1、基于胜任素质的人才管理,课程大纲,企业内的职业发展与教练 刘阳,2,2.1了解自己,2.2了解工作,2.3制定计划,2.4实现目标,业务和人才,企业内的职业发展与教练 刘阳,3,赢：要让企业“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。中欧商学院：（在华企业）成功企业和一般企业的一大差距就是在人才管理上。21世纪的中国，企业最缺乏的不是机遇，不是资金，而是人才,人才，人才。？,人才：具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工,Page4,企业内的职业
2、发展与教练 刘阳,您是否有这样的困惑？,谁是“人”“才”？,人才的标准胜任力,人职匹配,企业内的职业发展与教练 刘阳,6,职业符合度,兴趣,幸福感,胜任力,能力,职责承诺,价值观,企业内的职业发展与教练 刘阳,7,人,Page8,人职匹配和胜任力模型,人,胜任素质模型,Page9,胜任力(Competency)是指特质、动机、自我概念、社会角色态度、价值观、知识和技能等能够比可以测量比可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现,胜任力模型,知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,Page10,洋
3、葱模型解析,知识/技能 促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,胜任力,核心胜任力所有员工都要具备 公司核心价值观,领导力管理能力 根据阶层不同而不同,专业胜任力根据岗位而有所区别,飞利浦胜任力模型,Page12,胜任力模型的缘起,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦
4、克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。,Page13,行为编码,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,
5、沟通技能适应性 诚信聆听团队合作辅导,行 为,胜任力,Page14,识别胜任素质（结论）,当前一般性 绩效人员A,当前出色 绩效人员C,B,发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,课程大纲,企业内的职业发展与教练 刘阳,15,演绎法,简捷法,归纳法,胜任力模型,胜任力建模三法,实际效用高 建模周期长 建模成本高,实际效用较高 建模周期中等 建模成本中等,实际效用一般 建模周期短
6、建模成本低,Page17,归纳法和演绎法,归纳法,演绎法,1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求,Page18,归纳法和演绎法,演绎法-胜任力建模,1.战略分析,2-工作分析,3-标杆企业胜任力模型,4-企业文化-核心价值观
7、,5-当前或以后面临的主要困难,Page20,演绎法-战略分析法,人员胜任素质,岗位职能n,领导力模型,领导力模型,管理者胜任素质,领导力模型,领导力模型,岗位职能胜任素质,领导力模型,领导力模型,核心胜任素质,岗位职能1,岗位职能2, ,公司文化,高层,基层, ,核心竞争力,公司战略,公司文化,公司战略,价值观,Page21,演绎法-核心胜任素质,企业核心竞争力,公司战略和目标,如何竞争?,胜任素质,明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。,高效运作型,产品领先型,客户亲密型,在哪里竞争?,Page22,文化梳理 （企业共有价值观、使命等）,行业标杆 研究,收集行业资料，明晰企
8、业发展所处的阶段,导入 素质建模,战略澄清 （行业研究，企业成长阶段）,演绎法-企业资源与环境调查,战略澄清 行业研究与调查 企业成长阶段分析 企业所处的内外部环境分析 战略进一步梳理明晰，明确目标 企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理 企业文化问卷调研 寻找核心价值观与文化素质要项 行业标杆研究 行业标杆对照分析 行业成长要素分析 行业发展动态进一步梳理明晰,Page23,战略模式价值创造模式匹配性分析（艾、小）,Page24,与战略相联系的领导者胜任素质,这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。,相关的领导力： 愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售,相关的领导力: 速度、
9、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行,相关的领导力： 愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制,相关的领导力： 风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行,增长战略,根本变革,渐进式变革,回报战略,归纳法-胜任力建模5步骤,S1- 界定绩效标准,胜任力(Competency)是指特质、动机、自我概念、社会角色态度、价值观、知识和技能等能够比可以测量比可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。,Page26,S2- 选取样本,Page27,绩效优秀者,绩效一般者,1.绩效优秀者: 绩效一般者=2:1.5 2.每个岗位的样本量为20（12:8),S3
10、 获取样本胜任力的有关数据,Page29,.,.,.,调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。,胜任素质模型构建常用的方法,行为事件访谈法,专题小组讨论法,问卷调查法,通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型,专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员
11、包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。,Page30,.,.,胜任素质模型构建常用的工具,标杆模型,胜任素质辞典,收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。,通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。,行为事件访谈（
12、BEI）要点,近18个月内工作上3个成功案例，3个失败案例 Facts 真实的 Events “事件”，不是叙述，“自己的”不是“别人的” Feelings 内心感受 STAR-Situation（背景），Target/Task(目标/任务），Action(行动），Result（结果） 一般需要1.5-2小时 非常安静，不被打扰的环境 访谈提纲,Page31,没有失败案例怎么办？,“真星”、“假星”？-课堂练习,Page32,Text in here,演绎推理,胜任词典,胜任力模型 （初稿）,S4-编码胜任力模型（初稿）,编码,Text in here,专家小组讨论,试用,胜任力模型 （定稿）
13、,S5-校验胜任力模型（定稿）,较验,胜任力模型特色,Page35,示 例,胜任力模型特色,结合BEI访谈、小组研讨与专家分析提炼胜任素质行为描述，使其更具针对性、更加精准。,示 例,胜任力模型特色,课程大纲,企业内的职业发展与教练 刘阳,38,Page39,建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,人才评定的标准,Page40,胜任力评估和人才评估,Page41,Page42,胜任素质测评方法的效度比较,人才管理（调整和发展）,能 力 (50% 结果/50% 行为),潜 力,1分 较低 2分中等 3分 较高,1分不足 2分 合格 3分 优秀,能力 (50% 什么/50% 如何),潜 力,人才管
14、理（调整和发展）,1分不足 2分 合格 3分 优秀,1分 较低 2分中等 3分 较高,人才发展,Results Orientation,Compliance,Functional Excellence,Maximising Productivity,Managerial Courage,Customer & Client Focus,Maximising Talent,Team Working,Communication,Networking,Driving Business,Setting Direction,Change & Innovation,Solving Problems,Nego
15、tiating & Influencing,员工发展计划,Education 10 课堂学习 学习技术能力 学习关键商业能力 包含正规学位和课程 网络自学等,Experience 70 参加特殊任务/项目 增加的决策 扭转一个困难的商业情境 在新的智能区域工作 得到出国机会 开始新的商业倡议 更直接和更高质量的汇报,Exposure 20 和同事互动 与导师一起工作 采用 360o 评估和反馈 多上一级参加会议,发展规划模型,案例分享-麦当劳,人才圆桌会/人才评审会,Page48,Page49,种 瓜 得 瓜,绩 效,胜任素质,胜任素质是高绩效的基因,胜任力与绩效管理,案例分享,麦当劳的绩效管理（PDS-IPP） 飞利浦的绩效管理,Page50,胜任力，报酬和员工保留麦当劳案例分享,Page51,课程大纲,企业内的职业发展与教练 刘阳,52,深圳市人力资源开发研究会,联系人：叶晶TEL:0755-83051498-809 MOB:13631661907 FAX:0755-61637712 QQ：2298536967,如有任何疑问欢迎随时咨询！,
