1、蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之策 姚展鹏 郭建平 王宏涛 山西农业大学经济管理学院 一个企业、一个部门的领导者经常会遇到难以管理、让人头疼的下属。他们在单位我行我素、态度粗暴、不听指挥、不讲道理, 在领导者做出决策和提出意见时总是第一个站出来表现出对立和反感情绪。我们姑且把他们称为“蛮横下属”。如何化解该类下属引发的单位内部冲突, 实现对其的健康改造和高效领导, 是建立和维护良好单位管理生态、促进整个单位动态平衡和良性发展的关键问题之一。基于此, 本文从蛮横下属的心理本质出发, 分别从静态的结构因素与动态的运作过程两个方面来探讨蛮横下属的生成机制以及领导者的制衡之策。一、心理机制:蛮横下属
2、的生成机制分析(一) 蛮横下属的心理本质分析社会心理学对蛮横行为有两种解释。第一种是从环境的角度进行解释。个体行为极易受到外界因素的影响, 即“形成刻板印象印象决定态度态度引导行为”。有个证明叫“自证预言”, 人会不知不觉按已知预言行事, 最终预言会发生。偏见持有者对对方的预期会使对方按此预期去行动, 所以领导者对下属的态度会影响员工的行为, 即你认为下属蛮横, 他就会表现出蛮横。这主要体现在以下几个方面。第一, 领导者对待下属注重“第一印象”。领导者对下属的最初印象决定了他对其的总体看法。如果领导者对下属的认知判断主要是根据个人的好恶得出的, 那么, 在“晕轮效应”的影响下, 他就会从这个判
3、断推论下属的其他品质。如果下属被标明是蛮横的, 他就会被蛮横的光环笼罩, 他所有的行为都会被认为是蛮横的。第二, 领导者对待下属不能做到一视同仁。由于感情效应, 领导者不可避免地把感情带入他所从事的活动中, 有时会造成严重的偏差, 对员工造成不良的影响。这具体表现在:当领导者与下属有着某种特殊的、良好的感情关系时, 就会不惜以牺牲评价的公平性、客观性原则为代价, 自觉地给予其高于实际水平的评价;对于那些与自己感情较差的下属则给予低于实际水平的评价。第三, 领导者对待下属缺乏人文关怀。人文关怀的内涵包括了人类精神生活的丰富性, 也蕴含了我国优秀的传统文化。而多数领导只注重工作效率, 不注重对下属
4、的心理、情感、信仰等进行关怀。比如, 对下属工作时间缺乏弹性管理, 严格按照工作时间走, 用严厉的惩罚禁止任何下属早退和迟到等。第二种是从蛮横下属自身进行解释, 即高自尊。心理学认为, 自负、蛮横、人际侵犯等都属于高自尊的表现。任何蛮横行为的发生都是以行为主体的高自尊心理活动为基础的, 而高自尊心理的产生又有一定的规律和机制。自尊的确立有三条途径:第一是让个体有自己控制环境的成功经验, 第二是让他人对自己有积极的评价, 第三是学会向下比较及采用补偿措施。高自尊型蛮横下属主要有以下几种类型:一是能力优势型蛮横下属。该类下属一般具有某种过人的本事或明显的优势, 想问题具有创新性思维, 做事具有开拓
5、精神, 工作能力比较强。这造就了其天然的自我优越感。一方面, 其在工作中看不起同事, 不愿意与之合作, 缺乏大局意识和团体协作精神;另一方面, 由于自己能力强, 不把领导放在眼里, 认为领导瞎指挥, 不服从领导的管理。二是背景资源型蛮横下属。该类下属的背景资源可能正是企业所需要或企业得以维系的资源。一方面, 该类下属经常鼓吹自己的后台多么大、多么硬, 将工作甩给该部门的其他员工, 使得员工之间怨声载道, 严重损害企业文化;另一方面, 该类下属会给领导带来一定的压力当其出错的时候, 部门经理既不能处罚, 也不能训斥, 使得部门的管理工作不好进行。三是即将辞职型蛮横下属。该类下属属于“死猪不怕开水
6、烫”的类型, 其已经向公司递交辞呈或已找到下家, 正处于最后的交接阶段, 所以将以前的积怨和愤怒全部发泄到同事或者领导身上。一方面, 其不遵守企业的规章制度, 肆意妄为, 如不按时上下班、故意引发员工与领导的矛盾等;另一方面, 其对领导不尊重, 对于领导吩咐的任务不热情、不作为, 为了一点小事会和领导对着干, 甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干。(二) 结构因素:蛮横下属生成机制的静态分析就静态层面而言, 蛮横下属生成机制的结构因素由组织变革、领导方式、工作环境构成。首先, 组织变革是蛮横下属生成的基本动力。党的十八届三中全会以来, 全面深化改革正在深入推进。无论是党政机关、事业单位, 还是国
7、有企业、民营公司都处于急剧变革之中。政府简政放权, 公司精简机构, 可以说, 全面深化改革已成为当今中国最鲜明的时代特征。改革让全体中国人民受益, 但是, 这种组织变革带来了工作的易变性和就业关系的不稳定性, 下属对组织、对领导会产生一种不信任感, 这种不信任感会引发其工作中的蛮横行为。其次, 不适宜的领导方式是蛮横下属生成的强大助力。当企事业单位进行组织变革或外部环境发生巨变时, 领导者的领导方式应该根据具体情况进行调整, 否则, 会丧失对下属行为的启发性与刺激性。领导者的领导方式会对下属产生思想层面和认知层面的影响, 下属则会根据领导者的领导方式做出自己的反应。如果领导者强硬、富有创新精神
8、, 那么员工就会产生敬佩感和认同感;如果领导者软弱无力, 那么蛮横下属就会产生。再次, 不良工作环境是蛮横下属生成的肥沃土壤。营造良好的工作环境与氛围能够激发员工的责任心、创造心;反之, 则会催生员工的抱怨情绪, 进而引发其蛮横行为。(三) 运作过程:蛮横下属生成机制的动态分析就动态视角而言, 蛮横下属生成机制的运作过程实质上就是蛮横心理萌芽、累积、固化的过程。首先, 自身情况造成蛮横心理的萌芽。蛮横下属一般有以下三类:能力卓越型、背景资源型、无欲无求型。他们在同事中容易产生一种优势心理, 使得蛮横心理初步萌生出来。在此阶段, 下属服从于组织整体的言论与行为, 在可能获得物质、金钱、赞扬等社会
9、报酬条件下, 同时为避免批评、罚款、处分等精神与金钱的惩罚, 被动地、功利地接受了组织的领导。其次, 不适宜领导方式导致蛮横情绪的累积。由于知识经济时代的到来, 组织中知识型员工的比例逐渐增长。目前这类员工对于自己的未来职业生涯有一定的规划, 同时也希望通过自己的努力实现自身价值, 赢得周围人的赞赏。鉴于此, 领导者必须改变传统的“家长式”领导方式, 让下属充分发挥才能, 让他们拥有更大的自主性, 否则, 会引起他们的抵触情绪。蛮横下属就是在领导行为过程复杂性的背景下, 上级指挥与下级所想发生严重偏失, 使得下属对于领导的决策行为不认同而导致的。再次, 不良的环境加速蛮横心理的固化。一方面,
10、领导者的领导方式单一以及本人的软弱妥协使得下属蛮横心理固化, 最终导致一个畸形的工作状态;另一方面, 企业缺乏团结合作的意识, 每个员工都表现得自负狂妄、冷漠自私, 不愿意团结协作, 更有甚者, 不愿意服从领导者的管理, 做出直接挑战领导权威的蛮横行为。二、领导者的制衡之策(一) 对下属的道德品质进行衡量与评估领导者在管理过程中对于有能力的下属可以采取“睁一只眼, 闭一只眼”的态度, 在不违背原则的事情上可以适当迁就他们, 一方面能够留住员工以防止人才流失, 另一方面能够让他们更好地发挥才能, 但这样做的前提是下属“德商”必须高。因此, 在招聘员工的时候, 首先, 要对员工的德进行评估, 把握
11、好底线原则;其次, 要区别对待蛮横下属, 对于“德商”高的下属, 可以采取适当的引导与培养, 将其转化为得力干将, 对于“德商”差的下属, 可以采取不重用或辞退等措施;再次, 要坚持适度原则, 做到有的放矢, 既给他们与其能力相适应的位置和待遇, 也在关键时刻把握好方向。(二) 用尊重赢得尊重尊重下属是解决下属蛮横问题的基本条件。领导者尊重下属要做到以下几点:第一, 与下属进行双向沟通。一方面, 要和下属进行正式或非正式的交流, 认真听取其在工作中的想法, 发现其优势并进行引导;另一方面, 在适当时机针对其工作表现给予客观评价, 并对其提出新的要求。第二, 注意沟通方式的平等性。采取平和、平等
12、的方式与下属进行沟通, 给下属营造一个轻松的氛围, 也让蛮横下属有渠道了解你的意见和想法。第三, 慎用组织权力。在适当的时机尤其是面对原则问题时, 可以使用职位赋予的权力, 捍卫自己的权威, 树立自己的威信。(三) 用角色扮演催化蛮横下属态度转变角色互换为下属提供了换位思考的方式。根据世界经理人分享的一个有趣实验可知, 态度在一定方式下可以实现转变。此次实验的组织者先找到在三个具体问题上都持否定态度的参与者, 接着把他们分成若干个三人组。每组指派其中一个人采取积极的态度向另外两人进行劝服, 最终发现各组三人全部转变了态度, 并且宣传者的态度转变得比听众更快。当组织进行政策变革的时候, 反对的声
13、音是最集中、最强烈的。对此, 可以找一个反对声音最强烈的员工, 让其作为政策的宣传者, 并给予监督, 逐渐转变反对群体的态度。(四) 谨防“退化”领导者可通过对下属的一系列引导, 使其成为单位的“虎将”, 但此时还要对其加强引导和制约, 防止其“退化”。第一, 下属成为“虎将”后, 一般能够艺压群雄, 成为工作中的一把好手, 这个时候要注意防止其自我膨胀、倒退, 在思想上加强引导, 在行为上加强约束。第二, 避免团队中一个员工“独大”的局面, 适当培养另一员“虎将”, 形成制衡, 但要注重度的把握, 避免内部消耗, 这样才能有效激发员工的才能。第三, 注重下属之间公平合理的竞争, 保证下属在公
14、平、合理的环境中参与管理。领导者应根据企业的实际情况在公司内部建立企业绩效文化, 营造一种积极有序的氛围, 并通过一系列的宣传和教育等手段, 使绩效文化深入人心, 从而能够快速地将员工的动力转化为执行力, 提高企业的效率。(五) 完善奖惩体系, 加大奖惩力度有些下属对组织内部的运营管理缺乏兴趣, 并对自身的奖惩没有追求, 所以对于领导布置的任务都不积极响应和完成, 也不会紧密配合领导的工作, 更不会与领导发生冲突, 只求安心度日。因此, 领导者需要应对组织秩序存在的问题。首先, 通过设立新目标, 并给予此类下属新任务, 使他们参与组织的建设并保持活力。其次, 完善奖惩体系, 将下属的工作绩效与自身的福利待遇、薪酬体系以及职位升迁相联系, 避免因制度的缺陷和漏洞而产生无欲无求型下属。再次, 建立强有力的绩效考核制度, 为绩效考核的实施提供制度保障, 具体应做到以下两点:第一, 完善绩效考核制度, 确保绩效考核体系运行的合法性和合理性;第二, 建立健全员工培训与发展制度, 根据员工自身情况及组织的具体情况制订符合员工特点的人才培养方案, 为组织培养高素质人才。
