1、浅谈企业运营治理精选3篇 篇一：浅谈企业运营体系标准性 企业运营体系标准性 伴随企业的壮大和开展，当企业开展到一定规模，需要从人治向系统治理过渡，企业必定会推行企业治理程序化、标准化和标准化。 企业编制和确定统领企业运营治理全过程的各项治理与运营工作的途径、步骤、流程、序列，从而保证企业朝着效益最大化的方向稳健有序地运转;企业 要求参与治理的各个部门、每个工作人员都按照统一标准进展操作;企业强调严 企业运营的好坏考核起到了一定的作用，有的考核程序执行不严，考核过程 也必将不能构成治理正确的价值取向，不断提升员工素养。 企业的难免会有人员的流淌，每一次的主动，被动的调整应不因人员的挪动 要通过先
2、进企业文化的陶冶，公平竞争气氛的营建，合理鼓舞约束机制的建立，潜移默化地培养员工的团队精神，大力培养员工忠诚企业的精神，使治理团队产生认同感、归属感、忠诚度，结合标准化的体制，落实职能部门的各项治理责任特别是监管责任，推进职能部门积极主动认真治理、监控，推进企业的执行 文化。 谈谈企业流程管控文件的失效方式 1.流程随意 朝令夕改 2.复杂天书 晦涩难明白 3.包罗万象 穿衣吃饭 4.过度复制 套用过多 5.数据缺失 无法衡量 6.互动不强 官僚强权 7.目的不清 针对不强 8.原点停留 不思改良篇二：浅析运营治理 浅析房地产企业运营治理 孙建峰 复地（集团）股份 经济师、工程师 【摘 要】房
3、地产行业的外部环境不断发生变化，企业特别难再通过土地储藏而坐享土地增值收益。同时在房地产企业内部也表达出运营治理上的缺乏。由此近几年行业内“向治理要效益”全面提升“运营增值”的呼声不断。本文按照行业运营治理现状及笔者实际的工作体会，浅述一般房地产企业提高运营治理的施行重点。 【关键词】运营治理 效益 运营增值 施行重点 一、前言 中国房地产业通过二十年开展已经由“做工程”阶段开展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多工程、跨区域的治理征询题，如何通过高效的运营治理最大限度的整合资源，提高工程附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长给房地产企业治理提出了更高的要求。运营治理是
4、指在一定条件下，对企业资源运用过程的打算、组织、监视、操纵，以在满足客户价值需求的同时降低产品和效劳本钱，从而提高企业竞争优势，到达企业运营目的。 一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了本人独特的运营治理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业征询机构的推进，如明源、用友等，目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进展运营治理体系的建立。 运营治理体系没有最好，只有最适宜，每个企业必须按照本身的文化、组织构造以及开展情况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。 二、运营治理概要 运营治理可视作“规模的监控者利润的发动机”，总那么是：关注战
5、略，规划长进；反响动态，预测今后；分析现状，支持决策。 运营治理是个综合性的工作，涉及到各种资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因而运营治理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者注重和大力支持，这个工作才能正常施行推进。以我们公司为类：2006年集团领导引入“运营治理”的概念，但详细做什么，如何做，并不明晰，在施行初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推进下，由集团副总裁担任运营中心负责人，通过六年的开展，运营治理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了特别大的作用。 负责运营治理职能的部门各个企业也不尽一样，主要有：运营治理部、打算财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优
6、孰劣，只要能充分发挥运营治理职能即可。 每个房地产企业需要按照企业本身战略开展和实际才能水平选择相匹配的运营治理方式。如万科集团主要包含：打算治理体系、决策治理体系、会议治理体系、流程治理体系等；龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果治理体系、运营决策治理体系、进度打算治理体系、本钱治理体系、资金预算治理和知识治理体系；还有一些企业包含：战略治理、信息化治理、绩效治理、销售治理、客户治理、供给商治理等等。 我们公司运营治理的主要内容包含：战略规划治理、运营打算治理、投资决策治理、流程治理和信息化治理等，详细施行要点如下。 三、战略规划治理 运营治理部牵头在集团和区域层面成立战略规
7、划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期开展方向和目的，一般整个过程历时半年以上。主要的内容有：1、环境分析：、重点城市的开展方向和特点、重点城市的房地产市场容量和特点、重点城市房地产开展趋势、公司的内部特点在行业中的地位竞争力分析以及SWOT分析等。2、中长期开展目的：包含市场地位和财务目的。 3、实现目的的关键途径：盈利方式、投资方向、产品力的打造和客户的把握等。 4、支持策略：组织机构的优化、人力资源策略、开发和融资策略、战略分解的落地策略等。 战略规划定稿以后，需进展全员宣传和学习，让大家都明白企业的开展方向和目的。 战略规划的中长期目的原那么上不能改变，但详细的关键途径和施行策略需要按照
8、环境的变化每年（或定期）进展调整优化，以保证战略目的的顺利实现。 四、运营打算治理 打算治理是运营治理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为：可研报告、总体打算、分期打算、年度打算和后评估报告。每套打算（或报告）中皆以运营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含工程规划指标、开发进度打算、本钱打算、销售打算融资和现金流打算等，打算要有追溯性，下一阶段的打算必需要和之前打算进展比照分析，原那么上每个工程要以可研报告为底线，以后的打算原那么上不得低于可研报告的目的，如此才能保证企业运营目的的达成。 可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要按照，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编
9、制。由因而前期阶段，假设对土地的相关情况理解的不够全面，将会对投资的结果产生严峻阻碍，如：1、基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管线等；2、基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设备等；3、政策方面：拟建的业态是否和当地政策远背地下室的配置是否满足规定等；4、本钱是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因而土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时工程开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为工程开发运营的目的进展考核。 总体打算是在拿地并完成了初步方案后迚行的总体测算（含多个分期），总体打算需明确不同分期的开发节拍，设计指标，总的目的本钱，销
10、售打算，融资及现金流打算，并做好与可研报告的差异分析。 分期打算是在该分期获得方案批复后进展的详细测算，由于各项指标比拟明确，因而分期打算是工程开发的重要考核按照，编制的主要内容同总体打算，但更加详细，简要比照方下:分期打算是工程详细的运营打算，是检验工程成功与否的关键按照。施行过程中运营治理部宜从两个维度进展跟踪。第一个维度是三级打算，将分期开发进度分解为主项打算和与项打算，集团管控分期打算，区域管控主项打算，工程管控与项打算；第二个维度是运营指标，围绕IRR和净利润，定期进展预测、分析和纠偏。 年度打算是分期打算落实到年度的详细施行打算，施行过程中运营治理部宜按照三级进度打算、销售打算、本
11、钱及支付打算进展动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。 后评估是指工程交付以后的评价和，根本原理是比拟法，主要通过对工程施行全过程的回忆、分析全面总结工程开发治理经历，并将工程施行后各项指标的完成情况和实际效果与该工程的可研报告、总体和分期打算相比拟从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析缘故、提出改良措施和建议。 五、投资决策治理 为防止投资决策的风险，公司将投资决策治理纳入运营治理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定工程投资的要点和评分规那么。 详细操作过程是：1、按照企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；2、制定
12、工程评价的游戏规那么；明确投资评审和打分要点，如根本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；3、选择并明确候选投资工程；4、安排相关领导和条线进展现场踏勘和调研；5、定期召开投资评审，利用投资治理平台，各评委自行打分得出排名，6、按照全年投资和资金安排确定投资工程。 六、流程治理 流程治理是指按照企业的组织架构和受权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请征询公司参与，流程治理需要定期迚行优化晋级。 七、信息化治理 信息化治理可为运营治理插上腾飞的翅膀，通过信息技术的运用，可极大提升运营治理的效率和效益。行业中专业平台已相对成熟，如：本钱采购平台、财务治理平台、营销
13、治理平台、进度治理平台、客户治理平台、HR治理平台和办公自动化平台等。但综合的房地产运营治理平台还未成熟，目前以明源软件和用友软件开发为主。运营治理平台可称为“构造封顶工程”，只有这个系统平台完善了，房地产开发信息化平台才会插上翅膀。运营治理信息平台建立有两大重点，一是要统一各与业系统的语言和标准；二是要能够精确及时对接各专业系统，从而提取有效的数据，供公司治理层决策参考。 七、结语 诚然，运营治理还有特别多工作能够做，目前在房地产行业中还不太成熟，大多数企业根本上都有运营治理及向治理要效益的认识，也在探究如何做好运营治理，相信不久之后，房地产运营治理将会快速开展并日渐成熟。篇三：浅析企业内部
14、市场化运营治理 浅析企业内部市场化运营治理 企业内部市场化治理确实是将市场机制引入企业内部，以企业内各部门乃至个人作为企业内部市场的运营主体，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中互相交融，建立起一种将统一性和灵敏性有效交融的企业治理方式。施行市场化治理的目确实实是将市场的资源配置功能和鼓舞机制运用到企业内部，以改变企业规模扩大造成的层级过多、信息传导不畅、反响迟钝、效率低下等情况，构成网络化、扁平化、弹性化的组织构造方式，实现消费与需求的快速衔接。内部市场化治理是当代治理开展的新趋势，也是优秀企业的开展之路，本文就企业内部市场化运营治理进展浅析，以期为企业治理提供借鉴或参考。 一、 背景及
15、意义 在市场经济体制这个宏观背景下，设计企业面临全新的竞争环境：从一般的本钱和规模竞争变为技术、知识和创新才能的竞争，从国内和区域竞争变为全球竞争，从充满保护、限制的竞争变为自由竞争。市场环境对设计企业提出了更高的要求，主要表如今设计产品的寿命周期越来越短，需要企业不断保持快速的反响才能和创新认识；对设计工期的要求越来越高；对设计产品和效劳的期望越来越高等。企业内部建立在高度专业化分工、高度秩序化、职权明晰化根底上的传统组织构造和治理方式也无法习惯不管是数量仍然内容越来越复杂多变的治理客体。这些变化增加了企业治理的复杂性，是传统的科层制难以实现的。因而需要设计企业按照市场实际，改良治理体制、创
16、新治理方式，转向更为快速敏捷的内部市场化治理机制，以期最大程度地实现与外部市场的对接。二、 内部市场化治理的内涵 企业施行内部市场化治理，在企业内部构建多种模仿市场，把价格机制、竞争机制、鼓舞机制和风险机制导入企业，以企业内部单位为各级运营主体，各主体间以经济关系为根底构建业务关系，在企业内部构成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进展人、财、物等资源的配置方式。详细地说有以下内涵： （1）内部市场化治理是企业治理思想的进一步更新，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的企业内部价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为治理动因。 （2）内部市场化治理是企业目的治理的进一步优化
17、，将企业总目的层层分解到部门、班组、个人等各级市场主体，各主体追求自我目的实现的过程确实是企业完成既定目的的过程，目的治理用于企业内部市场，表达了“市场机制”与“治理机制”的交融。 （3）内部市场化治理是企业核算主体的进一步细化，也是治理提升和精细化治理的重要表达。各部门间、上下游工序间改变为平等竞争、互相效劳的关系，通过下放运营自主权、划小核算单位、明确责权利主体，有效减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改良消费运营方式。 （4）内部市场化治理是企业运转规那么的进一步标准化，为防止部门利益损害整体利益和防止企业各部门为争夺企业资源发生冲突，必须明确内部市场的买卖规那么，规那么制定要满足企业整体战
18、略要求，以企业整体利益最大化为标准。 （5）内部市场化治理是企业信息治理的进一步深化，内部市场化过程中建立的信息交流平台，能够精确通畅地传递信息，增加信息透明度，防止信息传递过程中的失真和扭曲，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的运营效率，使企业精细化治理得到进一步的创新和深化。 三、 治理体系的建立 企业内部市场化治理方式的施行涉及企业制度创新、业务流程重组、组织再造、本钱的科学量化、运营成果评价等内容，要围绕内部市场要素体系的构建来实现。 （1）建立模仿市场，首先要明确企业内部的各种市场关系。由于企业内部各部门、各专业、各岗位的工作性质不同，互相之间就应该采取不同的买卖方式和核算规那么
19、，通过整套市场规那么的设计，明确市场关系，使各参与者有着区别于其他参与者的利益，使其互相之间构成一种互相监视、互相考核，市场压力层层传递，本钱责任细化分解的完好构造。 （2）塑造内部市场买卖的主体。作为内部市场买卖主体必须具有相对独立的经济利益，买卖主体的划分原那么是各主体绩效的可核算性和可衡量性，即要能够确定其工作的本钱和收入，又要充分考虑企业的消费运营特点和各部门的运营情况，进展正确划分。塑造内部市场主体确实是将企业的责任中心改造成利润中心，这一过程中业务部门的塑造是重点，职能部门是难点。将各部门塑造成具有“自组织”特性的独立运营单位或决策模块，再通过内部市场规那么在每个主体之间以及与外部
20、市场之间建立起互相关系，从而实现企业目的。另外，由于劳动不可分割性和买卖本钱的存在，使得所有主体有必要保持在一个企业组织内，构成互相联络和互相作用的有机整体，这确实是实行内部市场化后企业权威机制仍需发挥作用的重要缘故，也确实是企业的宏观调控、总体统筹的必要性，防止各自为战、一盘散沙的混乱场面发生，否那么企业的整体目的难以实现。 （3）确定内部市场买卖客体。企业内部市场的买卖客体是买卖主体间互相买卖的对象，必须具备以下特点：易于计算。作为买卖对象，不管是部门或子公司之间的成品、中间产品，仍然作业工序之间的中间产品，或是职能部门之间的劳务或效劳，都有具备能够精确计量的特点，这是内部市场进展绩效考核
21、和核算的根底。买卖客体的质量或质量要稳定，便于检查。假设质量不稳定，就会增加买卖的不确定性，减少买卖的可能和增加买卖的协调难度，使买卖费用增加。 （4）制定内部市场买卖价格。市场机制发挥作用是通过价格实现的，内部买卖价格是实现内部买卖的根本工具和结算尺度。关于内部提供产品或劳务的受托方而言，内部价格代表提供效劳带来的收入，决定事实上现内部利润的幅度，鼓舞其完善运营治理，降低本钱。关于任务委托方而言，内部价格代表必须支付的本钱，构成其内部顾客运营本钱的一部分，鼓舞其改善运营治理，降低购入产品或效劳的耗费。 （5）建立内部市场买卖规那么与买卖协调机制。施行内部市场化既要充分利用内部市场机制调动内部
22、市场主体的积极性，也要防止可能产生的危害企业整体利益的行为。一方面要留意防止各主体过于注重本身利益所表现的本位主义和短期行为；二是要防止各部门为了争夺资源和利益的分配产生大量的冲突；三是要在同意选择外部市场买卖时，防止出现损害企业整体利益或其他内部市场主体的利益发生。因而企业在施行内部市场化治理时必需要对内部市场买卖进展管制，制度买卖程序、方法、计价、内外部买卖限制与保护等政策，建立内部市场买卖规那么。在内部市场化治理中，作为利润中心的各买卖主体都拥有本身利益，在运营中可能会出现冲突或损害企业整体利益的情况发生，不利于企业战略目的的实现，同时资源的分配也往往成为买卖主体争夺的焦点，需要企业从战
23、略角度出发，协调各部门的互相关系，发挥企业的权威机制造用，详细措施有：监视企业战略的执行情况；对各买卖主体进展绩效考评；协调和处理内部契约不完备所引发的重要征询题；建立契约治理部门和核算中心；建立内部市场仲裁机构；通过阻碍企业文化来实现企业的价值观念。 四、 内部市场化治理的保障措施 企业实行内部市场化治理，把市场机制引入企业内部，并非完全把企业市场化，放任自流，而是市场机制和科层机制在企业内部的有机结合，内部市场化治理方式的良好运转离不开科学合理的保障措施。 （1）业务流程再造。运用业务流程再造在企业内部强化上下游流程关系，要在内部的上下游之间和价值链增值环节之间强调客户的重要性，使原来用行政打算来协调的部门关系转化为客户和供方的关系。 （2）组织机构职能调整。企业主要负责企业开展战略规划的制定、严峻事项决策、协调各部门之间的消费运营和企业目的的分解，各部门、子公司之间是水平的部门关系，各自独立核算，产品或效劳在他们之间按照消费的上下游关系进展转移，转移价格作为核算和协调运营活动的重要工具。 （3）治理信息系统建立。企业内部市场化治理的施行增大了企业最高治理层协调与监视的难度，各部门对市场、治理、工程、买卖与核算等方
