1、1,益策（中国）学习管理机构HR经理班：绩效管理实战主讲：崔翔,第一单元：绩效管理概述,一、成功企业所必需具备的管理要素 二、绩效管理的概念 三、新时代绩效管理系统的更新 四、绩效管理改革的目标和过程 五、绩效管理的理念综述 六、绩效管理的意义和作用,成功企业所必需具备的管理要素,健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化,有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,新时代绩效管理系统的更新,传统绩效管理,新时代绩效管理,HR负责组织实施 部门主管消极配合,部门主管主导执行 HR提供后勤支持,即兴式的 计划 目标 考
2、核,系统化的 MBO体系 KPI管理 BSC管理,新时代绩效管理系统的更新,传统绩效管理,新时代绩效管理,主观的- 考核- 晋升- 培训,新时代绩效管理系统的更新,客观的- 分析- 事例- 数据,传统绩效管理,新时代绩效管理,部门职能 的明确化,员工技能绩效提升,学习与发展,变革管理,高 绩 效 组 织,低 绩 效 组 织,主管管理态度改变,绩效管理的改革过程及目标,绩效管理体系的基础建设,1）组织结构的确定 2）部门职能的分工 3）业务流程的清晰 4）责任、权限、利益的挂钩 5）岗位说明书的建立健全 6）绩效考核流程的完善,绩效管理的重要理念（一）,观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。
3、 观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四：整体绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。,不考核的员工是不会主动去做的。 不理解的员工是不会主动去做的。 不奖惩的员工是不会主动去做的。 不单是为了检查过去，重点是未来提升。 上下级是绩效伙伴的关系。 重点是评估员工的工作业绩和行为。 奖惩与发展二大系统同时并举。 绩效管理是一个不断进行的过程。,绩效管理的重要理念（二）,1绩效考核就是绩效管理。 2绩效考核就是主管给员工打分。 3绩效考核是迫使员工好好干的棍棒。 4绩效考核是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核只是在绩效低下时才强调。
4、6、绩效考核是可有可无的形式主义，就是走形式和走过场。 7、绩效考核是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核就是发奖金。 9、绩效考核就是“大锅饭” 。 10、绩效考核只考核到部门就可以了。,绩效考核的常见误区,绩效管理的意义在于不断提高员工绩效。 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，持续改进工作，不断提升绩效能力，有危机感。,绩效管理的重要性,1套政策 2类考核 3大技术 4个阶段 5个字母 6个特性 7个来源 8
5、个原则 9个要素 10个步骤,第二单元：整体绩效考核体系,1套政策,根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策,某公司绩效考核手册大纲,第一部分：绩效考核综述 一、 绩效考核 二、 绩效考核过程 三、 绩效考核适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效考核系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计,第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三
6、、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第七部分：附录 一、绩效考核表格 二、目标设定表,领导凭知识、才能、经验和直觉给评语 等级排列法（确定两头、依此排列） 德、能、勤、绩考核法 对子比较法（逐一与他人进行比较） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 行为锚定法、行为观察量表法 等级评定量表（优良中差；高低；10档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定法（好表现、坏表现） 强制分布法（优良中差按比例选出） RONA考核方法（净资产回报率）,2类考核,业务
7、目标举例,销售目标达成率； 毛利目标达成率； 应收帐款回收率； 每天平均访问户数； 新老客户数量； 产品比例； 完成销售总额； 利润指标； 增加市场份额； 减低成本等。,指针对日趋激烈的市场竞争环境，尤其在近三年，能够促使公司完成业务目标和实现个人成功的行为模式。比如：l 责任心l 团队精神l 工作效率l 主动性l 创新精神,行为目标举例,案例讨论：软指标如何考核,组织,工作,个人,团队,绩效导向 服务导向 专业技术 工作质量 策略思维 分析能力,主动性 创新性 沟通力 培训力,团队合作 人力发展 人际关系 解决冲突,组织认同 团队管理 领导指挥,属于学习性的目标，其结果是帮助员工获得知识，强
8、化技能，以及在目前岗位和未来可能的发展机会上所需要的行为模式。例如 l 岗位技能 l 业务知识 l 员工培训 l 工作改善 l 潜能发挥,发展目标举例,全体管理人员(即有直接下属者)，还有第四类目标。所有管理人员都应具备有效的管理能力，才能给员工创造出一个高效运作的环境。例如： l 绩效管理 l 员工激励 l 员工沟通l 员工发展l 团队建设,管理目标举例,某公司绩效考核的软硬指标库举例,责任心 诚实可靠 学历背景 工作技能 相关经验 学习能力 创造性 领导能力 沟通能力,待人友好热情 积极联系客户 工作深入细致 员工积极性高 影响带动客户 沟通密切高效 分享知识经验 提出改进建议 团队建设优
9、秀,销售额 回款额 销售费用控制 潜在客户数 合作伙伴数 签单成功率 大客户数量 客户满意程度,素 质,行 为,业 绩,素质评定量表：5 优秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 较差,业绩目标管理： 计划业绩 实际业绩,绩效考核评分标准：5 杰出 4 优秀 3 良好 2 改进 1 淘汰,某公司考核指标体系举例,3大技术,l 目标管理（MBO）l 核心绩效指标（KPI）l 平衡计分卡（BSC）,公司目标,部门职能,职位职责 目标展开,部门KPI 目标创建,部门目标 分解展开,职位绩效衡量 目标创建,岗位职责,个人绩效考核,目标的设定与管理,学习与发展,岗位职能,三大技术之一：目标管理（MBO）
10、,下一级部属目标,部门绩效标准,成本,数量或其他标准,策略运作计划,股份红利目标,部门计划,资产回报标准,部门的任务或成功标准,公司战略目标,企业管理层目标,部属目标,企业管理层的分片管理,竞争对手的业绩表现,对其他运作单位的影响,部门职能和职责,工作职责,目标管理的原则:自上而下,KPI（Key Performance Indicator），是“关键考核指标”的简称，又称“核心绩效指标”、“关键评价指标”、 “关键业绩指标”等等)， 是用来衡量完成目标任务情况的指标。 这是一种下级和上级都十分明白目标将如何被衡量的方法和工具, 它将有助于在日后的绩效评估中有不一致的理解产生。 对每个目标,都
11、应有至少1个核心考核指标。 设定关键考核指标可从以下几个方面来考虑:数量、时限、质量、成本等。,三大技术之二：关键考核指标,关键考核指标的内涵,关键工作职责的考核（KJD）：确定该职位所需要完成的重点工作内容。关键工作结果的考核（KRA）：由核心工作职责引发的工作成果。关键绩效指标的考核（KPI）：履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。,如何理解关键考核指标,一些常用的考核指标举例,某公司岗位KPI设定举例,KPI指标设置的原则：全面沟通,1、清楚理解为完成总目标而设定各层次的子目标和计划（例如控制成本、实现赢利的具体内容、量化、时间表、实际性、挑战性等）； 2、岗位描述明
12、确化（职责、权限、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法）； 3、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、预算调整）。,KPI指标设置的原则：因人而异,KPI的设定和分解是指一系列绩效考核目标，即从一个当期到另一个当期，最后在年末达到最终目标。一般在新的当期开始之前完成。 因人而异：目标的设计应考虑不同的岗位和能力。 正式员工：根据软硬指标进行各类当期的考核。 老员工：应考虑每一个员工的薄弱点和改进点。 新员工：新员工的KPI设定，应由部门经理根据实际需要考虑是否减少或降低数值。 目标设定承诺：一旦
13、设定了KPI，公司就有了一把衡量员工绩效状况的标尺了。,要因 1,要因 2,要因 3,要因 4,要因 5,要因 6,目 标,KPI指标设置的原则：抓住重点,KPI指标设置的原则：数量限制,KPI设计和分解的数量原则：不要超过10个，否则难以成功实现。 业务目标：一般以5-8个为宜。行为目标：一般不超过3项。管理目标：初步可以设立1到3个基本的管理目标，以后每年可以根据公司管理的具体情况，逐步适当增加新的管理目标。,按空间分解,年度,季度,月度,部门年度 计划,班组年度 计划,班组月工作 项目,部门季度 目标,班组季度 目标,部门月工作 项目,岗位季度 目标,岗位月工作 项目,按时间分解,KPI
14、指标设置的原则：时空分解,分解,分解,KPI指标设置的原则：时空分解,建立KPI指标库的步骤,步骤一 确定KPI指标,步骤四 明确评估流程,步骤三 建立评估标准,步骤二 软硬指标评价,首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容确定各指标的权重,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项
15、指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,内 容,关 键,有关生产管理的KPI指标举例,有关质量管理的KPI指标举例,有关人工效率的KPI指标举例:,某公司KPI指标库的建立,1. 全公司每人销售金额 2. 全公司每人的净利 3. 全公司每元人事工资的净利 4. 全厂每人产量 5. 全厂每人销售金额 6. 全厂每人的净利 7. 全厂每元人事工资的净利,有关营运资金效率的KPI指标举例,1
16、. 全公司每百元营运资金之销售额 2. 全公司营运活动的现金流/净利 3. 全公司资金积压期间 4. 全公司库存周转率 5. 各厂每万元营运资金之产量 6. 各厂每万元营运资金之销售额 7. 各厂库存周转率,有关设备的效率KPI指标举例,1. 全公司固定资产周转率 2. 全公司每百元投资之销售 3. 各厂设备利用率 4. 各厂设备周转率 5. 各厂每万元设备（原值）之产量 6. 各厂每万元设备之销售 7. 各厂每万元设备产量之成长率 8. 各厂设备投资回收情形,有关销售效率的KPI指标举例,1. 全公司营收成长率/行业成长率 2. 全公司每位销售人员销售额 3. 全公司新客户增加数 4. 全公
17、司前20%客户所占销售额比率 5. 全公司销售费用率 6. 各客户销售费用率,有关成本控制的KPI指标举例,1. 全厂成本率 2. 全厂材料成本率 3. 全厂加工成本率 4. 全厂失败成本（空运费赔偿）/销售额 5. 全厂各客户销售费用率 6. 全厂管理费用率 7. 全厂成本率下降率 8. 全厂失败成本率 9. 各成本中心的费用比率与预算比 10. 各成本中心的固定成本比重 11. 各厂间接人工费与直接人工费之比,有关质量成本效率的KPI指标举例,1. 全公司质量成本率 2. 全公司质量预防成本率 3. 全公司质量检查成本率 4. 全公司内部失败成本率 5. 全公司外部失败成本率 6. 各厂质
18、量检查成本率 7. 各厂内部失败成本率 8. 各厂外部失败成本率,KPI考核指标的标准设计,软硬指标的KPI设计：对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作。对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等。 将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果。 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于上级在打分时掌握打分的尺度。,KPI考核指标的标准设计,第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达
19、到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。,例如“工作效率”：工作的时效性。 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级
20、的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。,KPI考核指标的标准设计,KPI标准设定依据,组织/部门年度目标 历史数据/财务分析 优秀个人和组织完成的目标 上级的要求和期望 同行和竞争对手的数据 个人发展的意愿 7. 特定问题的改善,某公司事业部KPI评分标准设计,某公司事业部KPI评分标准设计,KPI考核指标的权重设计,对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，
21、需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准,三大技术之三：平衡记分卡（BSC）,股东如何看我们,我们擅长于什么,我们在学习和创新 方面做得如何,用户如何看我们,财务方面,资本回报率 现金流量 项目盈利能力 销售利润 应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标 用户排序调查 用户满意指标 市场份额 保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入 改进指标的比率 员工满意度调查 员工建议数量 员工培训情况,内部经营方面,质量管理 各项工作流程制度 应收帐款实效 安全指标 项目情况指标,平衡计分卡的KPI指标举例,绩效计划,1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划,绩效
22、考核,1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励,绩效改善,1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向,4个阶段,四个阶段之一：绩效计划,绩效计划就是目标设定，指的是主管人员和员工就全年整个工作进行目标的分解、协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。步骤如下：,主管向下属说明部门/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标 主管与下属一起讨论工作目标 明确目标量化的考核标准 确定工作目标的协议并签字,四个阶段之二：绩效实施,绩效实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于)下列关键活动: 激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励； 反馈
23、：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。 辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。 发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的个人“发展目标“，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。,绩效实施过程中的控制和监督,控制与计划的关系：从计划职能有效实施的角度来说1、控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2、控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与
24、计划相吻合。3、计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和过程控制是密不可分的。,目标设定后的执行； 授权制度之建立； 报告系统的建立； 目标绩效评分基准之确立； 目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,绩效实施过程中的监控重点,绩效实施阶段的监控原则,确保目标原则； 效率原则； 责任原则； 标准原则； 信息流原则； 互动原则； 授权原则。,信息流的形式举例,向下：命令、说明、说明书、面谈、演说、会议、班会、电话、训话、讲习、广播、通告、通知、公文、公告、文书、传阅、海报、计划书、录音、手册、看板、橱窗、光荣榜
25、、备忘录、流转单、邮件、短信、图片、手势、报告、部门和公司内部的客观资料 向上：个人工作报告、邮件、报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、建议、汇报、报表 平级：面谈、会议纪要、会议追踪情况、协同工作情况、项目评鉴表、电话、文书、传阅、备忘录、报表、他人反映、通报、ERP/OA,主管如何协助部属的绩效实施,适当的授权 提高部属的工作意愿 给予部属支援与协调 适时适地的交换意见 适当的控制,绩效实施的具体内容,部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通。 部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录。 对于反馈面谈，部门经理/主管应
26、当做面谈纪要并使双方各执一份。 员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录。 鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等。 部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。 新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈。,绩效实施阶段的注意事项,滞后 有严重问题延误 质量较低但可矫正准时 达到目标,红灯,绿灯,黄灯,总体进度指示,1、时间过半，任务过半 2、动态管理，报表分析 3、层层追查，一查到底 4、及早发现，即时解决 5、复杂问题，简化处理 6、任何时候，任何地点 7、降本开源，超产
27、提前 8、正负激励，危机意识,目标的适当调整和修正,基于外界情势变化而修正目标。 由于企业内部因素而修正目标。 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。 微小的目标改变：衡量方法的改变可以通过很多沟通方式得到解决。 重大的变化：应当通过书面沟通确认，比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。 如遇较大的员工调整和公司结构重组或改组，则需要员工重新设定目标。 不允许档期结束前再临时调整。,采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩
28、效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 （4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 （5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。,四个阶段
29、之三：绩效考核,某公司绩效考核流程举例,四个阶段之四：绩效改善,绩效管理是个持续和互动的过程，它包括经理们和下属在一个体系下持续更好地一起工作以实现企业目标的过程。因此要侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的表现作出形式上的评估和打分。对于表现优秀的员工，可以引入“突破性指标”的机制以鼓励进一步提升其普通目标或一般性目标，即：每个员工在正常情况下、按照一般规律或历史数据规定的指标，例如：完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。好的一般性目标应该是“跳一跳，够得到”。而突破性目标（也称理想目标）即给员工增加额外的更大的压力，促使他们向新的目标
30、、新的领域开拓，作出更大贡献。,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,培,惩,奖,训,低,低,员工绩效的类型,请运用鱼骨图的方法分析下属绩效不良的一般原因：,要因 1,要因 2,要因 3,要因 4,要因 5,要因 6,绩效,个人绩效不良的原因都有哪些？,案例分析,你是一个部门主管（经理）。你的一名核心女员工工作热情、工作效率一直都很高，过去几年里，每次都能按时圆满地完成任务，你对她的工作十分放心。每年年底她的考核总是保持最高分。 最近，你分配给她一项极为重要的工作项目，认为她完全有能力胜任这项工作，三个月肯定完成。但是，1个半月过去了，项目没有什么进展，特别是她近期的工作
31、表现却令你失望，不积极，不主动，工作拖沓，差错率很高，而且还经常请病假，占用了很多时间，影响了项目进度，客户也很失望，投诉到高层，因此你也受到领导的批评。上级责令你要强化绩效管理和项目管理。同时一些下属也议论纷纷，认为她毁坏了公司声誉，有辱于“优秀员工”的称号，提议应给她严厉处分。甚至有人悄悄议论说她请假外出是去面试了，很快就会“跳槽”云云。 对此，你如何分析她的绩效并计划如何解决？,案例分析,最近你被调到某团队担任负责人。在你被任命之前，该团队的绩效管理、业务进展和整体运营均正常平稳，但你接手团队后，工作效率、业务进度和整体绩效却出现明显下降，因此你受到上级领导的批评。 经过认真分析，你决定
32、实施对绩效管理的改革，改变原有的工作程序、任务分配和目标考核。但是你的团队成员不但不支持不配合，反而不断地抱怨这项改革，抱团抵触任何创新，并反复说他们的前任领导在位时情况是如何如何的好，甚至还有人放风说如果再坚持改革的话，他们就投奔他处。 作为新上任的团队管理者，对该团队的绩效管理，你该怎么分析和如何解决？,S 具体的（Specific）:清晰的、详细的反映阶段的目标M可衡量的（Measurable）:可量化的A可达到的（Attainable）:可以实现的 R 相关的（Relevant）：与公司、部门目标一致性的T 基于时间的（Time-based）：在一定时间段内的,5个字母,1、阶段性 2
33、、客观性 3、公开性 4、实用性 5、工作性 6、民主性,6个特性,绩效考核与企业发展阶段匹配,绩效考核的民主化机制,1、必须设立投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责； 2、建立绩效考核的“三级人民法院”机制：即部门经理人力资源部“绩效管理委员会”：对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；3、欢迎和鼓励员工就考核制度提出改进的建议、方法，并有一定奖励； 4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的“专家”和“行家”。,1、根据公司年度计划； 2、根据上级主管要求； 3、根据公司和部门职能； 4、根据岗位说明书； 5、根据
34、内外部环境 ； 6、根据企业文化； 7、根据不同的维度。,7个来源,1、根据公司年度计划设定KPI,公司战略目标,核心技术能力,市场占有,供应能力,流程和IT,客户服务,人力资源,利润与增长,根据公司目标设定KPI举例,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,某公司年度目标的分解,工具：KPI指标体系结构 参考
35、：部门职责定位、工作流程,从公司战略分解HR部门工作目标,2、根据上级要求设定KPI,根据上级领导的要求设计KPI的要点:1）理解上级意图 2）强化与上级沟通 3）建立日常目标和突破性目标KPI体系 4) 设定评价标准和达成水平,1、今年我们要在市场方面有较大的发展和开拓。 2、在产品的开发和创新上要有新突破。 3、在技术装备和物资设施上要有新面貌。 4、在产品销售领域要有达到新规模。 5、在财务领域要充分发挥优势。 6、在盈利能力方面要显示我们的实力。 7、在人力资源管理方面要强化安全和素质。 8、在组织管理上，要对原有的组织结构进行改造、对传统的管理方法进行革新和组织规模上有“跳跃式”的变
36、化。,根据上级要求设定目标举例,1、市场部门： 2、研发部门： 3、技术装备和物资设施部门： 4、产品销售部门： 5、财务部门： 6、人力资源部门： 7、企划部门：分解方法：主管与员工一起商定与战略相关的几条关键的绩效指标将公司战略分解到部门、员工，进而分解为每人各自的几项关键任务。,根据上级要求设定目标举例,根据上级要求设定KPI举例,预算达成率-销货量、生产量、利润、外销量 实绩达成率-销货量、生产量、订货量、利润、外销量、占有率、货款回收率、新顾客数量 节约率-人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提高率-成本、收益率、服务、交
37、货期间 周转率-总资产、库存 工时效率-开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标-灾害次数、强度、患病率 改进成绩-机器设备、制造技术、新产品开发、专利、计算计化程度,采购,生产,后勤,营销,销售,质量 价格变化 送货准确性 服务水平 发票出错率 供应商群体的规模,质量 设备利用率 生产效率 停机时间 维护 单位员工平均产量,存货周转率 运输成本 车辆利用率 交接成本 服务水平 提前时间,市场分析质量 广告效果 研讨会次数 有效客户数 有效渠道数,边际利润 销量 促销费用 占销售额比例 拜访顾客次数 转换率,3、根据部门职能设定KPI举例,根据部门职能设定KPI举例,根据部
38、门职能设定KPI举例,岗位、职责和KPI的关系,岗位,岗位说明书,工作目标,核心职责,KPI,行动计划,定性,定量,权重,标准,4、根据岗位职责设定KPI,根据岗位职责设定KPI练习,多 快 好 省,？,某公司业务代表岗位的KPI,1、上架品种数（报表） 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查） 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查） 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查） 5、新老客户开发（报表） 6、发货准确性（统计） 7、发货及时性（统计） 8、零售回款率（统计）,9、费用控制（统计） 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训） 11、客情关系 12、退货率（
39、统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）,某公司区域经理岗位的KPI,1、销售额 2、回款率 3、市场预测 4、合同管理 5、市场策划 6、业务风险控制 7、社会关系维系 8、费用控制,9、新产品推广 10、财务制度执行 11、人员管理 12、重点客户管理 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率,1、研究政府政策和宏观经济形势 2、根据公司满意度调查的结果 3、征求外部客户意见、投诉 4、研究竞争对手或优秀企业经验 5、研究行业动态、标杆研究 6、收集平级管理人员意见和建
40、议,5、根据内外部环境设定KPI,6、根据企业文化设定KPI,“负责、协作、学习、创新。” 新奥集团“质量第一、信誉第一、服务第一。” 中国迅达电梯有限公司“开发先进技术、采用现代管理；造就一流人才，创出优质产品；提供优良服务，争当合资模范。” 上海三菱电梯有限公司,根据企业文化设定KPI举例：责任心,根据企业文化设定KPI举例：服务,一个维度： 业绩、财务指标。 二个维度： 又红又专、德才兼备、软硬指标、财务非财务。 三个维度： 工作业绩、工作态度、工作能力。 四个维度： 多、快、好、省； 德、能、勤、绩；BSC。 五个维度： 素质、进步、创新、管理、岗位职责；计划、组织、执行、监督、协调。
41、 六个维度： 工作态度、工作能力、工作业绩、管理监督、沟通协调、创新发展。 七个维度： 计划、组织、体系、素质、技能、作风、价值观。,7、根据不同的维度确定KPI,两个维度的KPI举例,三个维度的KPI设计举例,某公司年度目标举例,德：政治品质、思想作风、职业道德、遵章守纪、社会公德、公正廉明、关心他人能：知识水平、学历、工作能力、管理能力、身体能力、业务能力、解决问题能力勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、合格率、工作成果、管理改善、数量、工作效率,根据德能勤绩设定指标举例,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？,
42、财务角度 目标 测评角度,顾客角度 目标 测评指标,创新与学习角度 目标 测评指标,内部业务角度 目标 测评指标,根据平衡计分卡设定KPI,某公司年度目标举例,8个原则,目标考核,目标执行,期 参 望 与 原 原 则 则,目标设定,公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则,授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则则,九个要素,1、目标类别 2、KPI名称 3、KPI定义 4、计算方法或公式 5、权重,6、普通目标/突破性目标或指标 7、责任人或部门/配合部门和责任人 8、数据来源和收集 9、统计周期,某公司KPI词典,10个步骤,成立公司最高绩效考核管理机构 确定绩效考核的实施政策
43、与行动计划 确定奖惩和薪酬挂钩方案 明确绩效考核的内容与标准 实施全员绩效考核培训和辅导 实施绩效考核 实施全方位的绩效面谈 确定新的档期绩效和考核的目标 完善岗位/部门的KPI标准 绩效考核结果反馈和运用,第一步：成立绩效考核领导小组,成立公司最高级别的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效考核委员会”）。设置“绩效考核委员会”的方法是，由公司人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定
44、优秀员工的比例，等。,第二步：确认考核实施计划,“绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。 人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。,第三步：确定薪酬奖金方案,人力资源部根据现有职位、职务分类、企业现状、高层
45、要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金体系进行重新规划和调整的设计。可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资体系提供相关的建议和修改意见。人力资源部将薪资奖金调整的初步调整规划向公司高层领导提出说明、提请批准。 公司高层根据HR提供的奖金体系调整方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的奖金体系方案。按照高层批准既定的薪资调整方案，HR对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金体系。,第四步：明确考核内容与标准,领导小组确认绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。 各部门根据考核实施时间表，在明确
46、了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。领导小组成员到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。,第五步：全员培训和辅导,人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导资料或发放VCD教材，由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效考核政策的学习和理解、配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。各部门组织学习讨论，检查大家对绩效考核政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，考核小组成员实施
47、分片包干、经过分析后再加以有针对性的辅导。,人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，组织各个部门的考核实施。 各个部门召开考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。 员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评、互评。 上级对照考评规则和自评互评结果给直接下属员工打分。主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。,第六步：实施绩效考核,绩效考核的步骤,（1） 信息收集
48、（2） 员工填表 （3） 主管定稿 （4） 面谈准备 （5） 考核面谈 （6） 修订存档,绩效考核上的常见误区,首因效应（第一印象） 投射效应 个人偏见 尾因（近因）效应 趋中/趋高效应 光环效应 从众效应 课堂讨论：如何让绩效考核更客观公正？,第七步：实施绩效面谈,各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。,绩效面谈和对话的意义,绩效面谈的好处： 避免进行业绩评估时员工不知所措 消除对有关评估程序的误解 提出有效的意见，以改善工作情况和程序 鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题 使部门变得充满干劲和自信,
