1、此报告供客户内部使用。未经凯捷咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制机密建立科学的人力资源规划，支持集团发展战略目标的实现深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告 2005 Capgemini - All rights reserved说明 人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管理，薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬考核体系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容； 凯捷和深圳燃气集团于 2005年 1月 21日就人力资源规划专题进行了沟通，提出了人力资源规划专题撰写的提纲，明确人力资源规划重点探讨的问题：人力资源结构规划和人员发展规划； 凯捷
2、顾问与深圳燃气人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了多次研讨并确定了相应问题的解决方案； 双方也就深圳燃气人力资源部门的下一步工作展开讨论。凯捷认为：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气迫切需要明确各岗位的资格要求、任职条件和岗位责任，界定各不同岗位的相对价值，因此下一步工作的重点是要求人力资源部门组织进行科学的岗位分析和岗位评估，为人力资源的核心薪酬调整和绩效考核等打好基础。2 2005 Capgemini - All rights reserved目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划构建科学的
3、人力资源规划3 2005 Capgemini - All rights reserved经过历年的发展，深圳燃气初步形成了人力资源规划体系，但迫切需要调整和完善以满足发展战略的要求人力资源结构不尽合理 技术型人才相当多；管理型人才数量丰富，但技能相对不足；市场人才严重缺乏 员工老龄化程度较高，关键员工的后备人才培养机制急需完善 高学历人才比较丰富，但分布不均 员工专业背景过于单一没有形成合理的职级序列 职位分类有待优化 同类岗位之间未形成逐级的职级序列缺乏明确的人力资源发展规划 没有明确的人才发展路径 人才发展通道狭窄 没有建立关键岗位的继任计划问题 描述4 2005 Capgemini -
4、All rights reserved深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相对充裕，市场人才、复合型人才缺乏2005年深圳燃气人才构成 技术人才是深圳燃气的主要优势之一 市场人才占比相当低，主要集中在集团发展部，宝安公司和龙岗公司分别只有 5人和 4人 ,在其它各个分、子公司都有分布 已有一批富有燃气行业经验的管理人才，相应的管理人才也有一定储备 三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础数据来源：深圳燃气人力资源内部统计 ,2005 市场拓展、营销规划等人才的不足导致集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象客户服务水平也仍有
5、很大提升空间5 2005 Capgemini - All rights reserved管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够 现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏 现有二、三级机构管理人才的区域公司综合管理能力有待提升，管理经验有待积累 愿意到异地锻炼和发展的人才相当少 每个异地城市管道燃气投资项目产生的新岗位：总经理 1名、财务总监 1名、市场副总1名、技术副总 1名 异地经营需要人才类型：高级管理人才、财务管理人才、市场人才和技术运营人才异地发展对人才的需求 人才供给现状当前的管理人才与集团在深圳的
6、经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出6 2005 Capgemini - All rights reserved与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升2004年部分燃气企业各类人员比例数据来源：各公司年报、深圳燃气人力资源统计深圳燃气管理人员的比例较高技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气和郑州燃气，主要原因： 在深圳市场拥有管道煤气专营权，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈 营销及客户服务力度不够 而中华煤气在努力开发增量市场的同时也很重视存量市场需求的充分挖掘总的来看，深圳燃气各类人员之间的比例关系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺
7、乏，尤其是未来管道气在关外的超常规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力市场人才比例急需提升100%= 1107 1935 20007 2005 Capgemini - All rights reserved从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制 员工队伍中龄化程度较高员工平均年龄约为 37.6岁35 50岁中龄员工占比高达 5550岁以上老龄员工占 4.3 管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比 65，老龄管理者占比高达 7 工程技术人员低龄员工较多，占比为 51，老龄员工占比 3.2，
8、但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其需要关注数据来源：深圳燃气人力资源内部统计 ,2005深圳燃气员工年龄统计低龄员工 中龄员工 老龄员工未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能8 2005 Capgemini - All rights reserved从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员 “ 高级化 ” 趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制工程师助理工程师及
9、技术员高级工程师 高级职称中级职称初级职称纺锤型 金字塔型 工程技术人员职称构成呈纺锤型高级工程师：工程师：助理工程师 20： 52： 28，结构略有失衡，中间比例过大，下端比例过小 其它专业技术人员职称结构呈金字塔型高级：中级：初级 8： 43： 49，比例适中 但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制 职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低2004年深圳燃气各类专业技术人员职称构成数据来源：深圳燃气人力资源内部统计 ,20059 2005 Capgemini - All rights reserved深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景以
10、燃气及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一 大学专科以上人员占 58 以上 ，初中及以下员工仅占 3.5%，员工队伍文化程度较高 但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少 员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致人才培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能 (如 人力资源管理 /营销 / 投融资等 )，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补数据来源：深圳燃气人力资源内部统计 ,2005深圳燃气员工学历结构 深圳燃气主要人才专业结构10 2005 Cap
11、gemini - All rights reserved目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象岗 位名称B01 技 术 管理与推广B02 安全技 术B03 工程技 术B04 生 产组织B05 工程 监 理B06 市 场 拓展B10 计 算机 软 件B11 计 算机网 络B14 档案管理B19 人事管理B20 培 训 管理B 岗 位名称C01 秘 书C02 计 算机操作C06 营销C07 采 购C09 门 市 营业C 岗 位名称D01 主管D02 安全生 产 管理D05 燃气 设 施 维修D08 管道巡 查D10 抄表D 技术类 行政类 操
12、作类 党群工作人员位于企业管理类别 技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱 市场拓展与营销的分离岗 位名称A01 董事A02 经 理A03 党 组织 人 员A04 监 事A05 纪 委 负责 人A06 工会 组织负责人A07 技 术负责 人A08 总 会 计师A09 财务总监A10 安全主任A11 团组织负责 人A12 主任管理类11 2005 Capgemini - All rights reserved也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有体现同一类型不同岗位之间的相对序列关系岗 位类别企 业岗 位名称岗位级别A管理 类经 理
13、 15技 术负责人13主任 12 B技术类安全技 术管理13审计人 员13市 场拓展13工程设计13 C行政 类 D操作 类 深圳燃气集团岗位分类表岗位名称岗位级别上 岗 条件市场拓展1 1、 具有中 级 或以上 专业 技 术 任 职资 格2、具有 较 强 的 综合管理与 协调 能力3、熟悉燃气工程设计 、施工等建设 程序4、 8年或以上相关工作 经验5、工作 态 度 认 真、 责 任心 强2 1、 具有助理 级 或以上 专业 技 术 任职资 格2、具有一定的 综合管理与 协调 能力3、熟悉燃气工程设计 、施工等建设 程序4、 4年或以上相关工作 经验5、工作 态 度 认 真、 责 任心 强3
14、 1、 具有大 专 或以上学 历2、具有一定的 综合管理与 协调 能力3、熟悉燃气工程设计 、施工等建设 程序4、 1年或以上相关工作 经验5、工作 态 度 认 真、 责 任心 强岗位等级确定标准 职级序列窄，只有 3级 只对同类岗位做大致比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估 未能体现各类岗位的相对重要性及相对序列关系 岗位级别确立的因素主要是工作年限、学历、职称要求等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值 以市场拓展人员为例，部分岗位过分强调燃气技术背景12 2005 Capgemini - All rights reserved人才发展路径不明确相应支持体系不完善缺乏明确
15、清晰的人力资源发展规划：人才发展路径不明确，相应的支持体系也不完善 没有明确的员工职业生涯规划：不同类不同级别的员工不能明确自己的发展方向，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够 员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度 没有建立 内部 员工能力评价体系，多数员工对当前的考核评价制度并不认可 缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评审 机制 培训的系统性 和针对性 有待加强，只是自下而上的单项的需求汇总并实施 ， 没有针对关键员工制定针对性的能力提升计划 考核结果对员工下一步发展的反馈和指导不够13 2005 Capgemini - All righ
16、ts reserved各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工的发展容易出现 “ 天花板 ” 职级宽度不够，一般只有 3级 晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小 缺乏员工多渠道发展的通道：不同岗位之间缺乏转换通道 没有建立初、中、高级干部轮岗机制 一般情况下，非专业技术人员不允许流动 专业技术人员统一调配 内部人员流动审批程序相当严格 缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够 虽然经济方面的激励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感经理 技术负责人 市场拓展 工程设计深圳燃气
17、岗位等级现状 一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、激励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹5级 3级 3级 3级4级2级1级 1级 1级2级 2级3级2级1级数据来源：深圳燃气人力资源资料，访谈信息14 2005 Capgemini - All rights reserved目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划体系构建科学的人力资源规划体系15 2005 Capgemini - All rights reserved人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非
18、常重要的意义业务战略使命战略支撑体系组织结构财务管理 营销远景目标运营战略LPG业务LNG业务 其它业务业务组合 增长阶梯战略路径 管控模式人力资源 战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求人才是企业核心竞争力的重要体现，是将集团战略目标转化为现实的主体人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业务流程优化、员工学习与成长良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低16 2005 Cap
19、gemini - All rights reserved为实现集团 “ 十一 .五 ” 战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展战略一致的人力资源规划体系竞争力竞争力人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力集团经营和发展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力： 人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划是人力资源管理体系中与集团战略联系最紧密的一环 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施
20、 提高人力资源费用使用的经济性17 2005 Capgemini - All rights reserved深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的技能 专业技术人员能力评价机制有待完善，现有的外部职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低 需要强化集团营销及市场规划和开发能力 培养复合型人才的问题：未来很长一段时间内员工数量及技能需要提升 轮岗问题：基层、中层管理人员轮岗；跨专业轮岗深圳燃气集团深圳市场异地市场需要解决的问题 跨区发展的每个项目深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨干、市场等至少 4
21、名各类管理人员 外派的激励机制要尽快完善，以激励本地人员到异地市场负责经营管理 后备干部培养机制尚需完善，以解决人才输出能力跟不上扩张步伐的风险18 2005 Capgemini - All rights reserved通过对集团 “ 十一 .五 ” 战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储备战略方向 发展目标 关键成功因素 关键人才5年内成为全国最大的燃气企业集团之一资本运作专营权获得本地经营模式复制集团管控异地市场发展深圳市场精耕细作资本运营 确保天然气置换顺利实施，管道气用户发展到 110万户 LPG：贯通产业链上下游，提高市场份额 提高客
22、户满意度 安全经营 成立投资公司 上市 并购市场规划与营销优秀的安全管理卓越的客户服务燃气设施投融资良好的声誉杰出的资本运作能力 天然气：发展 6 8个城市 LPG：零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进；批发向河源、梅州、汕尾扩张 市场人才 复合型高级管理人才 高级财务管理人才 市场人才 核心技术人才 投资型人才19 2005 Capgemini - All rights reserved深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求人才需求类型 素质要求 具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才 精通燃气业务，通晓燃气行业发展趋势，能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开
23、拓起领军作用 能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉深圳燃气各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才 通晓燃气市场发展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发 在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才 能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才复合型管理人才市场人才投资型人才高级财务管理人才20 2005 Capgemini - All rights reserved目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分
24、析 集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划21 2005 Capgemini - All rights reserved为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划职级序列设计人力资源结构规划人才发展规划继任者计划人力资源规划提出职级序列，为员工的发展确定基本路径，为确定职位之间的相对位置及未来的薪酬调整做好基础提出人力资源结构调整的方向和方法提出各类人
25、员的发展规划，明确发展通道提出关键岗位的继任者计划22 2005 Capgemini - All rights reserved凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为 5大类 管理人员工程技术人员专业人员职员生产操作人员经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量市场开发、 计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、 经济管理 、审计、财会报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清
26、洁 燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒对应现有的岗位名称职业类别说明党群工作人员单列类别B28实习生类别取消LPG业务并入华安，因此相应的岗位取消23 2005 Capgemini - All rights reserved并提出 5类人员的职级序列 职员序列：根据技能及资历分级中级职员初级职员高级职员E工程技术人员序列：根据技术能力分级初级技术人员中级技术人员高级技术人员B专业人员序列：根据技能 及资历 分级初级专业人员中级专业人员高级专业人员C初级工 生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程
27、度分级高级工高级技师F中级工技师管理人员序列：根据管理职位高低分级初级管理人员高级管理人员中级管理人员A24 2005 Capgemini - All rights reserved 对每类人员都形成各自的晋升阶梯职级序列为不同类别的人员提供了一个基本的职业发展路径高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9BA工程技术人员序列管理人员序列生产操作人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9D职员序列高级技师E1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E中级
28、工E10E11E12高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初级专业人员C7C8C9C专业人员序列初级工E13E14E1525 2005 Capgemini - All rights reserved对于党群工作人员，专门形成其特有的职级序列初级人员中级人员高级人员党群序列集团公司党组负责人，如集团党委书记、副书记、纪委书记、副书记、工会主席共青团负责人和二级公司党组负责人，如党委书记、副书记、纪委书记其他党组工作的专职人员描述注：由于党群序列和企业经营关联度非常低，后文不将党群序列入阐述范围/仅供参考 /26 2005 Capgemini - All rights reserved对
29、职级序列中涉及到的企业岗位进行相应的归类，形成职级和岗位对应表职级序列现 有对应岗 位职级序列现 有对应岗 位职级序列现 有对应岗 位职级序列现 有对应岗 位职级序列现 有对应岗 位管理人 员工程技 术人 员专业人 员 职员操作人 员高 级经 理中 级经 理高 级专业技 术人 员高 级专业人员高 级技 师初 级经 理中 级专业技 术人 员中 级专业人员高 级职员 技 师初 级专业技 术人 员初 级专业人员高 级工中 级职员中 级工初 级职员 初 级工27 2005 Capgemini - All rights reserved人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员
30、技能；同时为异地拓展培养相应的人才深圳本地市场异地市场 提高市场人员的结构比例 提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能 通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管理、财务、技术和市场人才本战略周期内人力资源结构调整的重点 2005 Capgemini - All rights reserved关于深圳燃气未来人力资源规模的关键假设年份2004200520062007200820092010服务客户数量57 66 75 84 93 102 111生产率290330370410450480500员工数量1953200020272048206721252220中华煤气生产率变化情况注
31、：此处生产率以平均每员工服务的客户数量进行衡量；人力资源数量主要以民用户数量为基础进行测算CAGR=5%CAGR=9.5%深圳燃气生产率预测中华煤气人员结构比例 深圳燃气员工数量预测 2005 Capgemini - All rights reserved对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例本地人力资源结构调整的目标以 “ 发展 ” 的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的 10个项目需要培养增加相应的管理人员人力资源结构现状（ 2004年底）人力资源结构目标（ 2010年底）（ 100 1953人） （ 100 2200人）
