1、职位与任职资格管理第一部分 基础知识一、价值链1、员工个人绩效实现过程组 织 目 标 个 人 行 为 过 程 工 作 成 果（ 个 人 绩 效 ）个 人 目 标衡 量 体 系组 织 制 度 、政 策 、 文 化 需 要动 机外 界 环 境行 为 计 划特 性 、 观 念知 识 、 技 能组 织 目 标衡 量 体 系客 观 因 素（ 任 务 、 责 任 、条 件 等 ）反 馈反 馈（ 信 息 调 整 ）员 工 个 人 绩 效 实 现 过 程2、价值链与价值创造 价 值创 造价 值评 价价 值回 报 价 值目 标 、 责 任 、 条 件政 策 、 文 化动 机 、 特 性 、观 念 、 知 识 、
2、技 能外 界环 境行 为 绩 效 组 织绩 效3、价值评价体系价 值创 造 价 值评 价价 值回 报 价 值 业 绩 考 核能 力 认 证职 位 评 估任 任任任二、职位的概念1、职位的产生根据组织使命和目的确定组织的策略和规划，从而确定组织架构，根据组织架构和组织职能确定职位。2、职位的含义与特点含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。3、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法
3、和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合三、任职资格的概念1、任职资格的含义任职资格 是指特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。2、影响个人绩效的因素人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素可分为外界因素和内部因素，外界因素指不可控的
4、外部环境，内部因素又可分为组织因素和个人因素，组织因素指组织目标、任务、责权分配、组织政策、制度、组织文化；个人因素是指技能、知识（经验）、社会角色、价值观、自我观念、个性特征、动机。第二部分 职位分析一、岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗位分析做起。（一）岗位分析的概念岗位分析又称为工作分析、职位分析，
5、它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息通常为职位说明书岗位分析的内容主要包括两个部分： 岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。 任职资格，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备知识、技能与能力要求。岗 位分 析 岗 位描 述任 职资 格 标 识目 的职 责关 系衡 量 标 准劳 动 条 件 与 环 境劳 动 资 料 和
6、 对 象显 性 任 职 资 格隐 性 任 职 资 格（二）岗位描述岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。1、岗位标识岗位标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。岗位标识主要包括：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。岗位名称是岗位的一个代号。它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等基本信息。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息：（1）该岗位人员在财务部工作。（2）这个岗位主管财务工作。（3）职务是经
7、理。（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理岗位。岗位等级需要通过岗位评估确定。拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位说明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，根据各部门的实际情况填写。2、岗位目的岗位目的，又称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。一般用下面的方式表达： 工 作 依 据 +工 作 行 动 +工 作 对 象 +工 作 目 的根 据 公 司的 销 售 战略 以 促 进 公司 经 营 目标 和 销 售目 标 实 现+ +利 用 和 调 动 销 售 资 源
8、 ， 管理 销 售 过 程 、 销 售 组 织 、关 系 ， 开 拓 和 维 护 市 场销售部经理3、岗位职责岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。岗位职责的撰写格式为：主 要 活 动 最 终 结 果通 过 行 动 而 实 现期 望 “什 么 样 ”的 结 果“如 何 ”达 到（ 行 为 动 词 +目 标 ）例如：人力资源部的培训发展岗位的岗位职责制 订 培 训 管 理 制 度 和年 度 培 训 计 划 保 证 公 司 员 工 的 技能 和 素 质 不 断 提 升行 为 动 词 动
9、作 的 宾 语 结 果做 什 么 对 什 么 /谁 有 什 么 结 果 全 公 司 性 重 点 培训 项 目 的 实 施督 导岗位职责的表述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不影响生产周期的情况下，一次性通过用户或设计院的认可。4、衡量标准衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复杂的分析
10、过程。业绩标准分为两类：正向的业绩标准 反向的业绩标准1、 从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等。2、 适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。1、 从反面角度考察职责的完成效果。如差错率、失误率等。2、 适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。5、岗位关系虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。如人
11、力资源部门培训经理的岗位关系如下图：培 训 经 理同 僚 岗 位 名 称 （ 该 岗 位名 称 ）直 接 下 属 岗 位 名 称 及 数 量薪 酬 管 理 经 理绩 效 管 理 经 理 培 训 专 员 2个人 力 资 源 部 经 理6、岗位劳动条件和环境岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合各主管行业公布的各项标准进行。7、岗位劳动资料和对象岗位劳动资料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等。8、任职资格任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与
12、能力要求。任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格：任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系如图： 显 性 任 职 资 格 ：知 识技 能隐 性 任 职 资 格 ：能 力 素 质岗位要求 工 作满 意 高 绩 效人 岗匹 配（1）显性任职资格显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有很高的准确性的人员特征。主要包括教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。教育程度教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科毕业，电力系统自动化相关专业。工作经验工作经验是指任职者所需的工
13、作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。比如：对于工程设计人员的工作经验要求是：1 年以上工程调试经验。工作知识工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。比如，对工程设计人员的工作知识的要求有：了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等等。工作技能工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能会随着岗位的不同存在很大的差异，但在岗位说明书中，为
14、了便于对不同岗位的技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：计算机技能，外语技能与文字处理技能。并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表：技能模块 主要项目要求或等级外语1、不需要2、国家英语四级，简单读写3、国家英语六级，具备一定听说读写能力4、英语专业，能熟练使用英语表达计算机1、办公软件2、办公系统自动化系统（MIS，财务软件系统等）3、专业软件、系统文字处理1、仅需要看懂一般公文2、熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求3、能抓住公文要点，并加以归纳整理4、具有较强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅（2）隐性任职资格隐性任职资格指难以测量或者测量的
15、准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，主要指任职者胜任素质要求。胜任素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变。素质要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。对于不同岗位的同一种胜任素质的要求等级也不尽相同。胜任素质要求一般不宜多，常见的素质有：成就导向 培养人才 影响能力 人际理解能力思维能力 监控能力 收集信息 组织意识服务精神 灵活性 主动性 献身组织精神关系建立 自信 领导能力 合作精神坚韧性（三）岗位分析的作用 招 募筛 选薪 酬管 理培 训开 发绩 效评 估规 划流 程优 化 岗 位 分 析1、人力资源规划。岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重
16、要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和岗位发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。2、招聘筛选。为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。可以掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。3、培训开发。根据岗位分析结果，可判断员工所具备知识、技能和能力与岗位
17、要求的差距，有助于确定培训计划。也表明了岗位对员工的期望，可以为员工自我提升指明方向。4、绩效评估。员工考核、晋升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业可制定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。5、薪酬管理。通过岗位分析明确了本岗位的主要职责和满足本岗位需要的任职资格要求。根据这些基本的信息就可以确定岗位的等级，岗位的等级决定本岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位主要职责的绩效来确定员工的浮动薪酬。6、流程优化。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗位设计、配置
18、中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。二、岗位分析的过程与方法本部分将采用案例的形式，介绍岗位分析的操作流程与方法，以便各单位在实施岗位分析的过程中参考借鉴。同时，在案例的分析过程中，我们将逐步引入岗位分析的相关概念，以帮助各单位岗位分析人员较系统地掌握岗位分析的基本知识。（一）背景介绍ABC 电力系统自动化有限公司（以下简称公司）隶属于 XXX 集团，从事电力系统自动化保护及自动化领域，即电力系统微机保护监控、综合自动化、调度自动化等高新技术产品的研究、开发、市场技术支持、工程设计、生产、销售以及服务工作于
19、一体。公司成立于 1997 年，目前有员工 280 人，其中本科及以上学历者占员工总数的 40%，大专及以上学历者占 80%。公司自成立以来，在公司领导的带领下，公司业绩逐渐成长。公司的组织结构图如下： ABC公司综 合 管理 部（ 8人 ） 生 产 部（ 84人 ） 工 程 调试 部（ 81人 ） 工 程 设计 部（ 32人 ） 技 术 开发 部（ 40人 ） 市 场 部（ 35人 ）但随公司的发展和壮大，员工的数量不断增加，众多的人力资源管理问题逐步显示出来。组织上的问题随着业务扩张，在运行过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、岗位之间的职责缺乏明确界定，推诿扯皮现象时有发生；
20、有的部门抱怨事情太多、人员不够，任务不能按时、保质保量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这种状况严重制约了公司业务发展，并在客户中造成不良影响。招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件作为录用的标准，然后交由公司办负责人力资源管理的人员组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作效率激励的问题缺乏科学的绩效管理和薪酬制度，考核中主观性和随意性严重，员工报酬也不能充分体现其价值与能力，管理人员常常听到对薪酬的抱怨和
21、不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样的情况，公司人力管理人员针对出现的问题尝试做了许多的解决办法，如制定了员工的薪酬制度，进行绩效考核，结构化的面试等等，但效果却不尽如人意。近一年来，人力资源管理人员深入思考其中的问题，广泛地与咨询公司接触，与公司领导深入探讨，最后发现岗位分析是系统开展人力资源管理的基础，公司现在出现的问题几乎都与岗位职责不清与岗位要求不明有关。因此，在和公司总经理商议后，决定以岗位分析为切入点，解决当前人力资源管理中存在的突出问题，并为下一步系统开展人力资源管理工作奠定基础。（二）岗位分析目的与流程岗位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台，
22、因此对于岗位分析的科学性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何合理安排岗位分析方法与流程，很大程度上决定了公司岗位分析的效果。公司目前在人力资源管理方面处于引入新的人力资源管理理念和技术，构建人力资源管理基础和框架，规范人力资源管理行为和流程的初级阶段，在这一阶段对岗位分析的要求是：为人力资源管理建立基础，并提供相应的信息支持。为此，在结合人力资源管理最佳实践的基础上，根据目前的情况，公司制定岗位分析流程（见图九）。1、准备阶段岗位分析准备阶段是岗位分析的起始阶段，该阶段的主要任务是确认岗位分析需求，确定岗位分析的目的，由什么人来负责或参加分析工作，为岗位分析的正式开展做好人力、物力、财力和信
23、息方面的准备工作。（1）成立岗位分析项目组在岗位分析开始前，最重要的一项工作是成立项目小组，确定谁对岗位分析的结果最终负责，谁来制定岗位分析的计划，谁来管理执行。在考虑到现有的岗位任职者及其上级最了解现有岗位的情况、各部门对岗位分析的结果的使用，以及岗位分析可能会对公司内现有的部门有影响的情况下，确定项目小组的构成。一般而言，对岗位分析的最终结果负责人通常是公司最高层。因为没有公司最高领导的强力支持，确定岗位分析的目的，指明岗位分析的方向，提供各方面的资源保证，要完成岗位分析工作是非常困难的。具体执行岗位分析工作的人由负责人力资源管理工作的人员来承担，主要包括制定工作计划，提供指导与培训等工作
24、。ABC 公司岗位分析小组的成员与职责分工如下：项目小组的职责： 制定计划，并组织实施岗位分析计划 提供岗位分析所需的工具、方法 指导各部门完成岗位分析工作 撰写岗位说明书，并汇总编辑成册项目小组成员及分工：项目组长：ABC 公司总经理职责：把握工作目标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项目组工作开展，保证成果输出的有效性。项目执行组长：ABC 公司综合管理部经理职责：负责编写并执行岗位分析的计划，指导项目小组组员工作，保证项目顺利开展。组员：ABC 公司各部门经理职责： 收集各项资料； 确认岗位数量、名称、类别； 和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作； 资料回收后的汇总工作； 岗位说明书的
25、撰写工作。（2）制定岗位分析工作计划项目组成立后，ABC 公司进行相应的培训以统一对岗位分析重要性认识，了解岗位分析的作用，清楚岗位分析的过程、方法和目的。培训后，项目小组讨论制定了详细的岗位分析工作计划，指导岗位分析工作的开展。岗位分析工作计划应详细规定以下内容： 目标要求：岗位分析工作的总体目标，及分阶段的工作目标和要求。 时间安排：岗位分析工作的进度要求，里程碑计划（在什么时间完成分阶段目标），以及具体在什么时间对本单位的哪一个部门进行问卷调查、访谈、调查访谈结果分析，岗位说明书的撰写等等。 地点安排：相关工作开展所需要的场地条件，如问卷测试地点、访谈地点等。 人员安排：项目小组人员分工
26、，访谈对象确定等。 资源支持：保证项目开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持。ABC 公司正式进行岗位分析前，综合管理部经理组织召开项目启动会议，提出了岗位分析的流程、时间安排及配合事项，获得了项目组成员的认同与支持，并报经总经理批准。工作计划如下表：ABC 公司岗位分析项目计划表时间 部门/岗位 工作内容 参加人员2005-3-102005-3-20 项目小组 前期信息准备 项目小组成员2005-3-212005-3-25 项目小组 设计岗位说明书模板 项目小组成员2005-3-282005-3-31 项目小组 设计调查问卷 项目小组成员2005-4-12005-4-3 各部门全体人员
27、 填写岗位分析问卷 任职者2005-4-42005-4-10 项目小组 整理分析问卷信息 项目小组成员2005-4-112005-4-24 项目小组 拟定岗位说明书 项目小组成员2005-4-252005-5-15 问卷分析后确定 访谈 项目小组成员2005-5-162005-6-28 问卷分析后确定 修订讨论岗位说明书 项目小组成员（3）前期信息准备制定项目计划后，项目组成员积极收集岗位分析的相关信息。主要是收集现存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来获取工作信息，为编制岗位任务清单初稿做准备。信息来源： 原有的岗位说明书：提供了原岗位的基本信息，可以在此基础上进行修改、完善
28、，可以与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情况一致？ 工作流程：工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有相应的岗位负责，清楚地了解部门与部门、岗位与岗位之间的关系，确定不同岗位之间的输入与输出，以及与岗位说明书的情况是否一致？ 作业指导书：岗位所遵循的操作规范、设计规范是否与作业指导书一致，作业指导书中对完成某项工作的人的要求与岗位说明书中的是否一致？ 工作计划工作总结：每一年的工作计划、工作总结是否与岗位的主要职责相吻合，出现偏差的原因是否是因为岗位职责发生了变化。.把握信息点的要求：项目组在大量的文档中搜寻有用信息，因此采用浏览的方式快速阅读资料，寻找有效信息点，是降低工作
29、量，提高信息收集效率的有效方法。当发现有效信息后，使用各种不同的符号标出，以便以后快速查找。在对原始资料进行分析中，重点标示以下与岗位相关的信息点： 总结并标示出各项工作活动与任务 各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动作出现的先后可用数字加以区分 原始资料中不明确的地方 资料中提及的与工作相关的其他资料 对任职者知识、技能、能力要求 特殊环境要求（如工作危险、警告等） 工作中使用的设备 绩效考核标准 工作成果（4）设计模板、问卷岗位说明书模板与调查问卷的设计围绕着岗位自身的特点及其对任职者的要求展开，主要包括岗位的标识、目的、职责、工作关系、任职资格等方面。岗位分析调
30、查问卷的编制建立在对岗位分析用途的准确把握，以及相关资料分析的基础之上，具有个性化的特点。问卷设计时需要对容易混淆不清的地方，从不同的角度来设计问题，比如在岗位的信息输入、职责等方面。问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。ABC 公司的岗位分析调查问卷如下：ABC 公司岗位分析调查问卷岗位名称 部门答题须知： 请您按照工作岗位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 选择题类，请于选定项字母或前打1、本岗位所需教育程度A 初中（含）以下 B 高中、技校 C 大专 D 本科 E 研究生以上2、本岗位所需外语语种（ ），外语程度要求A 不需要 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通3、本岗位所
31、需的计算机水平A 不需要 B 办公软件（OFFICE） C 办公系统自动化系统（MIS，财务软件系统等）D 专业软件、系统（UNIX、VISIO C+、AUTOCAD 等等）4、本岗位所需汉语表达能力A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面能力强 D 表达能力强、并有极强的文字功底5、本岗位所需其专业的工作经验A 6 个月以下 B 6 个月-2 年 C 2 年-5 年 D 5 年以上6、请描述您的工作地点A 办公室 B 80%室内 C 60%室外 D 60%出差 E 80%以上出差7、本岗位直接下属人数： 人。（无直接下属员工，填写 0）8、本岗位管理工作中的责任及能达到的程度（无直接下属员工
32、不答此题）A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C 要能解决工作中的矛盾，协调不同部门间的活动，达成目标。D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的利益最大化。9、本工作的责任A 按上级指示工作，上级对结果负责。B 根据计划进度，安排自己工作。C 安排计划，分析结果，决策需要与上级协商。D 有下属部门，需要制定公司目标和政策。10、本工作职能对公司的影响范围A 例行性工作，如果出错容易发现；难于辨别对完成单位目标达成的影响。B 有限范围内协调工作，错误不易发现；对单位目标的达成有间接的影响。 C 对部门任务目标达成有较大影响
33、；指引行动路线，导致结果的取得。D 部门最高主管不在时，负责本部门；对单位目标的达成有显著影响E 对单位目标达成起着决定性权威作用11、本工作所需的能力及程度（如果本岗位需要下面的素质请在相对应的素质前面划，并在相应的等级上）是否需要 素质能力及说明等级（一般 较强 极强）成就导向要把工作做得更好的企图和行为。 思维能力明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。 服务精神能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 监控能力设立严格的行为标准并指派人去完成之，动机是对“工作”。 灵活性需要时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。 影响能力为特定
34、目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。 收集信息用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。 人际理解能力在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。 组织意识对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 献身组织精神能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立工作中能主动建立人际关系。 自信对象是自己。敢冒险接受任务或提出与上级不同的意见？ 领导能力能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。 合作精神强调融入团队，作为团体的一员。 坚韧性在艰苦条件下表现出乐观的态度。 12、用一句话说明您所从事的岗位的主要目的是什么？（它
35、为什么存在，该岗位在公司起什么作用，表述方式为：行为动词+行为对象+所要达到的目标）13、列出您的主要工作责任至少 4-8 条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。工作职责 重要程度 所用时间14、举例说明您的工作中常发生的工作内容（需要解决的重要问题），发生频率，及每次的持续时间。工作/任务内容 发生频率（日/月/季/年） 持续时间/次从谁/哪里（岗位名称而非人名）获得工作任务工作任务产出15、说明您的服务对象或客户是谁（包括内部和外部）？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？服务对象/客户 需合作部门/岗位 频率1
36、6、您的工作还需要哪些特长？17、您觉得本调查表的内容涵盖了您实际工作职责的多大比例？020% 21%40% 41%60% 61%80% 81%100%18、您还有其他需要表达的吗？重要事项：检查一下您的岗位信息问卷，以便确认没有忽略重要的信息。当您完成以后，请将岗位信息问卷送到您的直接上级那里。他/她将会与您讨论任何可能需要做的变动。最后，您们确认上面的信息代表了所描述的岗位。在相应的位置上签名。感谢您认真填写本问卷！祝您工作顺利！员工签名 时间 直接上级签名 时间 2、实施阶段人力、物力、财力和信息方面的准备工作完成以后，进入正式的岗位分析实施阶段。在实施前，综合管理部经理对项目成员进行了
37、问卷调查、访谈技巧的培训，以提高项目成员的岗位信息收集、整理与系统分析能力；项目组成员分别对全体员工进行了问卷填写的辅导。在培训后，项目小组系统地开展了问卷调查与分析、访谈及岗位说明书的撰写工作。（1）问卷调查与分析ABC 公司于 2005 年 4 月 1 日由项目成员进行了问卷发放，要求任职者在 4 月 3 日前将填写完毕的问卷交给直接上级，检查是否填写完整、准确，双方确认后，由项目小组统一回收问卷。对回收的岗位分析问卷，项目小组查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，由项目小组进行讨论，判断是否需要对任职者或其直接上级进行面谈。利用问卷进行分析，可以得到如下信息：岗位名称、所属部门、岗位类
38、型、工作地点、工作关系可以根据问卷答案直接获得。 1岗位目的：在结合所收集的资料，通过综合分析问卷中第 8、9、10、12、13、14、15 题的答 2案，初步得出岗位的目的。主要职责：在结合所收集的资料，通过综合分析问卷中第 8、9、10、12、13、14、15 题的答 3案，罗列岗位的主要职责。任职要求：综合分析问卷的第 1、2、3、4、5、7、8、9、10、11、12、13 题及岗位职责可以 4分析出该岗位的任职资格。（2）访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识） 开始访谈 促进访谈 作笔记 结束访谈访谈开始 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最
39、终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调作用是协助任职者阐明该职位全部工作范围，而不是判断工作准确性或价值。访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补
40、充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或非常委婉说出的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍作详尽笔记 笔记要公开记并向访谈对象解
41、释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，也不要不断地打断他的话结束访谈 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明可能还需要再去找访谈对象，以弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。3、写岗位说明书并发布（1）职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据（2）职位说明书内容 职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格
42、、学历、特殊训练、经验、素质等。 作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等。通过对信息的收集、分析与整理，最终形成岗位分析的成果岗位说明书。在岗位说明书中，主要包括两部分核心内容：一是岗位描述；二是任职资格。岗位说明书反映：在岗位的工作环境下的投入、过程与产出，体现了岗位的价值。 投 入 产 出过 程岗 位 对 任职 者 知 识 、技 能 与 能 力有 何 要 求 ？完 成 工 作需 要 什 么 样的 材 料 、 工具 以 及 其 他非 人 力 资 源通 过 完 成 什 么职 责 和 任 务 将 投入 的 资 源 转 化 为组 织 期 望 的 产 品与 服 务 ？在 这 一 过 程 中需
43、要 采 用 什 么 样的 流 程 、 技 术 与方 法 ？公 司 期 望该 岗 位 取 得什 么 样 的 成果 ？该 岗 位 的成 果 如 何 与其 他 岗 位 相区 别 ？工 作 环 境 ： 工 作 负 荷 、 工 作 条 件 、 工 作 关 系 等（3）岗位标识岗位标识是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。如设计工程师的岗位标识如下：岗位基本信息 岗位分析的基本信息岗位名称：设计工程师岗位编号：所属单位：ABC 公司所属部门：工程设计部工作地点：北京岗位等级：24拟定人签字：王军审核人签字：张思雨（4）岗位目的对岗位目的的获取一般通过战略分解的方式获得，通过对以下问题的回答来完成： 组织整体
44、目标的哪一部分与该岗位高度相关？ 该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？ 如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该岗位的存在？示例：薪酬主管、高级招聘主管岗位目的的获取 组 织 目 标 部 门 目 标部 门 目 标 岗 位 目 标岗 位 目 标岗 位 目 标组 织 目 标12年 内 成 为本 地 区 最 大 的房 地 产 开 发 商35年 内 成 为本 省 西 部 地 区具 有 很 强 竞 争力 的 房 地 产 开发 商人 力 资 源 部 部 门 目 标吸 引 、 保 留 、 激 励 与优 化 配 置 公 司 的 人 力资 源 ， 确 保 人 力 资 源能 支 持
45、 组 织 目 标 。进 行 组 织 优 化 和 管 理变 革 ， 以 提 升 竞 争力 ， 满 足 上 市 要 求 。帮 助 公 司 建 立 董 事 会并 优 化 治 理 结 构 ， 以提 升 竞 争 力 并 满 足 上市 要 求 。薪 酬 主 管 的 岗 位 目 标建 立 并 管 理 科 学 的 薪酬 体 系 ， 以 确 保 公 司对 于 核 心 人 才 的 吸引 、 保 留 和 激 励 。招 聘 高 级 主 管 的 岗 位目 标搜 寻 并 招 募 服 务 公 司战 略 要 求 的 中 高 层 人才 ， 确 保 公 司 的 核 心能 满 足 战 略 发 展 的 需要 。通过上面的分析，ABC
46、 公司工程设计部的设计工程师的岗位目的是：设计工程项目所需图纸，确保工程图纸按照工程项目要求，保质保量、及时完成，满足生产和调试需要。（5）主要职责岗位职责的特点成果导向：以成果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。稳定性：岗位职责仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授权的、动态的工作内容。独立性：每一项职责都直接指向一个唯一的工作成果，没有职责与职责间的交叉与重叠。系统性：同一岗位若干项职责之间必然存在某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 岗位职责的确定
47、岗位职责的确定并非简单地来自于对岗位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织目标的岗位目的的界定，通过问卷、访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看是简单的若干条岗位职责。岗位职责的确定可以通过流程分析，界定在这些职责中该岗位应该扮演什么的角色，拥有什么样的权限。通过对流程的分析实现两个目的：一是要理清该岗位与其他的相关岗位之间的职责边界；二是要界定该岗位在各项职责中所扮演的角色，进一步增强职责描述的准确性和规范性。岗位职责确定的步骤： 理清内部流程。进行岗位职责确定的首要工作就是明确部门内部的流程，理顺各岗位之间的衔接关系，具体的做法是首先确定部门
48、内部最主要的业务流程，进一步根据具体的职能确定下面细分的流程，层层细分、逐级确定，直到将流程定位于单独岗位的任务单元。通过在岗位内部的流程分析，可以理顺岗位的各项职责之间的逻辑关系；通过岗位之间的流程分析，可以找到岗位的流程入口与出口。节 点 6节 点 5节 点 4节 点 3节 点 2节 点 1岗 位 A岗 位 B岗 位 C流 程岗 位 与 岗 位 ， 岗 位 与 流 程 之 间 的 关 系对流程中节点 1 和节点 2 的分析，岗位 A 的主要职责之间的逻辑关系；通过对节点 3 和节点 4 之间的分析，岗位 A 与岗位 B 之间的输入输出关系，找到岗位的流程入口与出口。 岗位任务汇总。根据流程分析的结果，将涉及该岗位的所有任务单元汇总，初步形成该岗位的任务信息。在汇总完成所有的任务信息后，将本岗位的任务信息与相关岗位的信息比较分析，去除岗位之间重叠的信息，同时将流程中出现的遗漏信息填补到相关的岗位中。整理形成岗位任务信息汇总。 规范性描述。就是将目前的岗位任务汇总逐条用规范化的语言进行描述。规范表述包括：行动或角色（动词）、具体对象、职责目标（成果）三个部分。例如：行动或角
