1、1华润 啤酒 行动学习 (执行力学习 )探索与实践培训教材2009（第五届）中国企业培训与发展年会 演讲稿2演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望3演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望4培训的价值创造过程培训1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效 更好地解决 问题23455反其道而行之又如何呢？培训 提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效 更好的解决 问题6行动学习定义 (1/2)定义 1： 行动学习是一
2、 小组人 共同解决组织 实际存在的问题 的 过程和方法 。行动学习关注 问题的解决 ，更关注 小组成员的学习发展以及 整个组织的进步 。实际存在的问题小组过程与方法问题解决小组成员的学习发展组织进步7行动学习定义 (2/2)定义 2：行动学习通过一套 完善的框架 ，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现 学习 和 发展 。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的 相互质疑 和在 行动基础 上的 深刻反思 。因此，行动学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+IAction Learning： 行动学习Programmed Knowledge： 结构化的知识Ask Insi
3、ghtful Questions：质疑（问有洞察性的问题）Reflection： 反思 ；Implementation： 执行 ；8行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺9行动学习的一般过程问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享行动学习的七个关键步骤123456710演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望11华润行动学习的学习本质 (MBP模型 ) 心智模式 (Mental Model)决定行为 (Behavior),行为业绩
4、(Performance) 行动学习的目标是追求人 (或组织 )的行为的持久改变 行动学习的本质是追求人 (或组织 )的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式12平衡行动学习法（ Balanced Action Learning）n 行动n 方案一定要付诸行动n 学习者同时也是实践者n 学习n 一定有质疑反思的过程n 有心智模式的根本转变n 看到全新的世界或者以全新的视角看世界13工作场合的行动学习（ Action Learning in Workplace）使命、价值观、愿景战略分析战略制定制定战略 战略地图及主题衡量指标及目标值行动方
5、案组合资金及战略性支出规划战略业务单元职能部门员工组织协同重要流程改善销售计划资源能力计划预算规划运营战略回顾运营回顾监控与学习盈利性分析战略相关性分析制定新的战略检验与调整战略规划战略地图平衡计分卡战略性支出运营计划运营状况仪表盘销售预测资源需求预算执行流程行动计划1234 56结果结果绩效衡量绩效衡量Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Execution Premium 200014五种集体研讨方法听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数
6、人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场我们需要全新理念我们需要全面角度我们需要程序规则头脑风暴团体列名讨 论 深度汇谈六顶思考帽集体研讨常见问题 症 结 对 策15评估方案找关键事件，摆现象找原因自由讨论解决问题的方案制定行动计划过程工具之一：解决问题五步法1234516过程工具之二： GROWGoal setting（目标设定）Will（行动计划）Options（发展途径）Reality（现状分析）17过程工具之三： AI的 4D循环图Destiny (实现实现 ) 如何授权、学习与如何授权、学习与调整？调整？维持维持Design (设计设计 )理想的状况是什么？理想的状况是什么？共同构建共同
7、构建Discovery (发现发现 )是什么使生命生机是什么使生命生机盎然？盎然？肯定肯定Dream (梦想梦想 )我们期待发生什么？我们期待发生什么？预想结果预想结果选择乐观的主题18显露的部分：你的观点你的行为隐藏的部分：心智模式质疑观点或行为浮现心智模式重塑心智模式修正观点或行为质疑心智模式改变心智模式的一般流程19开发成功质疑与反思的体系1. 清晰目标2. 发现或澄清事实3. 挖掘深层原因4. 浮现并验证假设5. 质疑理论6. 创新思维7. 思考风险8. 行动计划20催化师培训21集团组织的催化师培训2008年 4月 6月，集 团层 面共 计组织 了三期催化 师 培 训 ，共 计 65
8、人参加了培 训 。期数 第一期 第二期 第三期人数 20 21 24地点 深圳 白洋淀 深圳时间 4月 23日 26日 5月 14日 17日 6月 11日 14日行动学习前沿理论及研究行动学习实践经验分享催化师理念及认知聚焦式会话法团队共创法行动计划工作坊行动学习项目实践催化师后续辅导培训内容22为利润中心提供的培训2008年，集 团为 利 润 中心提供催化 师 培 训 ，共 计 175人参加了培 训 。利润中心 华润万家 华润啤酒 华润医药 华润燃气人数 60 59 29 27地点 天津、深圳 白洋淀 白洋淀 深圳时间 6月 7月 6月 23日 24日 6月 29日 7月 1日 7月 28日
9、 30日232008年行动学习的主要特点1. 围绕战略制定转化战略规划运营监督学习检验调整闭环过程选题使行动学习更加适合企业特点2. 适时导入专业理论、工具和方法，拓展了行动学习的应用3. 充分发挥催化师的作用并强化小组集体反思，强化行动学习的学习功能4. 通过为利润中心提供催化师培训以提高行动学习推进力度5. 催化师培训中的方法工具正逐步成为经理人有效团队工作方式24演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望25无锡华润燃气行动学习项目背景p 三司合一，人员有 700多人、身份多， “大锅饭 ”体制，对华润合资持观望甚
10、至敌视的态度p 企业亏损严重， 05年亏损近 6000万元p 工程造价高，天然气漏损率大26第一步：确定问题并界定目标27第二步：成立小组p 发起人： 葛 彬 （公司总经理）p 组 长： 承灿赟 （公司副总经理）p 催化师： 郝聚民等（集团培训中心）p 成 员： 10人（核心团队和业务骨干）28第三步：摆现象降低供销差行动小组从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的 60多个现象。主要有：p “ 跑冒滴漏 ” :管网漏气严重p “ 大马拉小车 ” :部分工业用户表量程选择过大，计量不准确p 每月供销差波动很大p 原人工煤气表具置换后未改造p 坏表未及时发现p 与上游计量有偏差29第四步：分析供销差高的原因针对 60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到 2大问题， 6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在 -8以内的目标供销差高的原因 管理上技术上偷漏气上门抄表不到位表具维护次数少表具选型不合理计量温度压力有偏差安装调试不规范目标：控制在 -8内30第五步：解决方案p 从单一抄表延伸到表具运行工况分析p 提高见表率，民用抄表量提高了 20p 大用户抄表时间不应早于统计结算日前 3天管理方面（一）加强抄表管理
