1、1,Document number,企业大学建设与管理 凯洛格（北京）管理咨询公司 北京, 2008-3,2,Document number,内容目录,A.企业大学的发展和演变 B.企业大学的战略定位与转型 C.企业大学的创建 D.企业大学的运营体系构建及其关键要素 E.企业大学最佳实践,3,Document number,A. 企业大学的发展和演变,4,Document number,企业大学,培训要产生效果，就必须保持可靠的，一致的形式。员工必须能够接受系统培训，而非为了解决当时的问题而临时培训。换言之，培训必须是持续的过程，而非一次性活动。Intel公司CEO 安德鲁.S.格
2、鲁夫,5,Document number,传统培训中心与企业大学的区别,传统培训中心,培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣灌渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其它模块相互分离,培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量熔炼企业文化的熔炉企业知识管理的平台基于战略能力建构课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其它模块
3、无缝连接,企业大学,6,Document number,培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学形式,7,Document number,整合的人才管理模型,8,Document number,人才培养七要素模型,以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。,9,Document number,由培训部向企业大学转化,10,Document number,企业大学的内部特征,有明确的职位管理体系，有明确的职业发
4、展通道，这是建立企业大学的前提建立了核心胜任力模型，岗位任职资格体系和相应的评估体系建立了建立胜任力模型与员工职业生涯发展相对应的课程体系，以便员工在全职业生涯发展的每个阶段都能接受相应的培训珍妮C梅斯特.企业大学为世界培养一流员工M. 北京：人民邮电出版社，2005,11,Document number,企业大学的定义,企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。,12,Docume
5、nt number,企业大学模式定位,13,Document number,自通用电器公司在1956年创办“克劳顿学院”以来，企业大学的数量快速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流,美国企业大学数量增长进程,描述,在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）,14,Document
6、number,世界著名企业纷纷创办了自己的企业大学，世界财富500强企业中，超过70的企业建立了自己的企业大学,15,Document number,当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式之后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐涨,预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量；但从质量上而言，各企业大学参差不齐，也不排除有其名而无其实、盲目跟风者,1993年 摩托罗拉 中国区大学 正式成立,1997年 西门子管理学院和 爱立信中国学院 先后成立,2001年 惠普商学院 成立,2006年 国内企业 对企业大学的热
7、情 逐步显现,通信 中国移动通信管理学院中国联通管理学院,IT 华为企业大学金蝶大学,金融 平安金融培训学院中宏保险大学,零售 国美管理学院王府井商学院,家电 LG商学院春兰大学,16,Document number,中国本土企业掀起企业大学建设高潮,17,Document number,珠三角企业纷纷成立企业大学,18,Document number,企业在不同的发展阶段，培训工作起着不同的的作用，并具有相应特 点，为了更好的支撑企业战略发
8、展，需要构建相适应的企业培训模式,19,Document number,卡特彼勒从培训到学习的发展路径,20,Document number,招商银行金鹰计划完美演绎混合式培养,21,Document number,美国银行新任高管转型计划,22,Document number,培训体系的“八+1”模型,培训预算,培训工作定位、目标及组织机构,学员管理,培训实施,培训计划,信息系统,培训评估,师资管理,课程管理,23,Document number,培训体系建立的战略性意义,培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度,统一理念和提升技能，提升企业战略执行力,传承企业文化和
9、成功之道，提升企业形象,创建学习型组织，提升企业的组织智慧,培训体系,培养中高层人才，为企业发展提供原动力,24,Document number,B. 企业培训的战略定位与转型,25,Document number,公司的期望,大部分公司培训的实际情况,21世纪企业的竞争归根结底就是“人才”竞争，越来越多的公司将培训工作放战略层面上，期望通过培训改变员工工作行为，提升工作绩效，支持企业战略发展，但实际情况并不理想,26,Document number,大多数中国企业培训现阶段的苦恼,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%。 我国许多企业越来越重视培训
10、，每年都投入大量的资金。,培训效果越来越不显著，培训经理无法甚至不敢计算培训的ROI。 管理培训课程的流行化、庸俗化趋势使得培训部门无法获得业务部门以及高层领导的重视和支持。,27,Document number,了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学战略定位有 帮助，而且有利于完善和提升企业大学的效能,企业大学的 功能,企业大学的 战略定位,企业大学 的类型,28,Document number,企业大学在越来越多企业整体发展战略中扮演多重角色，起着越来越重 要的作用,提高组织智能，推动企业变革 提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力,传承文化，
11、形成一致理念 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一,整合产业链 向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，有效提企业基于产业链的竞争优势,企业品牌的营销功能 超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、占领市场 做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化，了解企业，认同企业文化,企业大学的功能,培养人才 通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成
12、功基因与商业思想，提升企业组织学习力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力,29,Document number,企业大学功能,为企业培养人才,提升组织智能，适应变革,传承文化，形成一致理念,整合价值链,企业大学的 四大功能,向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验 减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一 有效提升企业基于产业链的竞争优势,通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略,作为组织型
13、学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织 使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力,学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证,30,Document number,企业大学定位:企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位,平安,GE,麦当劳,社会,服务对象,惠普,摩托 罗拉,海尔,面向社会的外向型企业大学,以中高层为主的内向型企业大学,同时承担内部员工培训的外向型企业大学,面向供应链的外向型企业大学,企业大学定位图,描述,内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养
14、企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院） 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院） 如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题 是否需要通过培训业务整合价值链 培训业务是否对企业有吸引力 企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等,中移动,外部,内部,服务方向,高层,基层,供应链,服务
15、对象,西门子,海尔,31,Document number,企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（1/2）,摩托罗拉大学,惠普商学院,说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战 略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主 要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供 培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟， 建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务 的增长,说明：惠普商学院的成立初衷是分享惠普多年的成 功管理经验，帮助中国重要客户的高层管理者提升 管理水平；发展过程中客户群逐渐扩大，成为专业 从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构；成 为企业的利润中心,
16、32,Document number,企业大学的定位会随着企业在不同时期的战略性需要而变化（2/2）,汉堡大学,GE中国培训发展中心,说明：汉堡大学在成立之初面向的是基层员工，而 现在则完全以企业中高层为培训服务对象，企业基 层员工的培训则由各业务部门或企业内的其它培训 部门来完成,说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以 领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界 “CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合 作伙伴提供培训服务,33,Document number,C. 企业大学的创建,1 建设目标 2 组织结构 3 课程体系 4 讲师体系 5 评估体系 6 学习管理系统（LMS)
17、 7 管理制度 8 硬件设施,34,Document number,企业大学的建设包括诸多软硬件方面，为了对企业大学创建工作的开展有一个更清晰的认识，将所涉及工作分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作,培训 课程 体系,培训 讲师 体系,培训 评估 体系,信息 知识 管理 体系,企业大学资金运营模式、组织架构和营销推广策略,企业大学的战略定位、愿景和使命,培训的财务规划、培训日常运营、流程制度、培训场地设施管理工作, 软件建设往往包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等 硬件建设通常包括：企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置等,3
18、5,Document number,重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于能力模型，分层分类的课程体系 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程,形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,企业大学建设模块,战略 规划,管理制度,加强制度建设，为培训
19、体系的完善提供制度保障,36,Document number,通常情况下，企业大学的创建和运营是需要大量资金的投入，但根据其 定位不同，采取资金运营的模式也有显著差别,37,Document number,D.企业大学的运营体系及其关键要素,38,Document number,总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训， 得出企业大学运营成功最为关键的四大体系和三大基石,39,Document number,企业大学实体的功能设施建,（总部）礼堂,会议室,活动室,食堂,活动场地,基建实体 功能设施,40,Document number,硬件建设预算建模可采用以下四个步骤,4
20、1,Document number,D.1 企业大学四大体系之一：课程体系建设与课程开发,42,Document number,企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,传统意义上的 培训采购,课程开发的起点,课程开发的 积累和升级,形成 品牌,一级阶段,二级阶段,三级阶段,四级阶段,五级阶段,六级阶段, 企业大学 初步形成岗位能力课程对应 定制开发内化的培训课程，内部培训师队伍建设 依据岗位要求和员工职业发展设计课程 开始规划年度培训计划 应急式和即兴式培训。,企业生命周期线,企业培训演进线,43
21、,Document number,企业大学是企业培训的最高形式，它是企业发展到一定阶段支撑企业战 略发展的一种企业培训模式,竞争优势,由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力 由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分 开始
22、规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）,44,Document number,在构建课程体系的过程中，应该通过以下四个维度来进行课程的选择,课程选择 维度,指该项课程对于当前业务开展，或者未来两至三年内业务发展是否具有较高的重要性,高稀缺性指某项知识素养在业务开展过程中实际需要，但无法通过学校教育获得的情况,指开发或外部获取某项技术课程培训内容的难易程度,指是否作为进阶学习提升其他能力所必须掌握的基础知识,对业务的影响程
23、度,课程开发难度,对相关课程的支撑程度,稀缺程度,45,Document number,具体实施方法：课程对业务的影响程度和稀缺程度为入选性维度，而以课程开发难度和对相关课程的支撑度来规划已入选课程的开发时间,稀缺程度,低,高,高,影响程度,对业务影响度高，且稀缺程度高的培训需求进入课程开发和实施体系,课程入选维度,课程开发时间维度,只有两个维度评估结果都为“高”的备选课程，方可进入最终的培训课程体系 其他课程则予以淘汰,对相关课程的支撑度,低,高,高,课程开发难度,A. 对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标,A类课程可以纳入近期（612个月）开发实施规划 B类和C类课程可以
24、纳入中期（1224个月）开发实施规划 D类课程可以纳入远期（2436个月）开发实施规划,B. 易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标,D. 对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标,C. 对相关课程支撑度高，但开发难度较高的课程作为中期培训实施目标,46,Document number,在成熟的培训体系中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价培训体系的重要标准,47,Document number,课程开发的三种类型,在成熟企业大学中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价的重要标准,48,Document number,课程设计的五线谱，会让原本寻常的课程变得优秀
25、起来,49,Document number,凯洛格课程开发5步法,讲师手册,学员手册,课程手册,多种工具以及完善的项目管理体系,启动,调研,研发,集成,宣导,50,Document number,内容开发的WHYWHATHOWIF原则,1,2,3,4,WHY,WHAT,HOW,IF,51,Document number,课程开发中的审核和质量控制点，是优质课程的有力保障,开发前,开发过程中,开发结束后,优质课程,52,Document number,构建基于职业生涯规划的学习地图,53,Document number,学习地图涵盖从新员工到领导者的所有路径，为每一位员工提供清晰的学习支持,“个
26、性化课程开发”,个性化学习包,通用课程体系,学习包 B5,54,Document number,培训部门可以明确不同层级人员的学习要求，形成“一目了然”地人员培养计划,新晋营销主任培训,后备经理训练营,管理进阶培训项目,学习包1,学习包2,学习包3,常规培训项目,55,Document number,同时，利用学习地图，能够为每位员工详细的记录个人学习进度,56,Document number,以管理岗位的领导力课程为例，课程体系中的课程说明书应包括以下内容,课程名称：课程的正式标题 序列专业：课程内容属于课程框架中的专业分类 课程编号：根据编号规则确定的代码 课程时间：授课时长（以小时为单位
27、） 课程难度：课程对应该专业的能力要求等级 培训对象：适合的受训学员 课程目标：课程应达到的目标 课程大纲：课程的内容简介 学习方式：包括E-learning、面授等 考试方式：包括考查、课后作业、笔试等 课程提供：课程的来源,57,Document number,构建关键岗位课程体系,58,Document number,课程体系,按照岗位类别 新人 业务专家 管理者 基层 中层 中高层 高层 新经理,按照课程类别 文化力：价值观 愿景、使命 价值观 领导力：一致的沟通语言 公信力 前瞻力 感染力 执行力 创新力 管理力：管理知识和管理技能 管理自我 管理他人 管理协作 管理业务 专业力：专
28、业知识和专业技能,59,Document number,课程讲义,课程讲义构成要素 讲师PPT 讲师手册（每一P的注解，包含案例、教学法、游戏、图表工具、视频、测评文件等） 学员手册（包括配套案例、图表等）,60,Document number,考试题库,题库类型覆盖 企业文化类 通用管理类 专业技能类,61,Document number,如何高效率的进行课程开发,1、自主开发 企业经验总结； 缺乏理论的系统性 2、采购外部版权课程 成熟课程 价格高；不一定符合企业实际 3、版权课程的二次开发 成熟课程；融入企业实际；价格适中 内化效果受内训师能力影响大 版权课程学习，外部课程内化,课程开发
29、需要借力发展 依托企业大学联盟，引入新知 依托专业机构，迅速积累软实力,62,Document number,课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤,体系建立,课程库,课程体系,专业类课程,管理类课程,课程分类,课程分级,课程获取,通用类课程（新员工入职）,学习地图,+,课程属性,课程形式,讲师来源,课程来源,课程与能力对应,整合内外学习资源,设计学习活动,能力建模,课程设计,业务流程分解法,能力识别,能力分类,专业技能,职位素质,能力库,能力分级,入门,标准,卓越,专家小组法,专业通道,管理通道,岗位族划分,岗位库,明晰 组织结构,描述岗位 工作任务,划
30、分 岗位族,A,B,C,D,C级,B级,A级,专业C级,管理C级,专业B级,管理B级,专业A级,管理A级,63,Document number,案例：客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型,形成能力模型,业务流程梳理,岗位职责补充,关键词提炼,客户经理业务 流程梳理,梳理客户经理业务 的关键环节和步骤,从业务流程出发梳理 Sub-Skill关键词,跨部门职责补充,岗位职责补充,Managerial Sub-Skill,Sub-Skill关键词提炼,形成Sub-Skill库,Sub-Skill归纳成Skill 分类,形成能力模型Skill 库,Skill分级
31、描述,Skill 归纳成 Competence,提炼业务流程中的 Sub-Skill,提炼职责中的 Managerial Sub-Skill,Sub-Skill库,Skill分级和能力模型,客户经理培训课程设计,64,Document number,从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应,Sub-Skill 出发 对应课程主要内容,能力分级确定课程目标 能力分级确定课程属性 能力分级确定课程要点,课程大纲,客户经理培训课程设计,65,Document number,课程按照能力要求和课程目
32、标不同分为不同级别,接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任,具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求,在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系,客户关系维护基础,MOT,客户关系维护策略,初级,中级,高级,C级课,B级课,A级课,13分,35分,57分,示例,客户经理培训课程设计,66,Document number,课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图,能力,经验,业绩,客户经理 晋级标准,客户经理
33、岗位学习地图,常规项目,接班人项目,管理培训生项目,特殊项目,骨干员工,中级客户经理,资深客户经理,首席客户经理,初级管理层,新员工,见习助理,高级客户经理,其他特殊项目,中级管理层,通用类课程（新员工培训）,专业到管理级课程,专业中级课程,专业高级课程,专业资深级课程,专业首席级课程,管理初级课程,管理中级课程,示例,客户经理培训课程设计,67,Document number,设计基于胜任力的课程体系实例,68,Document number,衡量课程研发成败的关键在于：是否有效,69,Document number,企业大学的培训方式,根据2009年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：
34、,70,Document number,企业大学的培训方式,（1）课堂教学课堂教学法在电子教学法日益普及的今天，仍旧受到企业的欢迎，原因在于学习者从不同的行业、机构、背景而来，学习者可以相互分享经验和意见，他们可以吸收更多的信息，还有多元化的知识和经验同时还可以扩大员工的社交圈。 （2）行动学习学习在工作上遇到需要解决的问题时可以同不同的经理一起讨论解决，高级管理层愿意听取和回答职工的建议和解决方案，这样通过行动学习使得组织整体变得更加和谐更有动力。加拿大皇家银行实习行动学习项目要求完成课程的学习者回到工作单位寻找机会降低成本或增加收入，结果平均每个学习者降低成本或增加收入达25000美元。
35、（3）体验式学习体验式学习分为户外体验式训练、主题式冒险、行动式学习、情景规划法、团队教练式训练 （4）教练式训练教练式训练要求被训练者要反省那些和他们的个人和商业目标相关的理念和态度，同时需要审视个人，组织群体的价值观愿景和使命。一旦看清楚了教练和被训练者都要共同努力确定目标和行动计划。 （5）回馈方法（主要是360评估）企业大学借助360评估方法，使受训经理在收到负面反馈的同时，巧妙地配以教练式训练，能够激发经理们更强烈的变革意图，并为变革投入更多的精力。此外，反馈还可以使经理们主动修正他们的自我评价。 （6）电子学习（E-Learning）电子学习提供了快捷的学习模式，降低了学习的成本，
36、提高了学习的广泛性，以低成本让更多的人以更高的效率学习，达到较高的的投入回报率。据统计，美国每年企业仅仅投入在员工刚培训上的费用就高达600亿美元，而电子学习估计可以为企业节省约30%的费用，而且可以提高额外40%的培训效果（与达到相同效果的时间相比）。 （7）混合教学方式（Blended Training）即结合不同的教学方法，有电子学习，再配合教室教学，在教学成本上虽然比较昂贵，但是效果更佳。,71,Document number,培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相关,理论知识型,技能型,观念态度型,图像视觉型,音乐听觉型,数字逻辑型,身体动感型,语言文字型,
37、个人内在型,人际交流型,角色扮演,视频,情境模拟 辩论,音乐伴奏,案例研究,自我分析,模拟练习 现场参观,讨论,阅读,视频引导 示范,案例分析,视频,演讲,72,Document number,D.2 企业大学四大体系之二：讲师体系,73,Document number,一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用 性，而内部讲师则更易于为学员所接受,外部讲师,内部讲师,74,Document number,对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控,外部讲师授课范围与选聘标准参考维度,外部讲师选聘流程,外部讲师授课范围 管理类 行业基本知识类 行业最新动态类
38、 外部讲师选聘标准参考维度 本课程授课经验 行业经验 专业背景 教育程度 授课技术 ,受训单位,管理学院,培训机构与讲师,培训申请,讲师选择 判断,讲师推荐,试讲与试听,初选及 背景调查,N,培训授课,N,Y,效果反馈,建档入库,75,Document number,严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点,所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。,专/兼职培训师的职业发展通道,培训师选拔流程,示例,76,Document number,内部讲师培养并不难,我们只要为内部讲师对象提供“成熟的课程”和“实践
39、的平台”，就会培养出越来越专业的内部讲师。阻碍内部讲师培养的重要障碍是“没有课程”和“没有平台” 。讲课是领导的关键KPI（分享力）,77,Document number,师资与课程对照表,78,Document number,因此，企业大学应在选聘外部讲师的基础上加强内部讲师的队伍建设,讲师管理体系,外部讲师管理 A.选聘与评估 B.建立外部讲师库,内部讲师培训与管理 C.内部讲师选聘与培养 D.内部讲师资质认证与考评 E.内部讲师激励与管控,79,Document number,而对于内部讲师队伍建设，主要包括讲师培养与选聘、讲师资质认证、讲师激励与管控三部分,讲师管理体 系,讲师选拔与
40、培养,资质认证与 考评,讲师激励与 管控,80,Document number,优秀实践案例分享：摩托罗拉大学,摩托罗 拉大学,行业 专家,主讲 教师,行业 专家 面试 讲师 候选 人,培 训 师 入 门,听课,试讲,主 讲 课 程 培 训,摩托 罗拉 企业 文化 学习,教师 认证 标准,授课,试运 行及 授课 技巧,后续 跟踪,81,Document number,有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发，而且可以促 进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从以下五个方面来着手,评选优秀 讲师,给予适当 报酬,制定讲师 晋级制度,提供培训学习机会,提供职位 升迁机会,内部讲师 激励措施
41、,82,Document number,D.3 企业大学四大体系之三：评估体系,83,Document number,培训评估系统构建,找出培训的不足，归纳出教训，以便改进以后的培训,培训评估体系 （七个目标）,确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身,较为客观地对培训者进行绩效评估,发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据,确定培训的费用效益,为管理者决策提供所需信息,对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求,84,Document number,培训评估的参与方分别是培训管理人员，培训合作机构、讲师及学员。而培训效果最终是在学员身上得
42、到体现的，因此评估的重点应该是学员,学员,培训合作机构,讲师,培训管理 人员,65%,20%,10%,5%,培训效果，即受训者是否能够真正将培训过程中所学到的知识技能转换为工作中的实际行为，真正为企业发展带来驱动力，为企业创造新的效益 现在通常的培训效果评估在培训机构的误导下，将重点放到了讲师身上，这是很片面的。学员在培训现场对讲师评估的高分，并不能代表学员能将所学应用到工作中 调查问卷的方式来分别对课程及讲师进行评估；同时，对学员最终培训效果的评估也从另一方面反映了课程的质量,培训评估各参与方评估比重,描述,85,Document number,培训评估的工作流程,评估准备工作,培训需求分析
43、 确定培训评估的目的,评估实施阶段,确定评估层面 选择评估方法 实施评估，与培训前数据做对比,评估总结阶段,确定培训评估报告 跟踪反馈,86,Document number,评估的准备工作培训需求分析,组织发展需求分析,职位工作需求分析,个人需求分析,公司战略导向。只有充分明确企业的经营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目，并明确员工的培训方向,工作的重要性。当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度 职位的胜任力水平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成
44、员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构,工作中的培训需求。判断造成工作绩效不佳的原因，通过培训能否解决这些问题 培训中发现的问题。,把高层管理者的战略目标和职位工作需求翻译为一系列培训需求， 在潜在的受训员工中进行需求问卷调查或访问，从而进一步准确判断培训需求,确立培训评估的目的，是对培训项目的前景做出决定，是对培训系统的某些部分进行修改，还是对培训项目进行整体修改。这将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型,87,Document number,在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建
45、议。,调查问卷,适用对象,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、演讲,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者行为有何改进？,培训师抽样回访、 上级评价 论文答辩,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,收入、利润、等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,所有受培 训人员,技术类、知识类课程,总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理,业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程,88,Document number,深层评估（行为和结果层面）可用于判断培训对实现企业
46、目标是否真的有所贡献。但限于企业的精力和财力，以及深层评估操作上的复杂性，必须对培训项目有选择地开展深层评估,是,否,是,否,培训项目,长,短,大,小,决定是否对培训项目进行深层评估的树状分析图,决策标准：,该项培训是否有战略价值,是否为组织管理层所重视,项目投入,学员人数,不进行深层评估,深层评估,说明：其中项目投入“大”与“小”，项目耗时“长”与“短”，以及学员人数“多”与“少”的标准，根据企业的实际情况决定,项目耗时,少,多,89,Document number,对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的课程采用不同的评估方式,通用类课程，如核心价值观和职业素养等,培训
47、结束时通过撰写满意度调查、学习心得的形式进行评估,管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等,培训结束三个月后通过评价中心进行评估,年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告,专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程,培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行评估,D,M,P,专业知识类课程，如公司新产品等课程,培训结束后进行闭卷考试,S,90,Document number,一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评 估结果做对比；综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还 可以对该项目做出整体评估,蓝线代表培训后年度评估结果
48、， 红线代表培训前 评估结果 标准： 10分：角色典范 8分：出色完成 6分：能够胜任 4分：工作知识 2分：基本理解,91,Document number,对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估， 促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去,根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等,92,Document number,D.4 企业大学四大体系之四：信息和知识管理体系,93,Document number,规范培训工作,有效与企业形成信息和知识共享,能更好地支持各业务部门培训工作,信息和知识管理系统的作用,将关键的数据信息收集，整理、归档，给培训 &n
49、bsp; 工作作支撑； 协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间易于搜索利用，提高工作效率； 避免不必要的重复工作，降低作业成本；,可以将培训课程和企业内部知识、案例和经验 固化成课件，通过网络学习的方式，加快员工 学习速度，并降低成本； 通过知识分享，加快学习速度；,方便人资部调用参训人员信息，进行 绩效考核和晋升选拔工作 方便记录学员反馈信息，掌握其培训需 求，进行集团培训规划,将培训信息和集团客户/供应商/合作伙伴共享，以便更好的支持他们；,企业大学作为集团人才培养基地，健全的信息和知识管理系统能有效促进培训信息和资源以及知识财富的保存、共享和利用，使其价值最大化,
