1、,职位与任职资格管理,目录,职位管理 任职资格管理,组织形态管理的关键点6/6,职位 设置,职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳 岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗 组织发生变动时，应及时进行职位设置和职责的维护,职位分 析与描述,遵循公司职位族、类、子类管理体系 通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要 建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新,职位 评估,职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化 职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级,职位 名称,职位名称规范应客观反映职位
2、业务属性，原则上保持内外一致 职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范,Page 3,6.1 职位管理的基本要求,组织形态管理的关键点6/6,族,族1,类1,类n,子类 子类 子a类 子b类 n,69个类 类,148个子类,公司职位类别管理框架 14个族 职位分类方法原则：,遵循业界通用的划分方法 继承华为实践，结合业务实际需要,职位类别应用框架, , 专委会建设 分委会建 设,薪酬分析 招聘,专业组建设 人岗匹配 绩效考核,职位职级 人岗匹配 编制, 公司编制 ,Page 4,组织形态管理的关键点6/6,6.3 职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配
3、等人力资源工作的基础,职位/岗位说明书内容,职位/岗位基本信息：如职位/岗 位名称、职位职级、职位类别等基 本信息 职位/岗位目的：描述职位对组织 独特的贡献和价值 工作关系：描述行政汇报关系和 业务汇报关系 职位范围：工作范围等相关信息 如：管理人数、年度预算等量化指 标 应负责任：职位相关的责任项及 衡量标准 任职要求：职位需要的知识、技 能等 工作依据：职位相关的任命文件 和规章制度等 部门职责：职位所属最小部门的 主要职责,职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门HRBP/干部部； 各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。,核心要素,工作能力 为客户
4、创造价 值的复杂度 应负责任 职位职级 XXX XXX,组织形态管理的关键点6/6,以职位说明书/岗位职责 为依据，以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具，形成共同语言； 通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序 规范性。,6.4.1 职位职级确定方法,职级评估结 果的合理性 与公正性,Page 6,组织形态管理的关键点6/6,职位说 明书/岗 位职责,工作能力,专长,沟通与组织影 响力,工作流程深度,为客户创造价,值的复杂度,应负责任,思考的环境,工作挑战性,对于客户满意和 团队工作应负责 任,贡献性质,贡献范围,6.4.2职位评估方法：Hay G
5、roup 三维度八要素打分法 A: 助理或学员F: 领域领导者 H: 领域或组,织战略规划者,L: 关注任务III: 跨领域整合 V: 全局整合,1.执行 2. 应用 3. 融会贯通,10%： 接受指令，简单选择 38%：应用模型，分析应对 43%：应用概念，局部创新 87% : 创造愿景，革命性创新 ,A: 有限的F: 整合运营 H: 使命陈述,1. 辅助 2. 合作 3. 主要合作 4.领导,L：极小的 III：小的至中等的 VI: 所有的,工作能力得分KH,复杂度得分KH ,贡献大小得分,职级, 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 ,
6、工作 能力 得分 + 为客户创 造价值的 复杂度得 分 + 应负责任 得分,Page 7,HRBP/干部部是职位评估的责任主体 职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。,代表处B,代表处C,代表处A,代表处A+,地区部,质 量,/ 运,作,H R,O,DS T,组织形态管理的关键点6/6,产,品 维,度,财 经,其 他,23级22级21级,23级 22级 21级,区域维度拉通,Page 8,业务领域维度拉通,级别维度拉通,6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 各级AT/HRC审核审批 从区域、业务领域、级别等3个维度来审视
7、，确保职位相对价值的合理性与公正性 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 级别维度：21级及以上,保证当组织变动后，职位职级变动及时性；,组织形态管理的关键点6/6, XXX XXX XXX, XXX XXX XXX,各部门客户化描述 服务类。 解决方案销售2 客户销售 XXX XXX XXX,专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例） 基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义,CHR负责,HRBP负责,Page 9,目录,职位管理
8、 任职资格管理,任职资格管理体系全景图,业务及战略需求,管 理,&,行 政 商 务 服 务,根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专业,专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织 保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。,根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自 主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。,管控 牵引 评估 支撑,专业委员会,专业任职资格标准及认证体系,专业学习资源,专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力
9、要 求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系 形成清晰的对应关系。,采 购,技营销服供 术销售务应 链,项 公 人 财 法 流 目 共 力 经 务 程 管 关 资质 理 系 源量 内 控,Page 11,任职资格管理的独特价值,上岗管理 （全员任命）,人岗匹配,岗位盘点人力规划,任职资格,Page 12,华为公司级专业委员会建设,职位分类 一层分类,职位分类 二层分类,13个专委会 (职位族),分委会 (职位类),解 客决 户方 直案 销销 售,/,职位分类 三层分类,专业组 ( 职位子类),与,网投,设标,考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定
10、,统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组,技营销服交采项公流财人行法 术销售务付购目共程经力政务 管关质资商 理系量源务 内服 控务,Page 13,任职标准开发项目组,学习发展规划项目组,职业通道项目组,各专业委员会内部结构,分委会,专业组,管理机构 公司级专委会,视需要,机关,部门,区域,组成,评委资源池,评议小组,秘书机构,Page 14,项目组,按照专委会授权进行评议,视需要分散建立评委资源池,视工作需要组成临时的项目组,支撑专委会的例行运作,专业委员会的关键职责,1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务 2、运作任职资格管理体系，包括优
11、化标准，管理评委，高端认证，认证审批等,专委会职责,澄清业务对专业队伍的期望,1 澄清业务期望,2 规划专业方向,3 开发标准及认证,4 规划能力提升,基于现状，规划整个队伍的专业方向 ( 识别本专业的通用、核 心要求；及在本专业下细分方向),通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专 业人才,规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段,Page 15,任职资格标准框架绩效贡献和关键能力,绩效贡献,关键能力,责任,专业 回馈,评估员工是否满足岗位 所需的责任要求,评估员工在专业上对组 织的回馈（专业贡献） 如输出案例、授课、担 任导师等,是专业领域方面所需的知识技能的 总和,该职位所需要的沟通和共同协作的 工作能力程度，以及对于整合运营 方面的组织影响程度,是工作能力因素在解决问题时的具 体运用程度,专长,沟通 与组 织影 响力,解决 问题 的复 杂度,Page 16,任职资格认证流程（以HR为例）,二级,三级,HR知 识技能 考核,员工 申请,主管 初评,沟通 反馈,结果 审核,四级,五级,员工 申请,主管 初评,沟通 反馈,结果 审核,申请二、三级任职 资格的先决条件,Page 17,在此期间，2-5级员工需公示认证材料,关键认证评议环节,分委会授权评议 小组审核材料,三 级 二 级,上一层主管评议,X 级,
