1、刘秋华：谢谢文强。大家好，非常高兴我能和大家有这样一个交流的机会和平台。看到你们很年轻，我也感觉到立马感到非常的年轻。大家看看这张照片觉得很职业吗？跟我本人相差得很大吗？这张照片是我最近为中国妇女杂志拍摄的。当时他们的编辑问我，您看上去气质不错，我就开了一句玩笑，你们知道怎么形成这样的气质吗？就是这么多年从事人力资源管理工作，整天老琢磨人，就琢磨成这样了。所以要想气质好，就琢磨人、做人事。真正要把人事做好，不是很容易的事情。但是再复杂的事情也是有规律可循的，我们要列出一二三来。今天就是要对管理工作中好的经验、管理教训、管理思想的一个提炼。前一段时间一个老板非常有感悟的跟我说，这些年来，随着中国
2、的经济大势比较好，我两眼就盯着企业的市场运营，每年企业以 30%的速度在快速增长，当我一回头发现，我们企业已经有了一千多名员工。等我再仔细的一盘点，这些员工并不是我们企业所真正需要的人才。形成这样的人才存量资产怎么处理？还有一个老板，也是非常有感慨的跟我说，你知道吗，我们公司从几个亿资产规模，现在已经达到了 50 多个亿资产，公司员工也到了 800 多人，他说前年我从跨国公司 500 强中国区的人力资源总监聘请到我们公司，可是一年过去了，我们员工的职业素养在不断的下降，人心涣散。咱们的工资定薪、调薪没有标准。他说为什么我把跨国公司 500 强人力资源总监请到我们公司来，却出现了这样的问题，出现
3、了这样的现状？还有一个老板说，我很愿意和我的创业者分享，前一段时间我把我们下面子公司的股份进行了拆分，拆分给了跟中国一起创业的三个创业元老，一名是常务副总裁，前面两名是副总裁，每个人各得到我下面子公司 50%的股份。可是这样的股份分出去以后，结果导致我的常务副总裁辞职，凭什么他们两个人跟我拿一样的股份，我为公司创造的价值多大，他们两个怎么可以和我相比较？为什么我们会出现这么多的困惑？到底我们制订一个企业的员工薪酬福利的本原是什么？我今天想带着这些问题和困惑和大家一起来走进人力资源管理。企业为什么需要人力资源管理？到底人力资源管理我们如何实施，才能达到管理的行云流水的境界。首先请大家看这些管理者
4、们的一些感慨。他们说，员工士气低落，直接影响着企业的业绩，威胁着一个公司的发展。当我到一个企业的时候，一看大家的工作状态，精神面貌和你们的行为模式，就能够看出这个企业有没有生命力。他们这个团队是否具有战斗力。我想看到这样一个管理感慨，思考两个问题，员工的士气与企业生存、发展是否有逻辑因果关系？第二个问题，员工为什么士气低落？把这两个问题抛给大家，接下来我们再看，美国哈佛大学专家有这样一个发现，他说在缺乏激励的环境中，员工的潜力只会发挥出 20%至 30%，甚至可能更加相反的效果。但是在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的 80%至 90%。你们相信这项发现吗？我大学毕业的时候就分到了中
5、央级国有金融机构，之后又到了民营集团公司，后来又到了外资企业。同样的我在不同的环境下表现出来的是三个不同的我。我们要思考两个问题，第一，什么是适宜的激励环境，如何打造适宜的激励环境。今天如果我跟大家互动得比较好，激励环境比较好，我也不知道我在人力资源管理方面的潜能有多大，如大家的掌声多一点的话潜能会多一些。谢谢大家的掌声。接下来我们看，有这么多的问题、困惑，我们走向人力资源管理，到底人力资源管理是不是真的很重要。大大小小的企业都说，人力资源管理很重要，我们发现，很多人力资源部就挂在了办公室或者是行政部的下面。我们看一下什么是公司，为什么公司需要人力资源管理？公司小，员工比较少，你干得怎么样，老
6、板心里特别有数，到年底的时候，给你一个红包，两千块钱，那个八千，那个几万，大家都会感觉到，因为他的工作行为过程结果都在老板眼里，老板心里是有数的。这个时候他也感觉到很公平，我付出了努力，老板也看在眼里，也给我这样一个认可。所以大家还是感觉到蛮公平的。还有工作的积极性、主动性和创造性。但是人多了就不能这样做了。我有一个朋友在外资企业做人力资源经历，正好被一家猎头公司猎到了北京一家中型的企业做人力资源管理。他在跟老板谈的时候说，你给我税后月薪两万块钱，到年底的时候，根据我的业绩情况，再根据绩效考核来发奖金。他知道工资奖金是由人力资源部来做的。员工的工资表一上来的时候。他当时就傻了。他说你知道吗？和
7、我同样级别的财务总监一个月的固定薪酬是最后四万。营销总监三万五，成本控制总监是七万。这个时候她会有一种强烈的不公平。带着这种不公平感，三个月专正期结束了，他提交了转正申请，他提这个申请的同时，又提了一个加薪的要求。本来他这三个月工作老板非常满意，并且他非常有能力把这个公司的人力资源制度建立起来。可是就是因为加薪的申请提出来，老板对他的看法就发生了质的变化。你这个人，你跟我谈经济利益问题，你不是一只好猫，是贪心之猫，转正申请迟迟没有批，到了快半个月的时候他给我打了一个电话，看来我只能辞职。我说你着什么急，薪酬管理体系是人力资源管理体系当中的，等你上去了之后，你通过调整人力资源管理制度调整，你的工
8、资不就上去了吗？他们的工资不就下去了吗？我们这位老板对人性的把控是不到位的，这是一个人的合理、正常的物质经济利益上的需求。我们可以要培养他，并且要满足他。这个老板对于人性的把控没有到位。没有基于正确的人性假设来实施人力资源管理，他也失去了我朋友这个人才。我这个朋友本来可以找到职业发展机会，也失去了。两个人都没有达到目的。所以说，公司大了，这么一群人有了领导、部门经理、更多的员工在一起的时候，我们会看到管理的本质。从人群到一群人会产生公平效率问题。这是我们衡量一个企业的管理制度机制是不是科学的，就看一个企业是不是解决了公平效率问题。大家想想，公平效率这个概念是由谁提出来的？是由英国著名经济学家亚
9、当斯密在国富论中，他这样说，如果一个组织不能从根本上解决公平效率问题，这个组织迟早没有存在的理由。当时我在北大学习的时候，那个时候我的老师就说，中国这艘船沿着那个方向不可逆转了，那个时候不敢说朝着那个方向，就是现在我也不敢说。他说了一句话，如果国有企业不能从根本上解决公平效率问题，迟早会退出历史舞台。我加一句，不仅是国有企业，所有的企业，如果不能从根本上解决公平效率问题，他迟早要退出历史舞台。这个时候我们得到了人力资源管理的一个简单认识：人群需要管理。管理为了公平效率，实现共同的目标。这个时候产生了人力资源管理，到现在大家觉得有没有道理？人力资源管理是这样产生的。这个时候我想来跟大家一起看一下
10、，人力资源管理到底是什么样的名词，人力资源管理是一个舶来品，上个世纪九十年代引进中国。上个世纪九十年代中国没有人力资源管理，是人事管理。那这两者有什么区别呢？去年我到一家非常优秀的制造业企业集团讲课，这家公司的人力资源总监给我讲述了这样一个事情。他说你知道吗？前一段时间我们的制造车间发生了这样一件流血冲突事件。制造车间的工人和主任发生了流血冲突事件，事情很简单，就是这些制造车间的工人嫌车间的环境影响了他们的身体健康。就是这样一个基本合理的要求，居然被车间主任无数蛮横的置之不理，当最后一次请求被拒绝的时候，愤怒的车间工人就抽出拳头把车间主任打得口鼻流血。他说这件事情振动了我们公司高层，我们并没有
11、处分这些工人，反而我们思考了很多问题。我们一直在关注，这件事情你做得怎么样，而从来不去关注做事的人，他有什么样的物质利益上的需求，他有什么改造工作环境的需求，他有没有职业生涯发展的需求，我们从来不会去关注的。这一次，振动了我们之后，他说我们从人力资源政策的制度、机制的建立，我们到底回归到哪一个点上，回归到什么的本原上，我们都做了重新的思考。有一次一个记者采访 Google 中国区总裁李开复，他说听说你们食堂的大厨，一个人选的选聘都要经过你的面试，这个有必要吗？他说当然有必要了，大厨是做饭，如果员工吃的饭不好的话，能好好做事吗？人力资源管理就是把人作为一种资源开发和利用，关注员工的成长和发展。
12、你的家庭有什么样的困难，把人关注好了，事情是人做的。把人管理好了，事情会顺利成章的做好。通过一个逻辑通道跟大家一起来分享一下我对于人力资源管理的核心工作的理解，我想重申一下，我今天所说的人力资源管理并不是人力资源部的人力资源管理，而是指的，凡是有下级的人都面临着人力资源管理问题。大家思考一下，什么是人力资源管理的核心工作？我们整天埋在事物中，到底人力资源管理的核心工作是什么？我觉得我们只有抓住了这种本质性的东西，才能使我们所有的管理工作不偏离管理的正原。人力资源管理指的是广义上的。我们用 R，英文单词结果的首个字母代表我们企业的计划，我们的战略目标。它代表我们的一个目标。我们 2009 年我们
13、公司的销售收入指标是多少，不管怎么样，它代表的是一个目标，或者是 5 到 10 年的战略规划，为了完成这样一个指标，我们各个部门、各个岗位应该完成什么样的目标，才能完成我们企业的战略目标。一定是各个部门、各个岗位要完成 KPI，关键绩效指标。各个部门各个岗位如果完成了关键绩效指标，是不是企业就完成了战略目标。我们继续来推导，要想各个部门、各个岗位完成关键的绩效指标，我们一定要完成什么指标就完成了我们的 KPI？KPI 是从哪里提出来的？是基于岗位准则。一定是各个部门、各个岗位要完成其关键任务、关键事件指标。也就是说，各个部门、各个岗位都有关键的任务和关键的事件，我们把关键的任务、关键的事件做好
14、了，就完成了我们的关键绩效指标，这是企业的职位定位系统。我作为人力资源总监，要想把人力资源总监这个岗位关键的事件完成好的话，我一定要具有什么样的指标。这个可以推导到 KCI，我一定要具有人力资源总监关键的能力指标，具备了关键能力才能把人力资源总监岗位的关键事件完成。今年人力资源总监一定要把绩效考核体系建立健全，如果我没有这样的能力的话，我完成不了。一个企业，一个部门，一个岗位的绩效是由什么支撑的？能力。能力支撑着一个部门、一个岗位、的业绩绩效。所以说人力资源管理的核心工作就是如何把一个人的能力转换成业绩，和搜狐的阵营文化是相通的。你们有这样的能力，但是一定要证明出来，是相契合的。我很有能力，比
15、如说我是中国第二届MBA 学员，考了北大光华，当我毕业的时候，我很多同学到了跨国公司工作，正好我们公司的董事长和北大老师是很好的朋友，我到了民营公司工作。正好把现代的人力资源管理理念和中国的本土企业结合。后来公司也是上市了。假如说我来了另外一家公司，我没有工作的积极性、主动性、创造性，光有能力能转换成创造性吗？不可能，这个时候还需要人力资源管理的另一个核心工作。就是如何把一个人良好的品格转变成对企业的忠诚度、敬业度，这个时候达到了员工和企业的共赢。这两项就是人力资源管理的核心工作。没有别的了。前几年我到江浙一代去讲课，我看到很多优秀的江浙企业他们对中高级的管理人员进行品格管理，我觉得这就是基于
16、这样一个逻辑关系。人力资源管理的核心工作，有一天你们到了更高级管理岗位的时候，就会知道我们的管理核心就是如何把员工的能力转换成业绩，把一个人良好的品格转换成对企业的忠诚度、敬业度。所以，企业要想赢，先让员工赢。这个观点我想你们肯定同意。去年我去成都，再一次的拜了武侯祠，武侯祠是供奉诸葛亮的，这一次我有了一个新的启发，我羡慕他遇到了一个伯乐，刘备当年是三顾茅庐去请他。他后来出山之后，也没有辜负刘备对他的期望。十几年的苦心经营，把蜀国的边境扩大了几十倍，和魏国、吴国呈三足鼎立之状态。蜀国赢了，诸葛亮也赢了，他与蜀国的关系和企业与员工的关系，是不是具有相通点？如果我们有一天在搜狐实现了自己人生的价值
17、，职业发展达到了我自己想要的目标，为搜狐做出了贡献，搜狐赢了，你也赢了。你赢了，搜狐也赢了。要想提到企业管理这个概念，一定要想到两个企业，一个是企业组织发展系统。一个是员工职业发展系统。这是跟大家分享我对人力资源管理的核心工作的理解。从另一个角度来解读一下人力资源管理的核心工作。如何把一个员工的积极性、主动性、创造性转换成企业的效率、效果、效益。企业就是想要这三效，这三效从员工的积极性、主动性、创造性来。员工的职业发展和企业的竞争力之间，是不是有逻辑因果关系？没错。员工的职业发展，自我发展，培训能够形成企业的核心技术、核心人才、核心才能，而这些正能够形成企业的竞争力。也就是说，员工的职业发展和
18、企业的竞争力是一个逻辑因果关系。有很多管理者认同的一个理论基点就是，标志着未来企业竞争力的两个管理体系，第一个就是绩效管理体系，第二个就是员工的职业发展管理体系。企业要想要绩效，一定是员工的自我质量和发展能力的提升。讲到这里，我们就想来思考，我们整天都是埋在具体的事务中，就像那个老板，出现那么多的问题，到底我们管理的本原是哪里。管理的基点是什么。我前一段时间重读道德经，短短五千字概括了宇宙的大道和治国的大道。我悟出了很多对我们企业管理有益的一些感悟。和大家一起来分享。这段话阐述的是治国之道，治国和治企之道是否有相通的地方？民之难治，以其多智。老百姓是很难治理的，因为他多巧治。所以以巧治来治国，
19、那是国家的灾难，不以巧治来治国，那是国家的福分。知道这两者得差别，就知道了治国的规律。知此两者，亦稽式，常知稽式，是谓“玄德” 。 “玄德”深矣，远矣，与物反矣啊，然后乃至大顺。返璞归真，顺其自然，这就是治国之道。我们治企之道在哪里？有没有相通的？我们来看一些企业家们这方面的管理岗位。维珍集团的查理布兰森说，激励人性才是管理的真谛，世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。我们在探求管理的本原、基点、原理是什么。中国房地产业的领跑者万科董事长王石。他这个人对于经营和管理就是两件事情。这两件事情他更懂管理，他从九十年代初就亲自管管理。他说顺应和激励人性中高贵的一面。你和我都有高
20、贵的一面，你和我都有高贵的一面，都有不高贵的一面。我们企业管理应该把人性中高贵的一面激活。后来我去很多企业，我发现一些做得不成功的企业就是因为把人性中不高贵的一面激活了。一个优秀的企业应该把人的积极性、创造性、主动性全部激活。丰田野耐一，他把丰田模式创造出来了。他说没有喜欢自己只是螺丝钉。工作一成不变，只是听命行事，不知道为什么而忙，丰田做的事情很简单。管理之道很简单，他说就是真正给员工思考的空间，营造出他们的智慧，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。就是这样。我们公司的工资、奖金分配得不公平、考核方法刚性，干得多的、干得少的拿到的工资一样，大家感到不公平，也不能离开这个公司，只能在单位小时得
21、到的东西多，我就干一点自己的事情。这才是公司最大的浪费。没有把人的资源充分的利用起来，这是最大的资源浪费，如果不妥善的运用员工的智慧，把他们的智慧引导出来，这是公司的浪费。讲到这里，我想大家能够探究出来人力资源管理的本原、基点到底是什么。提升一个组织、一个企业的人力资源管理水平是做好两件事。 第一件事就是营造良好的组织环境，这种环境能够适于我们生长，我把人才比作丹顶鹤，大家知道丹顶鹤生长是需要一定的温度和湿度，如果我们企业，我们这个环境打造得能够适合丹顶鹤生长的温度和湿度的话，它是不是就可以在我们这里生长出来了？就是营造一个良好的组织环境。还有要建立基于正确人性假设的人力资源管理体系，比如说我
22、那个朋友向老板提出加薪的申请，其实就是人的基本的合理意义的需求。可是那个老板没有基于正确的人性假设，所以造成了员工与企业之间都是失败的。都是一种损失。前一段时间我参加一个论坛，正好前一个讲演者，他说我最近写了一本书，书的主题就是一个企业、一个组织要想建立人力资源管理制度，基于法律法规，你觉得他这个观点是不是正确的？正好他演讲完了之后，是我上台演讲，我马上批驳了他，我害怕误导那么多企业的人力资源管理人员。我说法律法规是人的道德的最低底线。比如说北京市的人均工资是两千多，我们企业制订一个员工政策要低于两千多？我们的人才就流失了。真正管理体制和机制的建立是基于正确的人性假设。接下来我们就来看到底怎么
23、基于正确的人性假设。我们要有四个定位，第一个定位，就是企业的经营发展战略，企业的经营发展方向不能搞错了。这个定位我不做详细的讲述，我想详细的讲述一下人力资源管理的战略定位，人力资源部在整个企业人力资源管理中的职能定位，和在座的各位非人力资源经理，你们不是专门做人力资源管理工作的这些人，在整个人力资源管理中的职能定位，大家和我一起来思考一个问题，一个企业是先有使命还是先有宗旨，还是先有愿景，还是先有战略。把人力资源管理放到整个企业管理框架中来思考。人力资源管理到底在整个企业管理中是基于什么样的战略定位？企业是先有使命还是先有愿景，还是先有战略？西方的管理理论早就给我们做出了实证，研究结果就是先有
24、使命，使命是客观存在的。我们企业为什么存在，愿景是我们想成为什么。比如说去年7 月 27 号，比尔盖茨不再担任微软的董事长，他还为微软帝国描绘了一个蓝图，这就是愿景。而战略是为了实现我们这样的使命、这样的愿景，我们具体的行动方案。比如说那次我跟爱国者的一些管理者们一起交流的时候，他们告诉我，2017 年，我们公司想要赶上三星这样的公司。这是他们的战略目标。他说要想完成这样一个战略目标。我们必须每年以 60%的目标增长。他说三星现在是每年30%的增长。这样到了 2017 年我们一代人的努力能够赶上三星几代人的努力。这就是一个具体的战略目标。要想实现我们的战略目标，是什么把目标分解到每个员工的？绩
25、效管理是人力资源管理的重要模块。战略向下之后，是人力资源管理体系的建立。这个战略再清晰，如果没有绩效管理方法体系支撑，是无法把目标分给每一个员工。我们来看一下人力资源管理的战略职能定位，战略向下就是人力资源管理体系的建立，人力资源的高度决定企业的高度。到一家企业我不怎么看他的财务报表，我就是要看一下他的人力资源管理制度、机制、体系建立的情况。看到他达到了一定高度，并且在实际工作中他们就是这么做的。我就能够推测这个企业就能够稳健的发展。讲到这里我想起去年 5 月份我正好到蒙牛公司做讲课，也见到了蒙牛公司的董事长牛根生，这一家公司虽然遇到了三聚氰氨的事情，我们先不做评述。但是我们想分析一个问题，一
26、个企业能够持续的健康发展，取决于哪几个因素？就像我们搜狐这家公司能够持续的健康的发展，取决于哪几个关键的因素？因为蒙牛公司是一头牛跑出了火箭的速度，99 年成立了，到 2007 年成为中国乳制品行业的老大。去年牛总跟我说是 260 亿的销售收入指标，如果没有出现三聚氰氨的事件他们是可以达到的。但是三聚氰氨出现以后，一次性从货架上把商品撤下来，损失了 60 多亿。和他见面完了以后，我在思考，中国本土企业能够健康持续的发展取决于哪几个因素？第一因素，企业带头人的发展潜力，他能不能随着企业的内在发展蜕变，不断的转型。他的发展速度能够快于企业的发展速度，这是最关键的因素。思路决定企业的发展速度。并且中
27、国本土企业的带头人的发展思路决定了这个企业的命运。第二个因素，企业的中高级管理人员的整体素质。这个企业的中高级管理人员的整体的管理思想和技能水平，如果滞后于这个企业的发展速度，阻碍这个企业发展的就是这部分人。从一个企业的绩效管理、实施得怎么样。我们一定要保证我们产业的绩效管理工具、方法是正确的。如果没有收到预期的目标，就是这个企业的中高级管理人员的素质已经滞后于企业的发展速度。所以为什么很多企业拿出大批的经费来培训，培训就是为了要提高员工的能力，因为能力支撑着企业的绩效，所以要培训。第三个因素，这个企业是否建立起科学的管理模式、管理体系、管理制度和机制。就是这三个关键因素。比如说蒙牛公司，是把
28、海尔的 OEC 管理模式全部复制到蒙牛公司。大家知道 OEC 管理模式就是日事日毕。从高层到低层每一天都要记工作台帐，到下班的时候，都要看一下哪一项工作完成了划勾，哪一项没有完成划叉。我上次做业绩，每个月填一次表格，大家都烦透了。我就问蒙牛的中高级管理人员，你们每天都要填这种工作计划表，你们不烦吗？他们说习惯了。第二个制度就是 MBO，目标管理，非常严格的目标管理，如果你没有完成今年的销售收入指标，公司给他下达的任务，就会从大区经理免为区域经理，免到工资都拿不到。从高层到基层，每个月工资的 60%是浮动的。我当时说你们的浮动比例太高了，他 60%拿不到，你说他会不会没有安全感？如果员工没有安全
29、感的话，就会降低对公司的忠诚度。恰恰相反，员工对公司的忠诚度是很高的。最后一个，公司的中层管理人员持有公司的股份，他能够火箭的速度，是不是有原因的？是不是一套科学的管理体系在支撑？是这样的。人力资源的高度决定企业的高度。到底一个企业能够持续健康发展，取决于哪些因素？接下来，基于上述的认识，我们提出了人力资源管理构建的设计思路。企业为什么会设立人力资源、财务、运营部。是因为我们有这样的事情，为了完成企业的战略目标，我们设立这样的部门是为了完成这样的职能。有什么事才会设什么样的岗。设这样的岗位，什么样的人能够让这个岗位的工作高绩效的运转，进行人与岗位的匹配，人与企业的匹配。上什么岗，干什么活，这个
30、时候你要对我的工作进行科学的评价，我这么努力的工作，你都没有客观、科学的评价。评价完了之后，归结到一个口，工资奖金怎么发，如果工资奖金分配得不公平，就像那个老板说，我把公司的股份都拆分 15%给创业元老，结果分得不公平，所有的都会前功尽弃的。最后还会归到工资奖金怎么发。这就是人力资源管理构建的设计思路。我们来看一下。 每一个考核期结束，不论是半年还是一年。我们一定要对我们企业所处的发展阶段，我们所处的现状，要对问题作出诊断，之后我们提出下一个考核期的研究思路。比如说我们组织设计，我们部门要进行优化岗位。还有人员，从做分析开始，到岗位评价。他财务总监拿四万，我人力资源总监拿两万，这是要做岗位价值
31、评估的。岗位价值评估之后，在这个战略发展期间，你给公司创造的价值要高于我，这个时候无论谁来当这个总监，他的工资都是这个数。要通过岗位价值评估，我们都不可缺少，都是必要的，但是为公司创造价值的重要性、程度不一样，所以说，薪酬是不一样的。要做岗位价值评估。什么样的人才能到这个岗位中做竞聘设计和薪酬制度、绩效制度的设计，这就是人力资源管理的框架。从另一个图形来加深大家对人力资源管理模式的理解。比如说我们做工作分析，工作分析的直接结果就是职位说明书，我们都不很重视职位说明书。因为我们来了之后，我们安排的工作并没有按照职位说明书中所说的来安排工作。如果这个是常态的话，一定要写进职位说明书。我们的考核指标
32、没有根据岗位职责来提取。所以大家都不重视。在一个规范的、优秀的企业，职位说明书一定是具有法律效力的，它是人力资源管理最基础的工作。是根据职位说明书来确定我们的工作目标，确定我们的绩效考核指标。职位说明书中的岗位职责、重要性程度不一样来做岗位价值评估，来制订我们各个岗位的薪酬。根据职位说明书的岗位职责来确定我们招人、选人的准入标准和优秀标准，才有了招聘甄选。为了完成这样职位的高绩效运转，我们的职位胜任力还跟实际情况相差很大，这个时候要经过培训，人力资源开发。接下来我们分享一下，以胜任力为核心的模式。我们在培训，是要看看职位具有哪些能力，胜任力，我们要通过培训课提高。我们要晋升，是根据能力大小来分
33、配权利。对于企业员工，一个是业绩评估，一个是潜能评估。以胜任力为核心的人力资源管理也是最近四五年内才引入中国的。主要是在这几个方面给我们提供了辅助的工具。这就是人力资源管理的设计流程。这不仅仅是人力资源部考虑的问题，是我们各级主管，凡是有下级的人都要思考这些问题。我们的岗位要怎么设，到底这个岗位需要多少人。比如说我们一百名员工的企业，人力资源部应该设多少。绩效考核岗位应该设多少人。这是由什么来定的。工作规范，什么是工作规范？比如说我和你去香格里拉饭店喝咖啡。不同的服务生给我们倒的咖啡，倒在杯子的三分之一还是三分之二处，在五星级酒店应该是一样的，这就是工作规范，工作规范一定是要跟在职位说明书后面
34、的。岗位的价值、人岗匹配，工作考核。每个人的工作表现，干得多的、干得少的，干得好的、干得坏的，做一个评估，之后工资奖金怎么发。这是人力资源管理的整套的流程。是基于岗位平台的一套体系制度。接下来跟大家一起分享一下，现代企业人力资源管理工作的发展趋势。第一，人力资源工作已经由战术层次转向了战略层次。每一个高级管理人员一定是一个出色的人力资源规划师。人力资源管理工作现在越来越下放到各个企业职能部门，在座的各位部门经理，你们的第一职责就是人力资源经理，要想成为一个合格的管理者，一定是从掌握人力资源知识和技能开始。人力资源部就是一个参谋部门，一个技术支持服务部。真正的责任主体是非人力资源部。我想跟大家分
35、享一个人力资源管理体系理论。中国人民大学商学院包正（音）老师，他也是很多公司的资深顾问。对于他的管理思想，我也是 2006 年跟他接触的时候，才知道他太了解中国本土企业。当时我写回归人本这本书的时候，我就想请一位老师帮我写序言。我当时肯定想请北大的老师来为我写这个序言，可是正因为认识了包正老师之后，我发现他所传递的人力资源管理的思想和我这本书的思想非常的契合。他在这本书的序中提出了中国本土企业目前为止最新的管理理论。他说中国本土企业老板必须要走出一个误区，你和人力资源部，不能够只由你们承担人力资源管理的责任。一定是让各级管理者共同承担起人力资源管理的责任，建立责任主体，让各级管理者承担对下属指
36、导、约束、激励和帮助的责任。中国企业老板必须要走出这个误区，企业才能做大，否则企业很难持续健康发展。他还说，让各级管理者有这样的意愿，一时间是有的，但是要想具有这样的能力是需要一个漫长而复杂的过程。这就是他在这一篇序言中提出的人力资源管理体系理论的核心。接下来我们分享完了人力资源管理在整个企业管理系统中的战略职能定位。我们要看一下人力资源部在人力资源管理中的地位是什么，他就是一个管理者的角色。所以人力资源部要不断的出台措施，没有办法，这是企业管理赋予他的责任。比如说当时我们把个人业绩绩效考核制度推行下去，用了整整九个月的时间，如果没有我带领的人力资源部监督全过程的话，根本建立不出来。当初业绩考
37、核制度出台的时候，达到 90 分以上的话是优秀，优秀的工资上浮 15%。居然 80%以上的领导给他们的下级打的工资都作 90 分以上。当时我们没有规定优秀和差是多少。把各个主管找过来进行谈话，我们还有制度，如果高估分数和压低分数我们企业是怎么处置的，我们这一系列的制度体系才能最终把企业的个人绩效考核制度推行下去。举一个例子，万科对人力资源的角色定位，他说是服务于职员能力的提升。因为能力支撑着一个企业、一个部门、一个人的绩效。第二，服务于职员有效满意度的提升。员工不满意的话，他能工作好吗？不可能。第三，还要服务于组织效率的提升。无论是什么的提升，最终都是我们企业的整体效率的提升。最终，服务于人力
38、资源产出的巨大化。使资源能够充分的利用，具体来说，战略合作伙伴、变革的推动者，人力资源部在万科你说有多大的权利？他的人力资源副总经理，竟然对于这个项目上不上拥有一票否决权。这个项目都准备好了，如果人力资源没有准备好，人力资源副总可以一票否决。一家优秀的企业把人力资源管理最本质的一些观念都用文字的形式固化下来。人力资源是企业的第一资源。那天我跟他们的高管一起聊天，他们万科总部要搬到深圳大梅沙去，当时王石就说了，总部搬到大梅沙地区，公司最大的部门办公室要给人力资源部。看完了人力资源管理在整个企业管理中的战略职能定位，也了解了人力资源部在集团的战略定位。 接下来看看各位一线经理到底在人力资源管理中是
39、如何定位的。我们首先看一下全球人力资源专家，美国人力资源协会副总裁布赖恩格拉德说，一名掌握了一定人力资源管理知识的一线经理能够更好地提升自己的业绩。为什么？我们说人力资源管理，非人力资源一线的经理们，你们必须要掌握管理的知识和技能，你们既是工作者，又是管理者。管理者的任务是这些，你同时又是一个领导者，领导者的任务一定是提高员工的整体士气，提高团队的合作意愿，创造积极的工作环境。这部分的职责要求你们必须要掌握人力资源管理的知识和技能。否则的话，你不是一个合格的管理者，那一次我去江浙一家企业，也是排名前20 名的地产集团公司。那个老板跟我们说，我们各个部门的总经理都是因为业务做得比较好提拔到现在的
40、岗位上，他们一直对公司非常敬业，对公司的忠诚度不用说了。提到管理岗位上，我发现他们还是每天从早到晚的埋头苦干，而他们部门的员工居然都不忙。这是我不希望看到的事情。他就说作为一个合格的管理者，你们怎么能够设计一些体系，让我这些管理者们不仅把管理的目标、任务都做得很好，最重要的是把员工的积极性、主动性、创造性调动起来，这是我真正想要的东西。那么，我说，要想真正要这个东西，首先就要让这些管理者们了解和掌握人力资源管理必备的知识和经验。所以如果有一天你想做更高级的管理岗位的话，也要从这里开始。我们来看人力资源管理的框架，就是选人，如何选对人，如何练就一双火眼金睛。就像那个老板说，我回头一看我们公司有一
41、千多名员工，可是这些员工并不是我们企业想要的。他就没有把好选人关。这个人加入你们公司应该具备什么样的标准。比如说价值观标准，通用能力素质标准，专业的职业素质标准。他说真没有。我说你没有准备一个指导思想和原则。进来你们公司的人才就不是你们想要的人才。有一个老板说，你知道吗，我进来一看我们公司的干部，每一个人都是一个参天大树，再仔细一看，树根是烂的。所以，选人是一个企业成功的开始，也是我们作为一个合格管理者的开始。人选对了，是用好人的前提。我们如何用人？如何把一个人的潜能充分的释放出来，实现价值增值，这是用人的关键。做到知人善任。我们如何让企业与员工成为发展的加速器？那就是培训。最终，我们如何把我
42、们企业的关键的、优秀的人才留下来，成为我们企业持续发展的核心人力资本。这就是人力资源管理要做的四件大事。一线经理，你们在人力资源管理中的角色和责任，就是选、用、育、留的真正主题。你千万不要说这是人力资源部的事情，不是，人力资源部只是一个技术支持和参谋部门。真正的责任主体是你们。比如说选人，真正用人的决策部门是用人部门。所以，这个人选对了，还是选错了，这个关键考核指标，现在很多企业给了一线经理了。所以你们不可以随便的为公司选人，一定要严格的按照招聘原则来选人，承担起激励与约束的责任。第四个定位就是员工在企业中的自我定位，每一个人都有自己的职业发展理想，什么是成功？成功就是得到了你想要的一种生活。
43、对中国大陆职业经理人的一项调查，中国大陆职业经理人最看重的是自己的职业生涯发展，薪酬福利待遇是放在其后的。我相信这项调查结果可能真的是准确的。我们看一下，你自己要想成就自己，要不断的自我评估分析，知道你是谁，你能做什么，你应该做什么，你想要什么，知道自己的特长和优势，一个人的成功是把自己的优势、特长、最大限度的发挥出来。不一定改变你的缺点和不足，我们为了更加完善自己，要知道自己的不足，逐渐的完善自己。社会心理学家通过大量的实证研究发现，一个人的成功取决于三个因素，决定你成功的44%是你天生的这部分，你天生的属性、特质，正好做了和这个职位属性相匹配，你的成功概率是非常高的。第二个因素就是你和什么
44、人在一起，对你的影响，形成你的素质对于成功的影响。还有 10%是你生长的家庭环境对你的影响。一些老板跟我说，如果我要招聘中高层管理人员，一定要去他的家里看一下。一个人的成功 80%是靠情商，20%是考智商。情商就是管理情绪的能力，如果一个人情商高，智商也高，他会成为风云人物。智商稍微低一点，情商很高，你会管理自己的情绪，容易让别人接受和喜欢，你会得到贵人的相助，一样可以成就事业。但是你的情商很低，智商很高，你在某种程度上会成为怀才不遇的人。有的时候统计，这个人智商很低、情商很低，你这个人就会很平庸。我们到底怎么认知自己、任何认知别人，这是我们如何在职业中定位，这是定自己的，天下，也是定企业的天
45、下。人力资源管理，回归人本、管理之道，我想做一下总结，人力资源管理的好坏是关乎企业未来发展的大事。人力资源管理水平的提升，必然要走自上而下的道路。需要各级管理者的参与和努力，扮演好各自的角色，发挥各自的作用。这是我今天和大家一起来分享的，到底人力资源管理是怎么产生的。人力资源管理在企业中是如何定义的，如何定位、定企业天下。就讲到这里，谢谢大家！网友：对于员工的帮助过多，会不会让他产生依赖心理，或者是约束过多，是不是跟激励也是有一些矛盾？刘秋华：对，你这个问题提得很深刻，管理是一个艺术，拿捏的度数，就是要看你管理的智慧了。 主持人：我们怎么运用这些管理之术，这里面是非常丰富的内容，一两句话未必能
46、够解释得清楚，一定要融合到具体的实际案例中。网友：一个团队往往激励的数量是有限的，怎么样能够随着激励带动整个团队的上升？怎么样能够让少数的激励带动整个团队的上升？刘秋华：你是说我们的激励对象的榜样就是一个，怎么带动整个团队。杰克韦尔奇说过这样一句话，让表现比较好的员工走上台，成为我们的榜样，榜样的力量是无穷的。我们树立这样一个榜样，让员工知道我们企业在旗帜鲜明的在支持什么，反对什么。大家都是朝这个目标去努力的，这就是把我们团队带到了一个正路上。我想是这样的一个路。主持人：激励也是一门科学，包括激励的方式。包括薪酬、鼓励也是一种激励，物质奖励也是激励，同时还有很多非物质的，精神的激励。包括树立榜
47、样，包括我们去用各种方式，我觉得这是比较大的课题。刘秋华：比如说什么是管理，柳传志的一句话，他说管理就是设立这样一个企业与员工共同认同的目标，接着带着员工共同朝这个目标努力，这是现代组织理论阐述的目标的理论。主持人：好的，没有关系，我们有关这个内容，包括如何有效的激励，如何设定好目标，以及我们如何执行，我们都可以开辟新的专题，跟大家一项一项的沟通。我们的时间非常的宝贵，提问马上就要结束了。我们像以往的搜狐职场一言堂一样，也请刘老师把您多年来的管理、学习的心得浓缩成一句话，送给在座的同学和广大的网友。刘秋华：人力资源管理一定要回到以人为本的基点上来实施。主持人：刘老师所提到的人力资源管理不是人力资源部的管理，而是说所有的管理者都要掌握着人力资源管理的概念。一定要回到人本中来。我们的网友也是一样，假如说你要参与我们搜狐职场一言堂的栏目，回答我们的问题，你就会得到刘老师为您提供的回归人本的这本书，你可以系统的学习，我们再去学习有关管理的道与术的过程中。很多东西是一些理论的、抽象的，但是具体到在实践中，可能会有很多相同的内容出现。我们也希望能够在搜狐职场一言堂中分享更多的有关管理方面的内容。我们搜狐职场一言堂这期的专题就到这边告一段落，听君一言，胜读十年，各位网友，各位朋友，下次再见，谢谢大家！
