1、房地产战略规划及组织创新研讨会黄博文简介房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团 HR副总的高管经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、HR 及 HRM 战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和 HR 管理理论的理论功底和实践经验。现任百锐地产研究所研究员，百锐地产大讲台讲师 2课程框架战略目标外部分析宏观、行业、对手、顾客、 、 、战略路径战略框架战略支撑内部分析周期、经营、管理、资源、 、 、战略执行案例、工具 3目录一、中国房地产产业综合分析 1、综合分析 2、宏观分析 3、行业分析4、对手及标杆研究二、房地产
2、企业发展周期分析三、房地产企业战略管理 1、战略框架 2、战略目标 3、战略路径 4、战略支撑 5、战略执行四、案例 4中国房地产产业综合分析一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大今后 10 年我国对商品住宅的需求量最保 4、平均利润率高守的估计是 66.33 亿平方米，复合增长 5、全国集中度低与局部集中度高并存率为 9.33%；稳健估计是 94.22 亿平方 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存米，复合增长率为 10.99%；乐观的估计需求有望达到 127.49 亿平
3、方米，复合增 7、新农村建设二、中国房地产业的风险及劣势长率达到 12.71%。1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含HR）4、利润率下降三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升(份额、土地、资金、人才快速向优秀企业集中，例如：金融街集中招 200 人) 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5 年 10倍） 、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR 门槛 4、利润率下降 5、谁是行业未来的主角 6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存 5中国宏观经济 1?我国靠传统产业
4、的投资、初级加工品出口与城镇居民消费支撑经济增长的方式已接近极限，经济增长的新动力在于产业升级与农村消费能力的提高。?国家通过产业政策和提倡科学发展观、鼓励自主创新推动产业升级。?国家通过新农村建设、构建和谐社会培养农村及城市中低收入人群消费能力。?在人民币汇率上采取逐步放开，有控制地缓慢升值，同时采用紧缩性货币政策削弱热钱的冲击，给国内企业留出应对的时间。?中国政府拥有了强大的财务支付能力及高额外汇储备，足以应对产业升级过程中的市场风险，不致陷入类似拉美与韩国的债务危机。?中国尚有 8 亿农村人口有待城市化，中国的内需在相当长一段时间内都具有很大的潜力。?随着政府宏观调控能力的日益加强，政府
5、在中国经济成长中的主导作用还将继续，中国经济成长的不确定性也更小。?结论：只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程。6中国宏观经济 27中国房地产行业发展 1 发育期成长期成熟期衰退期市场增长速比较缓慢高于 GDP 的增长速度并逐渐趋缓与 GDP 增长速度相当随需求下降萎缩度投资需求状为支持新产品逐为支持增长，资金需求达到高为保存生存能力，仍需很少投资，甚至变卖部分况渐投资峰再投资资产市场规模小快速增加大减小顾客的稳定顾客很少信任、有一定信任，尚未形成品牌忠形成品牌购买倾向极稳定，顾客很少寻求其性试用诚他供应者竞
6、争者数量较少高边际利润吸引竞争者，末期主导企业地位稳定，行竞争者数量下降行业开始集中业集中加剧市场份额分不稳定稳定性增加，少数竞争者以强稳定，主导企业地位凸或高度集中，或因行业细布势姿态出现现分、市场地区化更分散竞争的性质有限竞争着眼于市场的迅速增长掩盖了竞争竞争达到顶峰随着新格局的形成，转向产品改进低度竞争进入的难度易进入，行业主较困难，市场力量产生，但不困难，市场力量已确认很少有新进入者，企业退导和顾客偏好未是很强出形成利润与现金没有利润，负现赢利，现金流依然为负赢利下降，较大投资可利润很低，现金流很少金流能意味着很大的正现金流 8中国房地产行业发展 2政府主导的色彩浓厚，土地与资金仍是发
7、展的关键瓶颈行业集中度不断提高如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢得先机的重要砝码；资本运作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用融资能力的重要性日益凸现直接融资的作用日益大于间接融资产品与市场竞争日益激烈要求创新，以提高利润率和土地获取能力对运作能力的要求与成本控制要求日益提高要求标准化、产业化，降低管理费用、提高周转率盈利模式仍未有多少改变。结论：融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地；而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高。9中国房地产行业发展 3 找地可研储地
8、融资策划设计施工销售服务香港逐渐运营模式广告过渡客户推荐参观申请房屋建造样板用户需求平面设计签订合同按揭交付美国个性化选网络房地块选择缴纳订金贷款择使用模式地产经纪 10中国房地产行业发展 4 房地产行业的发展过程从房地产开发过程来看，呈现螺旋式循环发展的过程，具体可以分为三个循环阶段：资产证券化循环资本市场投资循环开发循环 11中国房地产行业发展 5 中外房地产发展环境比较香港美国当前中国 10-15年后中国领土性质自治城邦大国大国大国高人口密度低人口密度高人口密度高人口密度经济发展水平发达发达发展中发达潜在需求量大一般大大垄断供应分散供应垄断供应垄断供应（土地批租模式） （财产税模式） （
9、土地批租模式） （土地批租模式）土地有租期带产权有租期有租期无开发时限可期权方式拿地 2 年不开发无偿收回 2 年不开发无偿收回稀缺充裕局部稀缺局部稀缺居住风格高容积率低容积率高容积率高容积率集合住宅为主独栋住宅为主集合住宅为主集合住宅为主高房价规制干预频繁规制高地价补贴中低收入者购房高房价大城市香港模式政府高福利鼓励开发中低价房高地价中小城市美国模式自由港，低税制，靠土差别对待，抑制土地投低福利税制？地收入弥补财政不足机高税制差别对待，抑制土地投一刀切机资本充裕充裕不充裕充裕便利便利障碍多便利融资客户融资（预售）和银市场化资本运作为主客户融资（预售）和银债权融资与股权融资相行债权融资为主行债
10、权融资为主结合 12中国房地产行业发展 6 环境对开发商的影响比较香港美国当前中国 10-15年后中国政府关系非常重要不重要非常重要非常重要市场次要非常重要次要重要产品次要重要次要重要管理次要重要次要重要运营次要重要次要重要投资重要重要重要重要融资重要次要重要重要盈利模式土地投资价值+土土地价值增值+土土地投资价值+土土地价值增值+土（关键利地投资溢价+房地地投资价值+房地地投资溢价+房地地投资价值+房地润来源）产投资价值+房地产价值增值+房地产投资价值+房地产价值增值+房地产投资溢价产投资价值产投资溢价产投资价值开发商风土地经营挂帅，资本运作挂帅，政府挂帅，全能投资商挂帅，专格全能型开发商专
11、业化开发商型开发商业化开发商产业链特以开发商为中心以基金为主导，以开发商为中心以投资商为中心征的纵向价值链专业分工细致的的纵向价值链的横向价值链横向价值链 13竞争对手分析 1?主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型和以合生为代表的成本型。专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入，以获得长期发展潜力。成本型开发商严格控制当期成本，以获取当期最佳表现。?降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩表现的通用路径。?有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入，形成核心竞争力，是企业差异化成长的专有路径。14竞争对手分析 2 国内典型房企的业务领域
12、天鸿中房万达全万科金合生创展国地奥园置业绿地性顺驰北京城建万通跨大华绿城区复地港资地产中远发展域SOHO 中国局首创置业碧桂园陆家嘴部区中远中信华南中华企业域美资地产集中于工程管理价值链适度延伸居住需求衍生产非相关多元化业适度捆绑 15竞争对手分析 3-万科 1、万科是目前中国惟一一家按美国模式拷贝并进行操作的房产企业 2、万科的特点专注于房地产专业化经营着重研究中产收入者的房产品需求然后在全国范围内取得相应的土地复制产品的市场定位和品牌策略产品单一面向极其准确的客户目标 3、该模式的突出之处产品的标准化、投资模式标准化资本投入、产品品质和管理团队都能有效控制 16竞争对手分析 4-合生创展
13、1、合生创展是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团2、合生创展的特点做大规模，率先采用大盘操作的概念客户定位以满足城市中高收入的置业需要为主，开发的物业集中于中高档项目，销售均价比当地的市场平均价格水平高出 15一 72对市场前景的准确把握，开发未来升值潜力大而当时位置偏僻价格低廉的土地战略扩张三部曲：1、通过集中化战略和一体化战略，建立企业规模化发展的基础；2、通过集约化拓展进行跨区域扩张；3、实施规模化发展行事低调注重资本运作 3、该模式的突出之处规模化发展有利于降低成本、提升品牌效应，抵御市场竞争风险，实现规模经济17竞争对手分
14、析 5-招商地产 1、猛招发商展地产具有招商局这一得天独厚的背景，伴随着蛇口开发区的成长而迅 2、招商地产的特点房地产开发、物业租赁和水电供应三驾马车定位于中高端产品的建业立务以模房式地，产为开客发户、提出供租房物地业产经全营面、增二值手服房务买卖中介和物业管理为一体注重产品与服务创新稳健经营，注重风险控制面向全国积极拓展，形成 3+X 格局多元化融资并与招商银行结成紧密的战略合作伙伴关系3、该模式的突出之处经波常动性的收能入力与较开强发性收入比为 1：4，为行业之最，抗风险性与抵御周期 18竞争对手分析 6-顺驰地产 1、为顺集驰房以地二产手开房发市、场房代地理产起中家介介服入务房和地物产业
15、开管发理领于域一，体在的近全年国内性迅开速发扩企张业， 。成 2、顺驰的特点“楼赚楼”的销售模式高风险，激进高调全国性大规模扩张高价打压对手获取土地快速滚动开发，通过加速现金流入，延迟现金流出缓解资金链开发、销售、置换三大主营业务良性互动积极拓展融资渠道，多元化融资放权管理（2005 年后逐渐调整，向上收权）注重销售成长（2005 年后强调利润成长）3、该模式的突出之处二三级市场联动，带来范围经济效应风险过大，资金链条脆弱对上下游的挤压导致企业短期内得益但长期生存环境恶化 19竞争对手分析 7-万通 1、是万实通收是资在本北额京最最大早的成民立营的房以地民产营公资司本为主体的大型股份制房地产企
16、业，也 2、万通的特点由投“资香公港司模，式将”投变资为领“域美集国中模于式“”房，屋由供全应能”开、发“商土转地型经为营专”业、的“房地产业”和“定制服务”四大领域。商用物期望通过定制化生产和商业地产规避开发风险和房地产周期波动的影响市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商定位高端市场，重视项目系列的品牌建设注重创新米有的限水土平地上储备战略：目标是将住宅类土地储备控制在 300 万-400 万平方 3、该模式的突出之处市场抗风险能力强在中国产业环境尚不够成熟的背景下，不易做大规模展在提中供国资土金地溢价占房价比重较高的现状下，难以攫取高利润，为今后发 20竞争对手分析 8-复地 1
17、、复地是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板 H 股上市公司（代码 2337） ，公司总部设于中国上海2、复地的特点以中高档住宅产品的开发为主准确的产品定位多项目管理的能力良好的售后服务体系在未来将逐渐增加一定比例长期持有的经营性物业，以抵御市场风险多元化融资以上海为基地快速增长后向全国拓展3、该模式的突出之处能力较为全面 21竞争对手分析 9-绿城 1、百里绿强，城开绿房发城地企从产集团是浙江地区有代表性的房地产开发商，在短短的十年时间业只有几综个合人实的力企业起步，现在已经发展成为“2005 中国房地产 TOP10”。2、绿城的特点酒专店注、于医开院发、优文质化的传系
18、媒列等城领市域住宅产品，同时涉足教育、体育（足球） 、清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位建间规筑错划有落布局以人为本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；园区空机有融致合， ；疏园密林得绿当化；与户活型动宽功敞能舒相适辅多相样成灵；活社；区景观环境浓墨重彩与施齐全；智能化设计无微不至；室内装潢精致气派而不会失所典配雅套等完等善，设是绿最城高的的产品总是同区域中综合品质最高的，在二手房市场中成交价也总系拿地以协议为主，通过公益领域的投资带动地产开发主业，运用人脉关 3、该模式的突出之处高品质带来高客户忠诚度协议拿地带来搞土地溢价，为企业规模迅速扩张提供资金血液 22竞争对手分析 10-美国
19、标杆研究 1、PULTE 公司：基于客户细分和产品设计、建造能力，关注价值链前端（1）依靠客户细分进行产品设计和建造，满足最多客户需求（2）依靠纵向整合价值链，降低原材料成本，提高质量 2、LENNAR 公司：基于融资、投资和营销能力，选择了价值链中的土地和销售（1）通过独特的期权和松散的合作关系来扩大土地资源的来源（2）多渠道及双营销促进销售，向顾客提供完善的金融服务 3、CENTEX 公司：基于原材料生产能力和建造能力，选择价值链中段（1）强化房屋建设为中心的主营业务，关注产品质量和运营效率（2）发挥一贯的在原材料上的优势，降低生产成本 4、HORTON 公司：基于家族企业的管控能力而选择
20、价值链的前后端（1）建筑外包，监督人员负责监控建设过程并参与设计的重要决策（2）实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一 23企业房地产业务周期管理 1 地产企业生命阶主要任务适应的管控发展动力段单区域非集团阶机会牵引段单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目强经营控制型母品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形子关系集团化向其他区巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集强经营控制型母机会牵引域扩张初期团化运作模式(管控流程组织结构权责)；融资与合子关系作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注资源推动 HR集团化向其他区巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投
21、资模弱经营控制型母域扩张中期式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；子关系（仅对成资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强熟的子公司采用化 HR;关注文化的一致性战略型控制）区域扩张基本结巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企弱战略控制型母资本运作能束业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优子关系（仅对不力、战略能化组织能力；重提创业激情；变现 HR;文化变革成熟的子公司采力、组织能用经营型控制）力、资源整合能力及品牌制产业创新期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母胜子关系基金管理阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和 HR；资本（财务）控百年品
22、牌计划并同时变现品牌价值制型母子关系 24企业房地产业务周期管理 2 异地发展的 1、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益；2、分散投资风险；好处 3、扩大市场范围；4、快速做大异地发展的 1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉，导致投资和经风险营风险急剧提升；2、管理复杂性、难度、成本急剧提升（文化及管理一致性、资金调度、人员配置、产品系列化及标准化等） ；3、人工效能下降；4、根据地逐渐被侵蚀异地发展的 1、规模及资金实力；2、净现金流偏差的控制能力；3、根据地的输血能力（资条件金及 HR） ；4、投资能力（投资布局及节奏、城市及项目评价、市场化拿地、并购及合
23、作） ；5、异地融资能力；6、异地开发能力（流程的标准化、精细化、效率） ；7、HR 储备；8、企业的品牌力；9、对目标城市的基础研究的广度和深度异地发展的 1、并购、合作、市场化直接进入；2、提前规划、早作准备、夯实基础，逐步满方式及注意足异地发展的条件；3、控制节奏、谨慎探索、逐步推进事项异地发展的案例聚焦区域的案例 25企业房地产业务周期管理 3案例案例 1金地扩张之路 1、88 年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94 年进入地产业。金地花园。现代企业制度改革试点 3、96 年，海景花园。员工持股 4、97 年，ISO9001，绩效管理的甲A 甲 B 特色 5、98 年，金海湾
24、。人民日报社人民大会堂现代企业制度与金地模式理论研讨6、99 年，翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00 年，沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。8、01 年，股票正式流通 9、02 年，集团化管理模式研究。OA 项目。 金地之道启动9、03 年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT 项目。投资模型 10、04 年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360 度测评 11、05 年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务 IT 化 12、06 年，进入沈阳、西安、佛山。管控、组织优化、
25、管理审计。沟通体系。计划管理 IT 化。文化变革 13、07 年，进入南京。知名商标总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备 26企业房地产业务周期管理 3案例案例 2顺驰扩张之路 1、95 年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发 2、02 年，占天津住宅销量的 20%分额。5 月 9 日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6 月份，顺驰进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区 3、03 年、7 月 20 日，顺驰召
26、开了持续 17 小时的昌平会议，孙宏斌作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕 4、03 年 8 月04 年底，共 1.5 年，顺驰疯狂高价拿地 120 亿元，快速完成全国四大区域的布局 5、04 年，孙宏斌离职。汇款突破 100 亿 6、05 年 3 月，总部迁往北京，11 月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润 7、06 年，2 月，撤并三大区域集团。4 月孙宏斌复出。9 月，路劲基建进入总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR；等等 27企业全面诊断-经营、管理、资源房地产企
27、业全面诊断报告 28企业房地产业务战略管理框架战略分析、5 年战略制订投资战略执行投资开发开发经营其他业务战略执行路径房地产业务经营企业文化核心能力及关键能力管控 3 年经营规划流程、组织、权责 2 年及年度投资规模、布局及节奏 2年及年度 2 年及年度融资规模、开发规模、结构及节奏结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）绩效管理及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 29企业房地产业务管理模型 30明确企业房地产业务战略目标远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？客户的远景！使命：存在的价值和理由？价值
28、？客户的使命！目标：战略目标示例 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2015 年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善 31地产业务战略路径-业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型产业选择业态组合开发商？运做什么业态?普通营商？投资住宅别墅商业写商？多元化？字楼旅游工业园区开发?核心能力选择战略进入什么区域?什么城市?路径区域布局进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?高端?中端?低端?物业管理?价值链选择产品 32房地产业务战略
29、支撑之一：综合资本运营资本运营层面股票市场金融工具创新债券股市融资资本市场住房贷款证券化债券市场项目债券 IPO 上市产业投资基金买壳借壳上市信托、私募企业债券增法配股融资渠道并购战略合作工程垫款内部积累开发贷款预售房款吸收权益性投资个人贷款资金市场结算资金自有资本银行贷款资金融通层面 33房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏区域评价区域选择城市评价城市选择项目评价项目选择控制战略成本，获取战略利润 34并购的融资、投资功能并购与合作流程地产行业并购 35战略合作的融资、投资功能万科与一航集团的战略合作 36房地产业务战略支撑之三：开发效率 1 如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开
30、发效率？开发周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？37房地产业务战略支撑之三：开发效率 2 基于香销售现金流持有物业注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况港模式开盘时间回款速度竣工时间空置率开发周期签约速度营销传播策划周期设计周期价格、预期与需求弹性按揭放款速度租金水平施工周期招标周期市场饱和度商业销售市场竞争度价格持有期限报批报建政府风险销售速度销售时机匹配性投入资本限制资金调度的开发贷款周转率影响因素分期开发规模现金流平滑性项目公司日常存款多项目节奏协调按揭保证金活动前置并行工程工程付款进度项目现金流峰值资金占压与沉淀资金供给风险决策效率质量标准工程进度限制资
31、金调度的合作条款资金闲置 vs.储备人工效能产品标准化地价支付进度及时的土地机会其他占压与沉淀资金的情况合作伙伴政府关系市场风险大小经验曲线预测和执行偏差成本现金流资金使用效率现金流偏差 38房地产业务战略支撑之四：企业组织能力土地获取融资能力市场能力产品能力内部管人力资源战略管理能力理能力培养能力能力投资能力股权融资品牌建设产品规划母子公司人才梯队战略规划能力能力设计能力管控能力建设能力能力政府公关债权融资市场细分质量控制项目管控人才储备战略执行能力能力能力能力能力能力能力资本运作战略合作市场定位成本控制行政效率企业文化战略监控能力能力能力能力提升能力建设能力能力并购能力营销推广开发周期信息
32、平台激励控制风险预警能力控制能力建设能力能力能力财务管控并购整合能力能力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？39房地产业务战略支撑之五：战略主指标体系不同经营战略模式下的主指标内生部分外生部分基于成本基于收入基于利润基于效率基于股基于竞争基于顾客与费用东价值成本合同收收入利润率 ROER 标杆对以顾客费用入成本资金周转 OA 等比研究、进度汇款费用率（上市细分、进度进度 RO 公司的定位为 IC 开发周期重点指经营的管理效率标） ）开端质量 40战略主指标体系举例 1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率影
33、响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价债权比例管理费用土地储备量财务费用开发量税收所得税投资金额开发周期开发进度 41房地产业务战略支撑之六：计划管理体系 1 土地计划、开发计划、资金计划、HR 计划、管理工作计划等等公司战略规划公司经营预算计划未来 35 年的规划当年的计划粗略的 35 年的财务预测详细的当年预算各年度的总体目标详细的当年业绩目标总体的业绩评估参照重要的业绩评估
34、工具每年更新 1 次也许每季随时更新 42房地产业务战略支撑之六：计划管理体系 2 计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。公司战略计划项目前期计划公司年度计划纲要项目投资指导书公司年度计划部门年度计划项目开发指导书项目专业计划公司专业计划公司季度重部门?项目资金计划点工作令?项目人力资源计划?公司土地储备计划季度计划项目总体实施计划?项目工程计划?公司投资计划?项目招标采购计划?公司财务计划?项目营销计划?年度人力资源计划?项目目标成本管理指导书?年度营销费用计划公司月度重部门点工作令月度计划监督、考核执行 43房地产业务战略支撑之六：计划管理体系 3
35、 经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈高层总部基层目标、计划、预算向下逐级分解 44战略执行之一：管控模式 1 一、集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式及管理路径。二、集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因素，通过量化的方法，可以构建一套集团管控模式的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你们公
36、司的管控模式是否合理。三、集团管控模式的落地：组织结构、流程、授权体系、管理审计 45战略执行之一：管控模式 2 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合） 。财务型战略型运营型集团目标集团定位战略管理运营过程管理 HR 与 IT 投资政策及核心流程日常制度预算 46战略执行之一：管控模式 3 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统和绩效管理系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统。47战略执行之一：管控模式 4 财务导向战略导向运营导向(财务管控)(战略管控)(运营管控)投资型总
37、部战略型总部操作型总部中央类型管理分权部 P 支持PPP 集权门?不区分业务领域的财?各业务资源优化配置?各公司经营行为的高度统务收益最大化一发展目标?战略协同效应的培育?保持竞争优势，公司协调?投资结构的不断优化?公司组合的协调发展成长?投资汇报率?市场份额增长?基于战略进行管理和?既有业务管理部门，集团与下?以财务指标进行管理属公司关和考核规划也有具体业务部门，系?总部无业务管理部门直接对下属公司经营?总部只有业务管理部门行为进行管理?财务控制?战略规划与经营目标控?财务过程控制管理手段?法律控制制?经营过程控制?财务控制?企业并购?人力资源管理?人力资源控制?多种不相关产业的投?相关产业
38、运作?单一产业领域内运作应用方式资运作?部分单一产业，但有地域局限性 48战略执行之一：管控模式 5 利润贡献和风险由前端向后端递减投资土地项目策建筑管采购管工程管销售售后物业策划获取划理理理产品开发及成本控制过程管理服务管理 1 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）2 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但 3 对组织的品牌和客户
39、价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）4 全程关注进度、资源效率、资产周转 49战略执行之一：管控模式 6 偏向职能的矩阵平衡式矩阵偏向项目的矩阵类型?下派专业人员在专业职职责分工能上更多依靠专业部门?项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为?项目公司成为开发工作?通常项目经理更多履行现的全权负责主体场工程管理职能资源提供?对项目环境反映迅速，优点?发挥专业优势便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升?提高运作效率?资源整合、知识共享缺点?员工陷入双重职权之?效率降低中，需要公司良好的人际?专业团队优势弱关系和全面的培训?项目数量较多，需要实施
40、条件?单项目或多项目人才共享?少项目，项目经理协调?良好的团队意识?公司有专业技能提升力强要求 50战略执行之二：组织结构设计与变革 1 一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计 51战略执行之二：组织结构设计与变革
41、 2 基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会投入资源运营产出贷款股票项目整体策划投资者关系土地债券拓展自有研发（技术）资金基金信托财务指标并购重组集团采购经营REITS 现金战略合作生产（工程）品牌人力资源文化资源销售与推广企业文化知识资源知识、能力客服与物业绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）52战略执行之二：组织结构设计与变革 3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR 及行政
42、等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技术、管理、行业） ；经营决策权及资源在子公司子公司典型部门：全 53战略执行之二：组织结构设计与变革 5 金地万科组织架构介绍三个和尚后没水喝之 54战略执行之三：业务流程优化 1 利润贡献和风险由前端向后端递减投
43、资土地项目策建筑管采购管工程管销售售后物业策划获取划理理理产品开发及成本控制过程管理服务管理 1 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）2 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但 3 对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）4 全程关注进度、资源效率、资产周转 55战略执
44、行之三：业务流程优化 2 论证策划设计采购工程营销客服各节点现状描述优势分析劣势分析标杆经验 56战略执行之三：业务流程架构及相关表格房地产企业流程文件清单举例流程相关模版表格 57战略执行之四：授权体系（权责制）一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配三、子公司内部的权责分配子公司营销业务授权体系（权责制）举例 58战略执行之五：动态绩效管理体系典型的绩效管理体系主要由五个环节构成?战略及中期规划?明确公司年度经营目标?制定衡量标准?找出目标实现的关键驱?起草业绩合同动因素，并有效分解到制定绩效?审批并签订关键部门，形成一套考核指岗位的业绩合同标体系
45、指标签定业绩?确定指标结构及权重合同?适当的宣布形式考核结果绩效管理的螺?绩效考评结果运用，如加薪、晋应用旋上升循环级等绩效辅导/?合理的反馈监控绩效考评?进行相关绩效辅导，提高绩效水平?定时召开经营检讨会?采集考核数据对绩效目标完成情况进行监控，并及时提?业绩评估出改进意见?能力评估?计算考核得分 59战略执行之五：动态绩效管理体系的基础绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化 2-3 年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系 60战略执行之五：绩效管理模式选择相应的绩效管理体
46、系模式根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式平衡计分卡+计划基于计划职责+计划你们目基于职责适前位的置合？非系统管理体系的低中高成熟度与企业发展阶段 61战略执行之六：激励体系（含薪酬福利）一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续
47、成功而不断提升三、有形的价值激励模式和工具基于历史和现实基于未来和潜在付性奖金转股计划、业绩股票限制性股票、支权益计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、股票期权、经营者持股股票期股支奖金递延计划、业绩单付益性非虚拟股票、权元计划、薪酬（含年薪股票增值权制） 、津贴福利 62战略执行之七：人力资源规划 5 战略、3 中期规划、2 投资计划、年度计划与预算；滚动缺人的困惑及制约：如何应对？开源式？节流式？金融街200！05-万科海盗计划、慧眼计划！司 09 干年部某规地划产公培养、激励、招聘等 63战略管理案例一、某标杆企业 0711 战略纲要讲解 A 集团报子告公模司版战略二、华北某地产集团战略规划路径某集团战略规划咨询项目计划 64谢谢！65
