筑面积（一季度计划数按年度计划25计）2 内部流程 各项目里程碑计划完成情况 各节点按里程碑计划时间完成情况（无里程碑计划的新项目以公司级会议决议为准）3 财务 公司销售计划、回款计划完成率 1、实际签约金额/计划签约金额；2、实际回款金额/计划回款金额4 客户 客户满意度提升年度总体目标为：总体满意度80；忠诚度52；在购买66；推荐意向84。各部门负责分享目标为：
11、持续关注75、投诉处理70（客服）；销售服务70、生活配套50（营销）；规划设计89、小区环境70（设计）；公交教育61（项目事务）；工程质量62（项目、工程）；物业管理90（物业）。计算公式为：实际实现满意度/计划实现满意度5 学习与成长 Q12员工敬业度提升年度总体目标为：Q12大均值达到盖洛普全球50分位3.78分。计算公式为：实际实现满意度/计划实现满意度6 内部流程 部门重点工作一季度，由公司分管领导进行考核；二季度起，部门重点工作的目标、计划经公司运营管理委员会审核、发布，并据此根据完成率打分以下为差异性指标项1 财务 责任成本考核排名 成本管理部根据广州公司责任成本管理细则进行的
12、季度考核排名。2 财务 资金计划差异率排名 实际资金流出/资金计划申报数3 财务 销售价格实现率 实际销售价格/计划销售价格4 财务 设计优化管理 每平方米钢筋含量、混凝土含量5 财务 公司整体资金资金成本控制 实际资金成本/计划资金成本6 财务 融资管理 实现季度公司融资计划7 财务 税务管理 税务汇算清缴差异率8 客户 渗漏率 绩效目标:低于0.12（季度/户）9 客户 集中交付户均返修数 绩效目标:低于3条/户10 客户 一户一图准确率 无差错一户一图数量/一户一图数量11 客户 公司整体客户满意度提升计划执行率 公司整体客户满意度提升计划执行率12 客户 非工程类投诉关闭率 非工程类投
13、诉关闭率13 客户 投诉/维修首次响应时间 投诉/维修首次响应时间14 客户 返修关闭率 返修关闭率15 客户 群诉次数 群诉次数16 客户 投诉处理完成后回访率 投诉处理完成后回访率17 内部流程 公司整体资金计划差异率 实际资金流出/资金申报计划数18 内部流程 资金管理总部考核排名 集团资金中心公布排名名次/参与排名公司总数19 内部流程 岗位空缺填补周期从岗位空缺呈报表审批完成日算起，普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经理等特殊需猎头人才3个月20 内部流程 重点培训项目学员课程评价表总体满意度 重点培训项目学员课程评价表总体满意度21
14、内部流程 行政服务满意度 季度网上调查行政服务满意度22 内部流程 现金责任事故数 以专项事件调查结果界定为准23 内部流程 集团季度媒体关系信息考核 集团季度媒体关系信息考核在各公司中的排名24 内部流程 媒体负面曝光次数 媒体发布的负面报道,无论是否同一事件,每次发布均计次25 内部流程 试用期不合格率 底限为10%26内部流程 项目听证会成功率 最终获得项目个数/上听证会获通过项目总个数27内部流程 合理低价中标率 底限值由集团统一标准确定28内部流程 区域工程管理检查排名 区域工程检查公布排名29内部流程 工程管理部检查排名 工程管理部双月检查排名30内部流程 运营计划管理 与财务部商
15、定中31内部流程 单笔合同金额大于130万元 单笔合同金额32 内部流程 集团信息管理评分 广州公司排名名次/参与排名公司总数33 内部流程 区域信息管理评分 广州公司排名名次/参与排名公司总数34 学习与成长 创新项目获奖 创新项目获得国家级设计类奖项35 学习与成长 骨干价值流失率 流失骨干岗位工资/公司整体骨干岗位工资（公司年度控制目标为6%）36 学习成长 优才成长指数TPP、MPP人员职务晋升得分+TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数（公司年度目标为16）37 学习成长 技术标准推广应用 技术标准推广应用以下差异性指标拟于二季度使用（一季度追踪实际情况，公式及指标设
16、定二季度考核前与各负责部门商定）1 财务应收帐款总额控制(备用指标:应收帐款平均回款周期)期末应收帐款余额/计划应收帐款余额,底限为105%2 按揭回款周期3 库存消化率4 合作伙伴满意度5 设计变更率6 现场签证率以下为普适性指标，即加减分项1 内部流程 公司级奖惩评分 以公司红头文件为准2 客户 外部客户投诉回复及时性 目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数3 内部流程 信息管理评分排名 总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）4 学习成长 输出、培养骨干人次、骨干流失人次 输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获
17、得职位或专业晋升人次5 内部流程 绩效考核及时率 部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）6 学习成长 部门人均授课及人均培训积分综合排名 （人均授课课时排名人均培训积分排名）/27 内部流程 部门季度人均行政扣分 季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度考核得分内部流程 部门经理直接执行的工作任务 由分管领导确认工作任务与目标并进行考核内部流程 部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）让每个下属都有
18、明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）评分标准 指标收集及统计部门 适用部门 使用频次 备注完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分 总办项目发展部/各项目工作群 季度对于每一个节点，按里程碑计划完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有节点得分的平均值）总办项目管理部/设计管理部/项目事务部/营销策划部季度对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2
19、分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务 营销策划部财务管理部 季度完成率100%得100分，实现率每提升1加1分，每低1减2分。过程控制指标已分解到各部门，作为加减分因素，每季度考核，占年度考核成绩的30，满意度调查结果占年度成绩的70（客户关系中心取年度总体目标得分值）客户关系中心客户关系中心/项目管理部/工程管理部/设计管理部/项目事务部/营销策划部/物业公司季度/年度完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分，公司整体成绩用来考核人力资源部。各部门完成率计算方式同上，占70，06年得分除以05年得分的比率占30，部门成绩用来考核部门经理。IMPACT计划执
20、行率作为加减分因素，每季度考核，占年度考核成绩的30，满意度调查结果占年度成绩的70。人力资源 全体部门 季度/年度完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。 总办 全体部门 季度部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。成本部项目管理部成本管理部工程管理部采购管理部设计管理部季度部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。财务部项目管理部/设计管理部/项目发展部/营销策划部季度对于每个项目每种产品，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降
21、低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务管理部 营销策划部 季度控制在各项目各期目标成本，得100分，每降低1加1分，每超过1，减2分 工程管理部 工程管理部 季度100得100分，每降低1加1分，每增加1减2分， 财务管理部 财务管理部 季度季度公司融资计划实现率100，得100分，与计划差异率每超出1，扣1分 财务管理部 财务管理部 季度底线为10，每降低1加1分，每增加1减2分， 财务管理部 财务管理部 季度目标为低于0.12（季度/户）得100分，每降低0.1（季度/户）加1分,每增加0.1（季度/户）减1分客户关系中心 各项目管理部 季度目标为低于3条/户，得100分，每降
22、低1条/户加5分，每增加1条/户减5分 客户关系中心 各项目管理部 季度广州公司部门级BSC卡以下为差异性指标项对于每个项目每一期，要求准确率为100，基准分100分，季度内准确率100得105分，准确率每下降1从100分起扣减1分客户关系中心 设计管理部 季度90%得100分，每提高1加1分，每下降1减2分 客户关系中心 客户关系中心 季度95%得100分，每提高1加1分，每下降1减2分 客户关系中心 客户关系中心 季度基准分100分，季度内全部在24小时内回复得105分，每出现一次未及时回复从100分起扣减2分 客户关系中心 客户关系中心 季度95%得100分，每提高1加1分，每下降1减2
23、分 客户关系中心 客户关系中心 季度无群诉得100分，没出现一次群诉减50分 客户关系中心 客户关系中心 季度回访率100%得100分，每下降1减2分 客户关系中心 客户关系中心 季度100得100分，每降低1加1分，每增加1减2分， 财务管理部 财务管理部 季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分， 财务管理部 财务管理部 季度对每个岗位，按周期完成得100分，每提前2天加1分，推迟1天减1分 人力资源 人力资源 季度满意度85，得100分，每提高1加1分，每降低1扣减2分 人力资源 人力资源 季度满意度80，得100分，每提高1加1分，每降低1扣减2分 人力资源 人
24、力资源 季度基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分 财务部财务管理部/营销策划部 季度加分项，排名前50分位得100分，每提高5分位加1分 营销策划部 营销策划部 季度基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分 总办营销策划及相关责任部门 季度底线10%，得100分，每低于底限1个百分点加1分，每超过底限1个百分点扣减1分 人力资源 人力资源 年度底限为60%，得100分，每提升10个百分点加2分,每低10个百分点减2分 项目发展部 项目发展部 季度等于底限值得100分，每低1%,扣1分,每高出1%,加1分 采购管理部采购管理部/项目
25、管理部 季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分（工程管理部取各项目平均分） 工程管理部项目管理部/工程管理部 季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分（工程管理部取各项目平均分） 工程管理部项目管理部/工程管理部 季度与财务部商定中 财务管理部 财务管理部 季度130万元得100分，每低5%,扣2分,每提高5%,加1分 采购管理部 采购管理部 季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分， 总办 总办 季度前50分位得100分，每上升5分位加1分，每下降5分位减2分， 总办 总办 季度加分项，每获得一个国家级奖项，当季考核加
26、5分（等同于集团通报表扬加分） 设计管理部 设计管理部 季度每季度控制目标1.5，1以内得100分，每下降0.3加1分，每上升0.3减2分。（季度考核占该项成绩的30，年度考核占该项成绩的70。）人力资源 人力资源 季度每季度目标为4，得100分，每提高1加2分，每下降1减4分。（季度考核占该项成绩的30，年度考核占该项成绩的70。）人力资源 人力资源 季度每季度组织两次，得100分，每多一次加10分，每少一次，减20分 工程管理部 工程管理部 季度以下差异性指标拟于二季度使用（一季度追踪实际情况，公式及指标设定二季度考核前与各负责部门商定）105得100分，每降低1加1分，每超过1减1分 财
27、务部财务部/营销策划 季度受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分人力资源 全体部门 季度业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分客户关系中心 全体部门 季度排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分 总办 全体部门 季度每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分 人力资源 全体部门 季度对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）人力资源 全体部门
28、 季度排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）人力资源 全体部门 季度10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）人力资源 全体部门 季度完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。 全体部门 季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。 全体部门 季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。 全体部门 季度通过具体事件评分，基准分为
29、80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。 全体部门 季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。 全体部门 季度通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。 全体部门 季度以下为普适性指标，即加减分项以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度考核得分项目发展部 第一季度BSC绩效卡所属维度 关键绩效指标 指标定义/计算公式 评分标准内部流程 新项目获取工作1、季度内最终获得项目个数/季度内计划获取项目个数；2、季度内最终获得项目建筑面积/季度内计划获取项目建筑面积（一季度
30、计划数按年度计划25计）完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分内部流程 项目听证会成功率 最终获得项目个数/上听证会获通过项目总个数 底限为60%，得100分，每提升10个百分点加2分,每低10个百分点减2分财务 资金计划差异率排名 实际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。内部流程 部门重点工作 城市地图专项工作计划完成率 完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。合计以下为加减分项内部流程 公司级奖惩评分 以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次
31、加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户 外部客户投诉回复及时性 目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长 输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次
32、，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率 部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）学习成长 部门人均授课及人均培训积分综合排名 （人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程 部门季度人均行政扣分 季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分
33、值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）加减分合计部门BSC得分以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度考核得分内部流程 部门经理直接执行的工作任务 由分管领导确认工作任务与目标并进行考核 完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。内部流程 部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。
34、让每个下属都有明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。合计部门经理BSC得分完成情况 单项评分 权重 得分100 50% 50.0100 10% 10.0100 20% 20.0100 20% 20.0100% 100.000000000100.0100
35、 25% 25.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.0100% 85.097.0项目发展部 第一季度BSC绩效卡以下为加减分项以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度考核得分营销策划部 第一季度BSC绩效卡所属维度 关键绩效指标 指标定义/计算公式 评分标准财务公司销售计划完成率 实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）四季花城销售计划完成率 实际签约金额/计划签约
36、金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣3分（最终得分取各个项目得分的平均值）城市花园销售计划完成率 实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣4分（最终得分取各个项目得分的平均值）万科蓝山销售计划完成率 实际签约金额/计划签约金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣5分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务公司回款计划完成率 实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得
37、分取各个项目得分的平均值）四季花城回款计划完成率 实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣3分（最终得分取各个项目得分的平均值）城市花园回款计划完成率 实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣4分（最终得分取各个项目得分的平均值）万科蓝山回款计划完成率 实际回款金额/计划回款金额对于每个项目，计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣5分（最终得分取各个项目得分的平均值）财务 销售价格实现率 实际销售价格/计划销售价格对于每个项目每种产品，
38、计划完成率为100得100分，完成率每提高1%加1分，每降低1%扣2分（最终得分取各个项目得分的平均值）内部流程 部门重点工作客户细分工作计划实现率按计划时间完成得100分，每提前三个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。各个新项目营销前置工作计划实现率对每一个前置项目，按计划时间完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。内部流程 现金责任事故数 以专项事件调查结果界定为准 基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分内部流程 集团季度媒体关系信息考核 集团季度媒体关系信息考核在各公司中的排名 加分项，排名前50分位得10
39、0分，每提高5分位加1分内部流程 媒体负面曝光次数 媒体发布的负面报道,无论是否同一事件,每次发布均计次 基准分100分，季度内无事故得105分，每出现1次从100分起扣减2分财务 资金计划差异率排名 实际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。合计以下为加减分项内部流程 公司级奖惩评分 以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户 外部客户投诉回复及时性 目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业务部门季度内均及时回复
40、，奖励2分；职能部门季度内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长 输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率 部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每
41、推迟一个工作日完成扣1分（总办取总体平均得分）学习成长 部门人均授课及人均培训积分综合排名 （人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程 部门季度人均行政扣分 季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）加减分合计部门BSC得分以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度BSC考核得分内部流程 部门经
42、理直接执行的工作任务 由分管领导确认工作任务与目标并进行考核 完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。内部流程 部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。让每个下属都有明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）通过具体事件评分，
43、基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我的发展）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。合计部门经理BSC得分完成情况 单项评分 权重 得分第一季度计划签约金额？，计划签约金额？；实际签约金额/计划签约金额为？。100 25% 25.0第一季度计划回款总额？，实际回款总额？；实际回款金额/计划回款金额为？。100 20% 20.0100 10% 10.0100 5% 5.0100 15% 15.0100 5% 5.0在19家公司中排第5名 100 5% 5.0100 5
44、% 5.0100 10% 10.0100% 100.0营销策划部 第一季度BSC绩效卡以下为加减分项00000000100.0100 25% 25.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.080 15% 12.0100% 85.097.0以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度BSC考核得分设计管理部 第一季度BSC绩效卡所属维度 关键绩效指标 指标定义/计算公式 评分标准内部流程 各项目里程碑计划完成情况 各项目各期里程碑设计计划实现率对于每一个节点，按里程碑计划完成得100分，每提前两个工
45、作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有节点得分的平均值）财务 责任成本考核排名成本管理部根据广州公司责任成本管理细则进行的季度考核排名。部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减1分。财务 资金计划差异率排名 实际资金流出/资金计划申报数部门排名名次/参与排名部门总数。排名50分位得100分，每提高5分位加1分，每下降5分位减2分。内部流程 前置设计工作计划实现率 各个新项目设计前置工作计划实现率对每一个前置项目，按计划时间完成得100分，每提前两个工作日完成，加1分；每推迟一个工作日完成，减1分。（最终得分取所有项目得
46、分的平均值）客户 一户一图准确率 无差错一户一图数量/一户一图数量对于每个项目每一期，要求准确率为100，基准分100分，季度内准确率100得105分，准确率每下降1从100分起扣减1分学习与成长 创新项目获奖创新项目获得国家级设计类奖项加分项，每获得一个国家级奖项，当季考核加5分（等同于集团通报表扬加分）以下为加减分项内部流程 公司级奖惩评分 以公司红头文件为准受集团级通报表扬每次加5分、区域级3分,公司级2分；集团级通报批评每次扣10分、区域级6分、公司级4分客户 外部客户投诉回复及时性目标值为100在24小时内回复，统计各部门未按时回复次数业务部门季度内均及时回复，奖励2分；职能部门季度
47、内均及时回复，奖励1分；对所有部门，每一单未及时回复，扣2分内部流程 信息管理评分排名总办统一制定执行评分办法,各部门统一参加评分排序（一季度用各专业在集团内的评分排名）排名前20，加2分；前50，加1；后10，减2分，其余不加减分学习成长 输出、培养骨干人次、骨干流失人次输出主管级以上人员人数(输出一个月后获得任命亦可)；获得职位或专业晋升人次每输出1人次,奖励2分；每晋升1人次，奖励1分；每流失1人次，扣3分内部流程 绩效考核及时率部门职员在规定时间内完成季度考核的人数（以考核系统显示进度为准）对每个部门而言，全体按时完成得100分，每提前两个工作日完成加1分，每推迟一个工作日完成扣1分（
48、总办取总体平均得分）学习成长部门人均授课及人均培训积分综合排名（人均授课课时排名人均培训积分排名）/2排名前20，加2分；前50，加1；后10，减1分，其余不加减分（总办人均授课课时按五折记分）内部流程 部门季度人均行政扣分 季度内部门行政扣分总额/部门季度末人数10人以上的部门，季度内无扣分，奖励2分；10人以下的部门，季度内无扣分，奖励1分；扣分额等于部门季度人均行政扣分值（最小单位为0.5分，最多扣分不超过3分）加减分合计部门BSC得分以上为部门考核项目，以下为部门经理考核项。部门考核项得分80部门经理考核项得分20部门经理季度BSC考核得分内部流程 部门经理直接执行的工作任务 由分管领
49、导确认工作任务与目标并进行考核完成率为100%得100分，每提升1个百分点加1分，每低1个百分点减2分。内部流程 部门团队建设合理安排部门组织架构及人员分工（Q3做自己最擅长的事）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。在工作中给予了下属足够的指导和支持（Q2有材料和设备）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。让每个下属都有明确的工作目标和计划（Q1知道工作要求）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。及时发现下属的进步并给予肯定（Q4表扬）通过具体事件评分，基准分为80分，每个正面事件加2分，每个负面事件减4分。对部门成员，尤其TPP及明日之星的关注和培养（Q5关心个人情况及/Q6鼓励我
