《《赢》的读书心得参考总结》.doc

此材料由网络搜集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。材料共分享，我们负责传递知识。 《赢》的读书心得参考总结 《赢》诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中获得成功的人。下面是小编为大家搜集整理的《赢》的读书心得总结，欢迎大家阅读。《赢》的读书心得总结篇1【美】杰克·韦尔奇详细的征询题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：如何样才能赢?我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正--“伟大的”。由于当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作时机和创业时机。由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要觉察和留住最好的选手;不要考虑过头，以致延误行动;不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享本人的学习经历;保持积极向上的态度，并要感染别人;永远不要把本人当作受害者了还有，天啊--保持欢乐。第一章：使命感和价值观——常被谈及却特别现实的话题1、你应该如何描绘企业使命?·对使命感的描绘确实是答复一个征询题：企业计划如何样去赢得本人的业务?·“赢”才是关键。假设企业在经济效益上不能获得成功，那么其他任何社会目的都将是奢谈。·有效的使命感需要在可能的目的与不可能的目的之间寻求一种平衡。·有效的使命既要给大家一个明晰的方向感，以赢得商业利益为导向;又要特别崇高，让员工觉得本人是伟大事业中的一部分。·有效的使命应该具有特别明晰的含义，特别详细，表述准确。·1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能到达该要求的业务都必须整改、出售或关闭。·确立使命是企业高层治理人员的责任。·使命不是为了答复公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美妙的词汇来让公司高层满意。2、如何才能构成企业上下所有人共同的价值观?·价值观是实现使命的方法、争取最终盈利目的的手段。·每一个员工都应该有时机发表本人的看法，从而确定企业的价值观。同时员工讨论的过程本身可以让价值观获得大家认同。·价值观的构成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在讨论企业价值观的征询题上，奉献才华是每一个人的责任。·本质而详细的规定能使价值观进一步详细化。·明晰阐述价值观和行动纲领因此重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处分与之相悖的人，如此才能让员工真正注重企业价值观。·在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观;在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。·在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分详细和细致是永远不为过的。3、使命感与价值观偏离的后果是什么?·使命和价值观偏离的最普遍缘故：商业生活中出现的各种小危机。·例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而减弱了你原定的通过优质的客户效劳实现竞争力的使命。·使命和价值观的背离最终会消灭公司的事业。[案例1]安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信任的审计公司。但到了20世纪80年代，公司决定进军征询产业。此后，公司实际上分成两大部分——征询公司鼓舞创新，牛仔精神旺盛;而审计事务所崇尚正直老实。而且，这两大部分彼此阻碍，导致有些会计师放松正直老实的使命和自我严格要求;征询公司不断在补贴审计部门，为此抱怨不止;审计部门也不满征询公司的种种作为。矛盾激化，不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。[案例2]安稳公司本来致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目的，应该树立如何样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心，管道、能源消费业务被挤到次要位置。就在如此的背景中——公司突然倒闭了。第二章：坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的机密4、如何给企业灌输坦诚精神?·不管企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项困难而费时的工作。·人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下去。·你必须随时鼓舞坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。·要普及坦诚精神，你就必须鼓舞它、表扬它、时刻谈论它。你本人还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。·在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得尽力倡导，直到坦诚精神产生正面阻碍，塑造一个优秀团队。5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道?·走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：·“杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢?”·“以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有征询题的。你不想把业务推向全球市场吗?”·这些征询题和类似的征询题，可以协助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。·公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到报答最丰厚的地点，同时尽可能减少不必要的损失。第三章：考评——力争公平和有效6、区别考评制度到底是指什么?·对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的理解，并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”(在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置)。·对软件方面(人)的区别考评：要求经理人按照业绩表现把本人的员工分成三个类别区别对待(20-70-10原则)。7、“20-70-10”原则该如何操作?·最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训时机以及其它各种物质和精神财富。·中间的70%——采取培训教育、积极的反响和有周全考虑的目的设定。如觉察某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经历和知识，对他们进展栽培。·最差的10%——必须请他们离开。8、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析误解一：区别考评制度是不公平的，由于它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，确实是把那些拍老总马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。确实存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以防止的，主要依托坦诚、明确的业绩衡量体系、有明晰的期望值、目的和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——微小的小孩被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。我特别不同意这种观点，由于区别考评制度的优势确实是仁慈和公平。就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把征询题说得十清晰晰，大家对本人所处的位置都能有自知之明。误解三、我为人太好了，没有方法推行“20-70-10”制度。不能下狠心辞退那些最差的人，这足以引起企业中的仇恨情绪。这不但不能协助公司获得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终遭到损害。误解四、区别考评制度挑唆人们之间的斗争，减弱了团队精神。建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩根底上的开放、老实的治理体制能给团队建立带来积极阻碍，因此，区别考评制度不断不会减弱团队精神，反而会加强它。误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。尽管我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的要素，这里的人们不会轻易接受它。事实上，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些方法的人之因此“抗拒”这个制度，是由于他们常常“假定”本人的员工会产生抵触。对此，我给的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚决不移。你的员工特别快就将吃惊地觉察，本人并不孤单。由于区别考评制度一旦得以推行，不管在什么样的语言环境里，它都可以为本人产生前进的推进力。误解六、区别考评制度关于最好的20%和最差的10%的人都是特别好的，由于他们都明白本人将向何处去。但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会堕入一种可怕的、不稳定的状态中。确实，中间的70%的人是区别考评体制下最难治理的一个类型，特别是70%的最上层。要处理这种棘手的征询题，一个重要的原则确实是：庞大的中间层次的员工存在，将迫使公司提升本人的治理水平。这要求领导者细致体察员工之间的差异，提供积极的反响;公司建立真正有效的员工培训中心。事实上，区别考评的划分做法尽管会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，由于对最好的20%员工而言，庞大的中间层给了他们宏大的压力，必须不断前进;关于中间层而言，他们有了一个明确的目的——进入最好的20%。误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话，人人平等。有位中年仪表工人告诉我：“20xx年来，公司不断为我的双手支付酬劳，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声。第四章：发言权和尊严——关注企业中的每一个人9、GE如何制造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出本人的方法?世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，将员工组成30-100人规模的团队，然后装备一名外来的辅导员，一起讨论如何改良做事的方法，如何消除阻碍日常工作的官僚作风和其它障碍。这个讨论会上，老总只出现两次。一次是会议开始时，老总来讲明晰开这个会的积极意义，同时做出两项承诺：关于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的答复;关于剩下的25%的建议，要在30天之内答复。老总出现的第二次确实是会议完毕时，兑现承诺。因此，这种系统组织的业务讨论会并不是制造自由交流的气氛的唯一方法。第五章：领导力——不只是你本人的事10、领导者应该做些什么?准则1、坚持不懈地提升本人的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和协助他们树立自决心的时机。准则2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。准则3、深化到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对本人的信任度。准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。准则6、以好奇心、甚至疑心精神来监视和推进业务，要保证本人提出的征询题能带来员工们的实际行动。准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲身成为表率。准则8、明白得欢庆。11、如何让员工的梦想爽朗起来?首先，不要用术语。目的不能含混，必须是详细的、旗帜鲜明的。要做到即便你半夜叫醒一个员工，他也能恍恍惚惚答复你，什么是团队的方向。传达企业梦想的次数要足够多。你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。要对企业中每一个人都传达企业梦想。各组织最普遍的征询题是，领导只同本人最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把阻碍扩大到基层员工那儿。最后，员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。你必须坚持不懈地谈论本人的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。12、领导者应该如何获得员工的信任?你必须表现出真诚、坦白、言出必行。不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。赏罚明晰、以身作则。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责——使其别人身上最好的潜质发挥出来。绝不能霸占本人手下的成就，把别人的好主意窃为己有。在困难的时候，必须对做错的事情负责;在繁荣的时期，要大方地赞扬部下。13、领导者如何该如何提出征询题?领导者份内的工作确实是提出各种征询题，同时要显得是部门中最没用的人。你必须不停地征询：“假设……会如何样?”“为什么不……?”“如何样才能……?”你必须确定你提出的征询题能引发员工的争论，同时让他们采取相应的行动。尽管用各种征询题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤慨，但如此才能找到更多、更好的处理方法。14、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率?你可以讲述本人曾经发生过的失误，以及学到的教训。你可以用夸张别人优点的方式，来让你的员工明白你关于新的知识是何其热情。向你的部属学习。第六章：招聘——赢家是如此炼成的15、你必须确保应聘者的根本素养是什么?正直：说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。你必须参考应聘者的名声，以及别人的推荐，并运用本人的直觉来推断应聘者是否正直。智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面。不要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分征询题。成熟：可以操纵本人的情感(怒火或喜悦)、尊重别人的情感。成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对本人!假设你提出的征询题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将仍然没有价值可言。16、韦尔奇的“4E(和1P)”招人法则的详细涵义是什么?Energy积极向上的活力这种人通常都是外向的、乐观的。他们擅长与人交流、结交朋友。Energize鼓舞别人的才能这种人能鼓舞本人的团队，承担起看似不能完成的任务。Edge决断力：对苦恼的是非征询题做出决定的勇气有决断力的人明白应该什么时候停顿评论。即便是在没有得到全部的信息的时候，也明白必须做出坚决的决定。Execute落实工作的执行才能这种人明白如何样把决定付诸行动，并完成目的，关于他们而言，“赢”是结果。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要明白如何样把决定付诸行动，并接着向前推进，最终定成目的，其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰。Passion激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们常常对四周的一切都充满激情。17、韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管?除了“4E(和1P)”计划，你还需要考虑以下4个特征：真诚真诚能让领导者变得英勇而果断，并显得和气可亲。对变化降临的敏感性爱才，希望四周的人可以比本人更优秀、更聪明一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到本人的团队中，即便本人会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。坚韧的弹性每一个领导人都不可防止会犯错误，但最重要的是，他必须能从本人的错误中得到教训，必须能重新振作，以全新的速度、自信接着前进。18、有关招聘的常见征询题韦尔奇如何进展面试?1、永远不依赖于一次面试，多安排几名公司的人与候选者做屡次接触。2、提征询时，试着夸张招聘职位的挑战性，将它描绘成最糟糕的情况。假设应试者不停地答复“没征询题”，你应该认识到该面试者也许没有其他公司的职位选择;假设他向你反征询，或者提出有关公司价值观的征询题，你则需要对他另眼相看了。面对工作的困难，优秀的应试者会激动起来，而不是对你所有的话表示顺从。3、在谈话完毕后，不要只看应试者给你的个人材料，而是要认真给理解应试者背景的人打。那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。假设招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“E”的质量重要吗?假设你特别迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部分的质量就够了，包括活力、激情、智慧、正直等。一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。假设有人不具备一个或两个“E”，那该如何办?能用培训来弥补吗?所有的候选人至少应该具备前两个“E”：积极向上的活力和鼓舞别人的才能。这两个“E”属于个人的本性，特别难通过培训来弥补。而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依托经历积累和治理培训来提高。招聘时，应该雇用那些能立即派上用场的人，仍然觉察有长远成长潜力的人呢?韦尔奇建议选择第二品种型。由于那些有长远成长潜力的人可以与公司业务共同成长。而立即能派上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多开展空间，而且他们特别快会失去活力，对太熟悉的工作感到厌倦。需要多长的时间才能明白你选择的人是否合格?通常在一年以内，最多不超过两年。一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易觉察的，而他是否具有足够的鼓舞才能和决断力，则需要花较长的时间。但最多不超过两年，假设某员工仍然不能到达你的期望，你就应该做让他离开的预备。在面试中，最应该理解应试者的情况是什么?他离开本人原来职位的缘故，以及上一次离任的缘故。从这些答案中你可以挖掘出特别多的信息。第七章：员工治理——你已经得到了出色的选手，接下来如何办?19、公司应该采取哪些行动准则来做好员工治理?把人力资源治理提升到重要的位置，提升到组织治理的首位，同时相信人力资源治理人员能协助经理们培养领导者、开展事业。实际上，最出色的人力资源治理者既是牧师，又是父母。采纳一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真调查员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。创立有效的鼓舞机制——通过金钱、认可和培训的时机来鼓舞和留住员工。积极对待与四周群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。尽可能设计扁平化和组织机构，明晰地提示出各种关系和责任。20、人力资源应该扮演什么样的角色?人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。人力资源治理工作的正轨应该是：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及协助经理们培养领导素养，开展他们的事业。而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等。最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型，一方面倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳;另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供协助。21、好的员工评价体系应该具备什么特征?简单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些地点做得好，哪些方面还要提高。评价标准一致，且与员工个人的行为直截了当相关。标准应该是可以量化的，基准是员工在多大程度上到达了目的;标准也是定性的，其基准是行为标准。经理对员工的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的方式。非正式的评价则应该随时进展。一个好的评价体系应当包括关于职业开展的内容。有人负责对评价体系进展正直的监视，追征询现有的体系是否反映了事实。22、如何鼓舞员工?奖牌和公众的吹捧确实是不可或缺的，但假设没有金钱，这些东西的阻碍力会逊色不少。因此，好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要包括物质和精神两个方面。同时，培训能让渴望接着前进的优秀员工成长，因此，不要让参加培训成为打发时间的抚慰剂，培训应该是对突出业绩的奖赏。23、如何对待不同的员工?对待明星员工：韦尔奇倡导要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用，造成明星员工的自负，因此必须有人做监视的工作，同时人力资源部门应该提供相应的支持，当员工出现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为方式等征询题做坦诚的谈话。假设该明星员工不能接受如此的对话，而选择辞职作为挟制的筹码，现在最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的，没有人能凌驾于公司之上。对待边缘分子：边缘分子曾经获得过好的成绩，但后来由于某种缘故此遭到挫折，在工作上表现出麻木的负面情绪。关于这种员工，假设你不能特别快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队。对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却特别会制造苦恼，甚至行事不够光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为，要求限期改正。假设这个方法不起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质去除出去。对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。经理人必须把至少50%的时间花在治理这些员工上，事实上在这些员工中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些，并给予区别对待，否则这批最好的20%会由于得不到注重而离开。24、如何将组织构造图变得扁平而明晰?每个员工有绝对明晰的报答对象和责任划分;对经理人的汇报人数至少应该为10个人，假设治理经历丰富，可以增加30%-50%。第八章：“分手”——辞退别人不是件容易的事25、辞退员工的两大原则是什么?不要制造大的意外1、让公司的每一个雇员都明白公司的运营情况，假设你只是一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后明晰、及时地传达给你的员工。如此做，能让因经济缘故此导致的裁员比较平稳地进展。2、在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。如此能给员工提供正确的信息，让他们明白本人所处的位置，提早做预备。将欺侮感减到最小1、直到员工离开往常，经理人必须竭尽全力，不要让他产生被四周的群体排斥的感受。2、协助离任员工重新树立自决心，指导他。3、把离任员工的“软着陆”当成目的来完成。第九章：变革——即便是大山也要撼动26、成功变革需要遵照的4条准则准则一、在每一次发动变革运动时，确立一个明晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极阻碍。当征询题明显暴露时，变革的目的特别明确，支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易施行。但有些变革发生时，危险大概还不特别真实，领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息。在这种时候，领导人必须采取行动，把本人担忧的事情讲出来，并积极获得证明变革的必要性的大量数据，跟其别人充分交流。准则二、招募和提拔忠诚的跟随者，以及能适应变革的人。你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革，而是要看他们的实在行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感受。他们常常征询：“为什么我们不……?”，甚至会主动要求变革。准则三、清理并去除对抗者，即便他们有不错的业绩也在所不惜。请记住：假设你不能及早去除变革的“对抗者”，随着时间的推移，他们会变得更加顽固，他们的支持者也会变得难以改变。准则四、利意图外的时机。抓住每一个时机，即便是一些源自其别人的不幸的时机：破产、金融危机、恐惧攻击等等。利用这些“意外的”时机，你可以以优惠的价格收购、有时机进入其他本来封闭的市场，甚至开掘全新产业时机。正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该把责任揽在本人头上。有时候，你可能是完全雪白的，你需要通过斗争来为本人澄清。第十章：危机治理——千万不可坐以待毙27、哪“五种假设”能为处理危机提供方向性的指导?韦尔奇认为，由于企业发生的危机各不一样，因此特别难总结出普遍适用的规则。但是，假设经理人在处理危机的时候能利用以下“五种假设”，将使经理人更加得心应手。假设征询题本身要比表现出来的更糟糕。因此不要将时间浪费在否认征询题的存在，同时，要假设你本人需要完全对这种事情负责。假设这个世界上并不存在机密，每个人最终都会明白一切事情的真相。你对征询题本身、引起征询题的缘故和它的处理方法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。与其等其别人最后将事情抖出来，经理人不如本人将真相说明晰。也许有些事情法律不同意你说出来，但你一定要尽可能地将事情说明晰，保证你说出的全部是事实，不要模糊。假设你和本人的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描绘出来。负面新闻往往会伴随危机而来，你必须在媒体进一步揭露本人之前领先站里来，澄清公司的立场。假设你不如此做，别人就会认为你已经默认这些报道了。假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。真正的危机不会逐步平息，而是需要引入完全的处理方案，因此需要对人和职位进展重新安排。危机呼唤变革，公司需要有人对所发生的事故承担责任，受四处理。假设你的组织将从危机中挺过来，而且会由于经历了考验而变得更强壮。假设没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。如此的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时缓和一下本人的情绪。同时，在危机过去之后，你应该尽最大的可能挖掘价值，同时一有时机就和别人分享它。28、预防危机主要有哪三种方法?严格操纵——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。采纳良好的内部治理流程——严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。正直的企业文化——老实、透明、公平，以及严守准则和规章。将违犯准则的人的离任缘故呈现在每个人面前，用公正的批判和处分来引导员工如何行事。预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经历来加强你的免疫力——除非不得已而为之。第十一章：战略——奇异都在“调料”里29、韦尔奇如何制订战略?步骤一、对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、有用、快速的可以获得持续竞争优势的方法。步骤二、把适宜的人放在适宜的位置上，以落实这个大的规划。步骤三、不断探究能实现你的规划的最正确实践经历。当你考虑战略的时候，要考虑反群众化的方向，由于群众化商业竞争极端剧烈。你可以考虑如何制造与众不同的产品和效劳，将精力放在创新、技术、内部流程、附加效劳等任何能使你与众不同的要素上面。战略事实上确实是对如何开《赢》的读书心得总结篇2请每一个看到这篇文章的人原谅我，除了红色的字是我本人写的以外，其他的文字均摘自杰克.韦尔奇的书《赢》。自从第一次在旧书摊上淘到他的自传后，我就喜欢上了他，后来我才觉察，原来他是那么著名的一个人，我只是太喜欢封面上他的眼神，干净，自信，坦白，关于一个在商场打拼多年的人来说，真是难得!我见过的有钱人，要么灰头灰脸，要么咄咄逼人，要么用健康换来了金钱。原谅我只有一边粘贴，一边打字，一边不断被这些折服我的话吸引。祝愿中国的鲨鱼们越来越健康，一边是商业的成功，一边是人生的成功。毕竟，人永远是一般人，不管你钱多钱少，一样有幸福的权利。序文：(好象从没哪个中国的企业家有如此坦白的底气，有钱是如此重要!不仅仅是对本人和本人的家人，朋友，而是对社会，对别人，对国家，对整个人类!这才是事业的意义吧!这也确实是为什么有人没有特别多私欲却能将企业做得有声有色!比方万科的王石。)盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府制造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石。由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要觉察和留住最好的选手;不要思虑过头，以致延误行动;不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享本人的学习经历;保持积极向上的态度，并要感染别人;永远不要把本人当做受害者;还有，天啊—保持欢乐。有关的根底:认识到强烈的使命感和实在的价值观的重要性;在运营治理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度;发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织;让每个个人都得到发言权和尊严。实际上，与本人在GE工作的岁月相比，在离开GE以后，我所学到的东西同样特别多。从人们提出的每个征询题中，我都学到了新的东西。(学习就好似呼吸，每天都在进展，假设你的耳，眼，脑，每天都在劳动，每天都在勤奋地向着本人要的方向走，假设你每天都在收获，每天都在挑战，这个变幻却有着一定规则的世界一定会被你制服的!倘假设没有乐观的被你制服，你也绝不是原来的你，而是一个每天都在更新的你!你也不必由于被动的被改变而痛苦。)使命感：事前进展了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深化分析。在此根底上，我们决定，本人应该成为世界上最具创新才能的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的方法，确实是把本人的各项业务尽可能快速和完全地实现全球化，不管它们的市场在什么国度。(下面的理念值得我们在追求利润和拼命打广告找市场的同时，做为参考。)将心比心，竭诚为顾客效劳：◎绝不能让利润中心产生的冲突阻碍对顾客的优质效劳。◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。◎不断寻求各种方法，让顾客感遭到与我们之间的买卖简单易行。◎每天都要同顾客进展交流。让顾客们一旦同我们建立了联络，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。◎不要不记得说“感激你”。通过有效与出色的运营，成为低本钱的供应商：◎谦虚学习为上;◎消除官僚作风;◎无情地消灭浪费现象;◎运营应当快速简约;◎珍惜彼此的时间;◎对根底设备大力投资;◎我们应当对本人的业务了如指掌。不需要参谋来告诉我们该如何做;(下面杰克.韦尔奇说的是价值和使命感。巧的是我今天在南京卫生监视所跟工作人员讨论到这个征询题：他说他对民营医疗如何发家，如何赢利一清二楚。我说：事态只会向好的方向开展，它会走向健康的开展方向，特别明显已经有人认识到这一点。他说：假设正规它不能赢利，广告和收入成正比，由于在过去国家扶持民营医疗的时候，它惹的苦恼太大了，负面的效应已经让不少人对莆田大军失去最少的信任和决心!我笑着说：拜托，别如此打击我，我要回老家了!他也笑了!他说：从治理层和股东开始他们要学习，要提高本人的素养和治理才能，不管是员工的稳定和福利仍然对法律法规的认识都有待提高。我举双手赞同。感激这个对民营医疗机构的过去特别理解的家伙，希望我们以后少看到他对我们加强法律认识进展必要的提示。)要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争吵不休的会议，让人真想立即起身回家。在那些日子里，你或许会希望本人企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。那可不行。请付出本人的时间和精力吧。让企业的使命和价值观变得真实起来。《赢》的读书心得总结篇3迄今为止，我将杰克韦尔奇这本书读了三遍!第一次读《赢》是在负责焦作区域时通过电子书看的，关于当时带着3人的小组获得了一些理论指导!第二次读《赢》是在东北鲁豫销售公司侯总在公司年会上推荐所有主管必读书目之后买了本书，读了两周，读的特别细，也做了特别多读书笔记!第三次读《赢》是上个月全国总裁来豫，并在我买的这本《赢》上签名之后我又读了一遍，由于抱着如何在20xx年带好6人推体系团队的目的而读的，因此，心得体会自然有了更深化一些，收获也大些!经典的书籍，好似酒一样，越放越香，越品越醇!诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中获得成功的人!可以说，我确实是如此的人!杰克韦尔奇在书中提到特别多有价值的观点，其中重复较多的有6条：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要觉察和留住最好的选手;不要思虑过头，以致延误行动;不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享本人的学习经历;保持积极向上的态度，并要感染别人;永远不要把本人当做受害者;保持欢乐!全文在第一部分，提到了杰克韦尔总结的一些运营哲学，包含四条原则：认识到强烈的使命感和实在的价值观的重要性;在运营和治理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度;发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织;让每个人都得到发言权和尊严!关于使命与价值观。一个常被谈及却特别现实的话题，可以用一句我特别喜欢的话来概括：“没有制度的文化史口号，没有文化的制度是镣铐!”如何确立企业使命，启示确实是要答复“我们的业务如何才能赢”的征询题!目前我的岗位职责使命确实是通过专业系统的治理动作推进涂装体系的开展，进而达成辅料业绩!有效的使命需要在可能的目的与不可能的目的之间建立一种平衡，它既要给大家一个明晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感遭到本人是伟大事业中的一部分!确立使命不断是企业高层治理人员的职责，除了最终需要对此负责的人之外，企业使命确实立既不可能，也不应该授权给其别人!而在一个团队创立初期，更应该建立团队使命!价值观则是人的行动，是详细的、本质的、可以明确描绘的、不能留给大家太多的想象空间!作为目前无负责的推体系工程，我们的价值观就可以是“不断寻求和推行最正确实践经历，不管它们来自何处。”同时，任何金科玉律，假设不能在实践中得以贯彻，那么其用处也会大打折扣!关于坦诚。缺乏坦诚不仅是商业生活中最卑劣的机密，也是持中庸态度的中国人的固有弱点。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻止快速行动、阻碍优秀的人们奉献出本人的所有才华，它简直是一个杀手!业绩反响面谈，是一些公司中必做的科目，也是凸显坦诚的最正确的方式，可以与下属或上司进展面对面的坦诚的业绩反响谈话，不管对下属仍然对上司协助都特别大!从今年我带的第一位团队成员开始，我每个季度的首周都要抽出半天时间，与下属做季度访谈，与她一起回忆一个季度来的收获与成长，一起考虑她工作中的缺乏和缺点，并共同制定改良方案，最终我们再一起展望下个季度的成长重点。通过这种定期的坦诚面谈，我对她理解更进一步，也能看到她的阶段成长，更能协助我的工程提升效率，收效特别大!20xx年，我的团队成员扩大至6人后，这种定期的业绩反响面谈更需要坚持下去!同时，我觉得这种定期的业绩反响面谈还需要找我的领导进展，通过他的视角，来看我的缺乏和可以改良的地点，以使本人也能不断成长。这个计划，这个月就能执行!坦诚，我能做得到!我必须做到!而作为主管，还要努力营建坦诚的气氛，关于坦诚的行为，要不断地鼓舞它、欣赏它、时刻谈论它，你本人还要活力四射，甚至夸张地将这种精神展现出来，证明给大家看!目前，是一个特别好的沟通平台，完全可以利用好这个平台，做好坦诚精神的普及!关于考评。关键点在于公平和有效，在治理工作中，一个真正有推进力的，那确实是有鉴别力的考评!杰克韦尔奇通过建立一个考评标准，将一个部门内的所有员工划分为20%的最好者、70%的中间者和10%的最差者，并将这种考评制度称为区别考评制度。区别考评制度既是对人的治理，也是对业务的治理!20-70-10的比例划分中，最具挑战性的是保持中间70%的能动性和工作激情，对这部分中坚力量的治理方法更多的是培训教育、积极反响和周全考虑的目的设定!要对企业的业务领域或消费领域施行区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能理解的透明的体制，大家可能不喜欢它，但是他们必须理解它，并按照它来指导公司的运作!区别考评制度假设没有被合理利用，最终被公司政治所腐蚀，就会成为毒瘤，将那些怕老总马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来，为了躲避这种腐败的区别考评制度，必须在公司中建立一套坦诚的业绩衡量体系---有明晰的期望值、目的和时间表，以及一个稳定考评的评价程序!在一个新的环境中推行区别考评制度，必须按部就班，让区别考评制度成为一个治理的最大推进力。区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，请示了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能，而这个世界也偏向那些积极向上、性格外向的人，这类人的阻碍力也最强!这关于治理别人和治理本人都是有特别好的借鉴意义!关于发言权和尊严!关注企业中的每一个人，目前公司盛行的研讨会，是一种尊重企业员工的好方式，通过积极引导、匿名建议和投票定规则的方式，让更多人参与到公司策略的制定中，进而减少策略执行的阻力!关于领导力“在你成为领导之前，成功只同本人的成长有关，而在你成为领导之后，成功都同别人的成长有关”这是杰克韦尔奇关于领导力最经典的阐述，因此，先做好自我治理，才能做好治理别人!一言以蔽之，领导力只是关于如何带着别人做事的正确程序!在往常，你只需要做本人的工作，现在，你要学会做别人的工作!领导有时要处理日常的一些平衡，既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情。个人看来，完全可以采纳20/80原则，即用80%的时间和精力做好当下，用20%的时间关注今后，以此在脚踏实地的根底上才能培养起大的格局观!关于一个领导者应该做些什么，杰克韦尔奇给出了几条建议：提升团队：坚持不懈地提升本人的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和协助他们树立自决心的时机!敢于造梦：让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它，实践它!利用SMART原则使得每天的行动符合梦想和预期，并反复强调共有的梦想，如“推体系因你我而不同”。梦想是领导者工作中的一个根本元素，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进展交流，并以奖赏来强化它，只有如此，梦想才会从纸上跳出来，进入企业的生活。与众人行：深化员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神!走动式治理是一种特别好的区域治理方式，特别是市场推行工作!坦诚仁爱：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对本人的信任感。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责，使其别人身上最好的潜质发挥出来，为了实现这个目的，就必须让你的员工信任你，假设你能表现出坦诚、守信和实实在在的质量，那么他们会的!我会不断铭记这句话：”领导意味着一种职责“敢于担当：有勇气敢于做出不受欢迎的决定，说出得