崔翔-工作分析与人才招聘选用.ppt

1、,工作分析与人才招聘选用,2006年5月13-14日,主讲人: 崔翔,上海群峰企业管理咨询有限公司苏州分公司,2,课堂讨论:管理者常遇到的问题,1不合适、不合理、不一致的薪酬体系。2员工抱怨不知道自己该干什么？3对工作角色与内容经常产生冲突和误解。4职责和权力重叠，结果造成工作的重复。5挑选与录用与工作要求不相符合的员工。6不适合工作需要的培训，造成生产力和质量的降低。7. 延误产品的生产或服务。,3,工作分析的定义,工作分析是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。 它是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分

2、析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。,4,企业核心竞争力,企业策略,组织设计,工作分析,薪资体系,职位评价,绩效考核,员工奖惩,培训发展,工作分析与HR管理体系,5,工作分析与人力资源管理,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘,职位说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、福利待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工

3、作目标 设定年度工作 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效管理 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,6,以岗位为核心的人事管理,工作设计与 生产力提高,人力资源规划,招聘、甄 选、录用,职业生涯设计 与管理,人力资源开 发与培训,薪酬设计 与管理,绩效管理,员工激励,岗位说明书,组织机构设计,7,工作分析内容,什么是工作分析？为什么进行工作分析？何时进行工作分析？由谁进行工作分析？怎样进行工作分析？如何撰写职位说明书和工作规范？,8,工作分析的难点和矛盾现象,（1）谁来写：人事部门还是业务部门？员工还是部门经理？ （2）岗位职责写得多好还是写得少好？ （

4、3）岗位描述的文字写得宏观还是细微简洁为好？ （4）写“现状”还是写“应该”？ （5）部门职能上发生冲突如何协调？ （6）是“公司每件事都有人做”重要？还是“每个人都做正确的事”重要？,9,工作分析,工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,10,在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析又被称为“岗位分析”、“职位分析”、“职务分析”等

5、。,什么是工作分析,11,工作分析的研究对象,工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有岗位，研究就失去了意义；其次，该岗位要由某员工来承担。工作分析的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才”。,12,工作分析的研究内容,工作分析和研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎么节约时间。,13,工作分析的研究内容,岗位调查：企业设置的许多岗位到底设

6、置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进行调查研究，岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 岗位分析：也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书。,14,工作分析的术语,任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指任务的地点。 责任指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。 职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。,15,岗位的定义,在特定的组织中，在一定的时间和空间

7、内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。 一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。 一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。,16,岗位的分类,生产岗位：

8、主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。 专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。,17,岗位的分类,监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。 决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经

9、理、副总经理或分管各个业务的总监等。,18,课堂练习,【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。 _,19,岗位的设置原则,1岗位设置的数目应符合最低数量原则 2所有岗位要求实现最有效的配合 3每个岗位应在企业组织中发挥最积极的作用 4每个岗位与其他岗位的关系应协调 5岗位设置应符合经济、科学和系统化的原则,20,岗位设置数应符合最低数量原则,每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。高层管理人员，例如企

10、业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。如果基层工作人员分工时承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。,21,2所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。 3每个岗位应在组织中发挥最积极的作用 岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一

11、个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。,岗位的设置原则,22,4每个岗位与其他岗位的关系应协调 “协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。,岗位的设置原则,23,5

12、岗位设置应符合经济、科学和系统化的原则 企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。 如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。 企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。,岗位的设置原则,24,课堂练习,【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情

13、况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的？ _,25,企业的定员定编,对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。,26,企业的定员定编,27,企业的定员定编,一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量

14、不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如人力资源部工作，如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，工作忙不过来，这时候就需要再添加一到两个人事专员。,28,岗位设置表的编制,岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一

15、个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。,29,【案例】某公司企业管理部岗位设置表,处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。,30,【案例】某科技集团岗位设置总表,31,工作分析在人力资源管理中的作用,现代企业规范化管理体系是以人力资

16、源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。例如2006年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。,32,工作分析在人力资源管理中的作用,2有助于员工招聘、甄选和录用企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担哪些责任，给多少工资

17、等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料，招聘录用工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3有助于确定劳动定额和提高生产力劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。,33,工作分析在人力资源管理中的作用,4有助于设计与管理薪酬工作分析为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付

18、劳动报酬提供了可靠的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级。这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。,34,工作分析在人力资源管理中的作用,5能有效地对员工实施目标管理与绩效评估目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析以岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以

19、及承担本岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供详尽的数据和资料。,35,工作分析在人力资源管理中的作用,6有助于开发人力资源和组织职务培训企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工培训的重要组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。岗位职务培训的特点说明，岗位研究的结果岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。7更好地调动员工的工作积极性在调动企业职工生产的积极性、

20、主动性、提高劳动效率方面，工作分析具有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。,36,岗位描述可为许多人力资源管理活动提供信息：有利于编制系统的人力资源计划 有利于确定招聘对象组织人才引进 有利于企业内部组织员工培训 有利于员工实际工作中有章可循 有利于员工工作绩效的考核工作,工作分析的意义,37,工作分析的意义,工作说明书的建立 甄选标准的建立 教育训练的安排 绩效目标的设定 工作职位的设计 工作流程的厘清 人岗匹配的需求,员工职业

21、生涯设计 奠定组织规划的基础 人力资源需求的预测 设定工作评价的基准 奖惩标准的制定 岗位评价/工资待遇的制定 职务类别的设定,38,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？,帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础,39,何时需要工作分析,缺乏明确的书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚； 虽有书面岗位说明，但与实际工作不符，很难遵照它实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 组织机构和工作流程有变革或调整； 需要

22、招聘某职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当对员工绩效进行考核时，没有根据岗位确定考核的标准； 薪资体系无法将各个职位的价值进行挂钩； 企业的整体绩效水平需要提高时； 新工作、新岗位、新组织建立时； 新技术、新方法、新工艺或新系统出现使工作发生变化时； 其他（工资增减、组织瘦身、机构重组）。,40,工作分析的要素,信息源 员工 主管 机构图 部门职责,信息收集 问卷 面谈 澄清,岗位信息 工作任务 考核标准 主要职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 工作关系 所用设备,岗位描述 目标 任务 责任,人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等,岗位要求 技能要求 体能要求 知识要

23、求 能力要求,41,工作分析的结果,企业战略分析 组织架构分析 管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工 作 分 析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,工作再设计,42,工作分析的基本原则,1系统原则所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位

24、设置来做工作分析和岗位研究。,43,工作分析的基本原则,2能级原则所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。,44,工作分析的基本原则,3标准化原则通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标

25、准，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。4最优化原则通过岗位分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。,45,工作分析的方法,1调查研究的方法运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的很多内容都需要有第一手

26、资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。2数量分析的方法数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判定事物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查。,46,工作分析的方法,3心理学的方法运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误

27、，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。4其他的科学方法在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。,47,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员,48,工作分析的步骤,步骤1：确定目标 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写职位说明书和工作规范,49,确 定 目 标,搜 集 背 景信 息,搜 集 工 作 分 析

28、 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性职 位,工作分析的流程,50,步骤1：确定目标,服务于人员选拔：(深度）访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序,51,步骤2：搜集背景信息,组织图工作流程图现有的职位说明书其他相关背景信息,52,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率,53,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,54,步骤5：审查工作信息,审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管

29、审查重点：工作的性质、工作的功能,55,步骤6：工作说明和规范的编写,工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,56,工作分析的常用方法,访谈法问卷法观察法现场工作日记/日志法,57,访谈法的优点和缺点,易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的

30、水平,58,问卷法的优点和缺点,搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效,对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,59,最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作,观察法,问卷法,60,工作分析的流程,1.,2.,3.,4.,5.,6.,61,为什么要做部门职能分解,为了写出每个员工的岗位职责说明书，首先要确认公司的组织结构和每个部门的职能分工； 只有在部门职能明确后，部门经理的职责才会清楚，其下属的工作职责才会清楚； 很多公司存在着部门分工

31、不清、职能不明、相互之间工作重叠、遗漏；或是某部门一直在做其他部门应该做的事情，而出了问题却打另一个部门的板子。,62,各个部门的经理先对自己所负责的部门进行职能汇总； 首先确定二级职能分工； 然后将二级职能中的每一大项按本部门实际现状细分成三级职能（即该大项所包括的、所做的各项具体工作活动、内容、动作）； 部门经理可以逐级组织自己的下属分别写各自的职能，然后再统一汇总成部门的职能； 写得越全面越好，尽量不遗漏主要工作项目和内容；但是并不是写得越细越好，应该提炼。,部门职能分解作业,63,“财务管理”是公司的一级职能，而该部门的二级主要职能包括项目财务管理以及内部资金调剂和公司业务的财务支持等

32、，也包括融资管理、投资管理等大项，但却不是主要职能 。,64,部门职能逐级分解一般可分到三级，部门工作职能为一级职能，为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能，而将二级职能分解就可化为具体的业务活动（即三级职能）。,一级职能,二级职能,三级职能（业务活动）,财务管理,财务制度的制定,报销制度 差旅制度 审批制度,编制财务计划,编制财务计划 监督财务执行,财务管理,资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料,会计核算,记帐 编制报表 清产核资,内部审计,分公司费用预算与实际发生

33、额审计 重要经济合同执行情况审计 应收、应付帐款审计,65,66,工作规范：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。职位说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,岗位描述的内容,67,岗位描述的步骤,计划 设计 分析 结果 运用,确定工 作分析目 的和结果 使用范围,选择分 析方法和 分析人员,收集、 分析、综 合所获得 的信息资 料,工作规 范和编制 工作说明 书,报告分 析结果并 指导运用 分析结果,分配进行 岗位分析 活动的责 任与权限,岗位分析活动 的组织与实施,68,岗位描

34、述,工 作 标 准,工 作 权 限,工 作 关 系,职 务 名 称,工 作 活 动,工 作 环 境,聘 用 条 件,岗位描述的内容,69,编写工作规范的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果,70,编写职位说明书的准则,清楚明了（有区分度）指明范围（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）,岗位说明书动词举例,72,职位说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健 康 状 况,体 力 力 量,运 动 灵 活 性,感的 觉灵 器敏 官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,职位说明书

35、的内容,73,职务说明书的内容,本职位原设立的工作目标 该职位在组织图的位置 主要职能（按重要性排序填写） 主要工作目标及绩效指标 内、外部业务接触范围 责任范围 工作自主程度 对成果的影响 职位资格(最低工作条件) 专业知识、技术与证照 其它相关条件,74,职位说明书的内容,（1）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、聘用性质等。（2）工作描述 工作概要、工作重要等级或权重、工作活动内容、工作 职责、工作结果、工作标准、工作关系。（3）工作计划 今年的挑战和如何应战的措施。,75,（4）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业

36、病、工作时间 的特征、工作的均衡性。（5）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要。,职位说明书的内容,76,数量,主要考核指标举例,77,时间,主要考核指标举例,78,质量,主要考核指标举例,79,成本,主要考核指标举例,80,任何岗位的考核标准举例,数量 时效 质量 成本,？ ？ ？ ？,81,关键考核指标（KPI）举例,成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率,质量 准确性 可靠性 退货率客户 投诉 称赞 反馈 客户流失

37、率 客户保持率 客户满意度,82,撰写职位说明书的步骤,83,撰写职位说明书常见问题-1,1、对各个岗位、对职位描述这项工作没有足够认识 2、不清楚、不明白填写的意图和真实的目的 3、上级主管没有过目审核、对下属不知道如何考核 4、栏目空白、空项太多、漏项 5、存在空话、套话现象 6、照抄照搬、几个人完全一样 7、错别字多、词不达意、标点符号问题多多 8、不认真、不重视、敷衍了事 9、用词不当：太大、超前、拔高等,84,1、事无巨细，重要等级没有填写清楚； 2、未能明确岗位职能：遗漏、交叉、重叠； 3、对岗位的重要性没有认识； 4、重要的工作和流程有遗漏； 5、未针对岗位写资格； 6、未将主管

38、的要求和标准综合进去； 7、行政职称或技术职称混用； 8、考核标准雷同，所有的职责都是千篇一律；,撰写职位说明书常见问题-2,85,9、 “职责” 写得简单（只有两三项）； 10、“任职资格”太简单，或几个岗位都一样，没有区别开来； 11、不明白应以人、还是以具体岗位为单位填写； 12、 对岗位的宗旨使命未认真理解和填写，太过简单，只有一句话、几个字； 13、没有权限； 14、缺少“完成上级领导交办的各项工作任务”这个职责。,撰写职位说明书常见问题-3,选人对企业的重要作用概述,凡是在工作中出的问题，最终肯定能从人的因素上找到原因。 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠人才。

39、 在制造产品之前先制造人。（松下幸之助） 在企业所涉及的各种资源中，企业和事业唯一真正的资源是人，员工是企业最宝贵的资源。 在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容之一。公司最重要的资源是人力资本，管理就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源。,87,招聘前的准备工作综述,1、了解政策和工作流程2、明确招聘岗位、要求和技能3、合适的候选人4、适用的选人准则 Right Person Right Position Right Payment,88,空缺职位 申 请,面 试 & 选 拔,入职,候选人 来 源,试用,确认和评价,招聘工作基本流程图,89,招聘规划流程

40、,90,业务部门提出空缺职位申请 含欲招聘人的主要职责、职位、资格、技术要求; 经招聘人的部门经理批准（主管以上人员还应有GM 批准） 将申请交到HR HR根据职务说明书确认职缺的任职资格、招聘选拔的内容和标 准、选拔的技术手段。 拟定具体招聘计划，决定来源、费用，上报总裁批准。,招聘流程之审批计划,91,招聘流程之审批计划,92,HR和用人部门之间的分工合作关系,93,有效选才面面观,能力,动机,性格,目标选才,情景测试,动机考察,气质测试,CAN,WHY,HOW,动力测试,知识,WHAT,能力测试,专业知识测查,专业经验测查,94,1、基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧2、业

41、务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力3、素质能力 智力素质、体力素质、性格个性,工作能力分类,95,计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等； 组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； 执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； 人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等； 问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等； 培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； 下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,能力类别,96,公司特性能力：1. 团队精神 2.道德与诚信 3.

42、适应能力 4. 学习能力 其他能力:5. 策略规划能力 6. 沟通技巧 7. 团队领导能力 8. 风险管理能力 9. 资讯管理能力 10. 判断/决策能力11. 计划与条理性 12. 控制/委派能力 13. 说服/销售能力 14. 主动性 15. 创新能力 16. 服务客户精神 17. 坚持度 18.工作标准化能力 19. 产品/行业知识,能力要求举例,97,现场观察的因素：工作履历、工作经验、谈吐衣着、个人形象现场初审的原则：记录：将评价及情况记在简历上，区别出不合格的、符合要求的、非常优秀的，避免回公司进行重复劳动；保密，不可以让后面的求职者了解对前面人的评价；礼貌，即使是明显不合格的，也

43、应该以礼相待；效率，明确告知回复时间。,初审,98,简历整理,1、个人身份资料 2、应聘者过去工作经验及转换工作原因 3、求学，进修，培训过程的了解 4、观察注意应聘者文字资料中的相互矛盾之处 5、个人人际关系，社交，嗜好等,99,面试前的准备HR及部门主管- 了解JD和各项能力要求（工作说明书）- 审阅应聘者资料（履历表及所附证明材）- 筛选简历，选择电话访谈对象- 问题设计、面谈设计 - 与“猎头”公司接触 准备面谈 - HR及部门主管 - 确定面试分工面试准备表- 制定面试要点 面试问卷 面试分工 - HR：公司特性能力、主导能力、基础能力 - 部门主管：专业知识、学习能力、主导能力等,

44、面试准备,100, 对任用职位的要求与标准了解 准备公司相关资料 做好面谈场地、时间、与相关作业人员安排 准备好面谈内容与记录表格 必要的测试准备事宜,面试准备（续）,101,应聘者填写应聘登记表欢迎应征者/互相介绍建立融洽的面谈气氛A. 让受聘者感到受重视B. 表现和善热情乐于协助C. 让应聘者可以自由表达意见解释面谈的目的描述面谈的过程解释职位的基本功能,开始面谈,102,1、背景式问题（家庭、教育、工作等） 2、知识性问题（专业知识、具备程度） 3、思维性问题（对事物的分析、理解、判别、综合、评价、推断能力） 4、经验性问题（过去所做过的事情和行为、操作能力） 5、情境性问题（给予特定的

45、情境以预测应聘者行为能力） 6、压力性问题（施加压力探究其应对的情绪、应变能力） 7、行为面试（关注过去怎么做的、如何做的、做了些什么、有何结果？STAR）,面试题目的内容,103,开始为消除应聘者的紧张情绪可先谈轻松话题 面谈开始面谈者要注意仪容表现专业面谈者要有礼貌尊重应聘者,面谈开始阶段的重点,104,面试前审阅背景资料提问顺序- 教育背景- 工作经验- 曾中断学业或就业（ 5 - 8分钟内完成）,核实背景,105,问题要简明扼要，回答要清楚。 掌握并积极使用倾听技巧。 正确、恰当地使用身体语言，避免给应聘者 带来任何负面的暗示或紧张。 给予应聘者更多讲话的机会。 抓住关键之处请应聘者详

46、加说明。,面谈进行中的重点,106,认清面谈误区.少说多听，注意对方的各方面介绍，特别是过去所做的事。面谈者应避免带有表现性的侃侃而谈。 控制谈话的主题、方向，避免离题。严格遵守和控制谈话时间。,面谈的注意事项,107,预先准备提问 - 审阅各项能力定义及行为指标使用面试记录 - 能力项、做笔记的地方、评分格、 口头沟通能力及行为举止等所问的问题必须:- 关于行为事例- 不是引导性或空泛的问题 - 要有负面的问题提问注意事项： - 有针对性- 不涉及个人阴私,考察能力,108,（1）收口式。只要求应试者回答“是”、“否”或一个单词。例如： “你喜欢你的最后一份工作吗？” “你目前的工资是多少？

47、” “你期望的工资是多少？” “你是否赞成加班？” “你愿意经常出差吗？”,选择适当的提问方式,109,（2）开口式。应试者不能只用简单的一个词或一句话来回答，而必须另加解释和论述，才能圆满地回答所提出的问题。采用“开口式”的提问方式可以启发应试者的思路，激发其大脑潜能，便于面试着从大量输出的信息中进行分析与评价，真实地考察应聘者的素质水平。例如： “你在原单位的工作经常与哪些部门的人打交道？有些什么体会？” “你为什么选择这个专业？” “你希望找到什么样的工作？” “你认为自己最大的优势和劣势是什么？”,选择适当的提问方式,110,（3）假设式。虚拟式的提问，一般用于了解应试者的反应能力和应

48、变能力。有时为了委婉的表达基本意思，也采用此提问方式。例如： “假如我们现在告诉你因为某种原因，你可能难以被录用，你会怎么想？” “假如你负责招聘，你会选择什么样的应聘者？” “假如在工作的过程中，你的某位重要的男客户对你产生爱慕之心，而你并不能接受他的感情，你会怎么做？” “假如在工作过程中你的下属不服从你的命令，你会怎么办呢？”,选择适当的提问方式,111,（4）连串式。 这种提问一般用于压力面试中，但可以用于考察应试者注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。例如：“我想问你三个问题： 第一，你为什么想到我们公司来工作？ 第二，你到我们公司后对于职业生涯有何打算？ 第三，你报到工作几天后，发现实际情况与你想象的不一致，你准备怎么办？”,