1、1,情景领导模式,LEO KOO,2,情景领导模式I. 情景领导模式简介A.欢迎及引言 （5分钟）B.现在领导面对的问题 （10分钟） C.领导过程中的作用因素 II.员工的发展阶段和阶段需求 -四种阶段的划分和表象-四种阶段的区分-案例演练-四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式-自我领导类型分析评估卷-领导的领导行为-四种情景领导风格和具体做法-领导模式案例演练分析 IV.领导的权变-领导风格的异同点-注意事项 V.实景演练 VI.转化行动,LEO KOO,3,准备工作 目标-通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人和企业的绩
2、效起到积极的作用。教材： *背景音乐 *情景领导模式学员教材 *演练活动道具 *海报 *学员签到表 *饮料糖果（表扬发言人用）设备： *音响影音系统 *海报架 *海报笔时间：10小时理想人数：1236人,LEO KOO,4,检查表： 2-3周前： *安排一个合适的时间 *通知大家时间和地点 *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 *确保通知到每一个员工 1周前： *检查教材清单 *讲师复习讨论课程内容 *详细阅读讲师手册 *购买激励用小礼物 *检查音响系统正常 *准备课程用食品（糖果等） 当天： *一小时前检查海报，音乐 *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台扇形放置，桌上
3、有学员姓名桌卡 *为学员准备饮料 *检查并放置讲师手册，便于拿取 *准备纸笔,LEO KOO,5,介 绍,在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。,LEO KOO,6,讨 论,1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？2.现今的员工希望能由上司处得到什么？,LEO KOO,7,没有最好的领导型态
4、，只有最适当的领导型态,成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。,LEO KOO,8,领导者的四项基本职责,领
5、导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：,1.设定目标及行动计划 （厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）,2.提供反馈 （观察、监督并追踪绩效。 让员工得知表现如何）,3.解决问题 （参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）,4.给予肯定 （表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）,LEO KOO,9,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,LEO KOO,10,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的
6、士气感觉被授权,更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气,能力提升，达成或超出预期结果 活力、创造力及更多资源 尊重彼此 更开放、正面的沟通,员工,领导者,LEO KOO,11,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,LEO KOO,12,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当
7、的指导和支持所发展出来的,LEO KOO,13,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度,LEO KOO,14,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：,LEO KOO,15,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,
8、LEO KOO,16,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段,LEO KOO,17,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,LEO KOO,18,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,LEO KOO,19,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动
9、能力较强,D4,意愿高 能力高,LEO KOO,20,完美的人才-高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,LEO KOO,21,员工发展阶段案例演练（一）：,状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：能力：状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：能力：状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而
10、且人际关系也很正常。意愿：能力：状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。意愿：能力：,LEO KOO,22,员工发展阶段案例演练（二）：,状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足
11、够的勇气。意愿：能力：状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿：能力：,LEO KOO,23,员工发展阶段案例演练（三）：,状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。意愿：能力：状况10：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。意愿：能力：状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；
12、而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。意愿：能力： 状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。 意愿：能力：,LEO KOO,24,判断员工所处发展阶段,D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验,D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈,LEO KOO,25,不同发展阶段者的需求（D1-D2),LEO KOO
13、,26,不同发展阶段者的需求（D3-D4),LEO KOO,27,自我分析,我自己认为自己是一个怎样的领导者？ 在员工心目中我是一个怎样的领导者？,1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对 2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D 3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数 4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为,LEO KOO,28,帮助员工成为 完美人才的领导行为,指挥性行为,支持性行为,LEO KOO,29,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（5W2H) 明确肯定员工与领导者的角色 密切监督工作绩效
14、领导是决定者，解决问题的人,LEO KOO,30,指挥性行为包括：,设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急和优先秩序 清楚划分领导者和员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务,LEO KOO,31,指挥性行为的关键词,1.建立结构,2.组织,3.教导,4.监督,LEO KOO,32,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,LEO KOO,33,支持性行为包括：,以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 倾听员工的
15、问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作,LEO KOO,支持性行为的关键词,1.问,2.听,3.鼓励,4.解释,34,LEO KOO,35,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少 支持少,指挥少 支持多,S3,S2,指挥多 支持多,S1,指挥多 支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,LEO KOO,36,领导风格-命令型S1,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应
16、该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向“自上而下”的 监督 规则和纪律约束,LEO KOO,37,命令型领导如何做？,嘉奖员工的参与热情 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果、目标以及期限 协助下属发现问题，并主导解决问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并帮助制定行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节 明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估 经常追踪回馈,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,LEO KOO,38,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定
17、的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格-教练型S2,LEO KOO,39,让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 倾听提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策 设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 解释决策的理由并征求下属的建议 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效 提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,L
18、EO KOO,40,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-支持型S3,LEO KOO,41,让员工参与确认问题与设定目标 请员工就行动计划与问题解决采取主动 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 肯定、支持、鼓励与赞美 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 和员工一起评估他的表
19、现,支持型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,LEO KOO,42,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格-授权型S4,LEO KOO,43,让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 适时地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,LEO KOO
20、,44,领导模式案例演练（一）：,状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。 A 指导下属按标准步骤完成工作。 B 提出工作要求，也听听下属的建议。 C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 D 尽量不干扰他的正常工作。状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。 A 友善地加强互助，但继续留心他们的表现。 B 让他们按照自己的方式工作。 C 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 D 强调工作完成的重要性及期限。状况3：你
21、的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 A 加入进来和他们一同解决问题。 B 让他们自行处理。 C 尽量纠正他们。 D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。 A 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。 B 宣布变革并严密的予以监督。 C 让他们自行调整，将结果向你汇报。 D 听取他们的意见，但决定权在于你。,先询问学员以上案例中员工属于那种发展阶段，应该采取与之相对应的领导型态。再分析具体的行为（指导多还
22、是支持多，复习相应领导型态如何做）,LEO KOO,45,领导模式案例演练（二）：,状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 A 让他们来决定自己的工作方向与内容。 B 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 C 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D 让他们自己设定目标，并予以支持。状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 B 强调按时完成工作的重要性。 C 尽量不去干扰他们
23、。 D 听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 A 细心指导并监督改变。 B 认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。 C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。 D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 A 顺其自然，由他们自己去完成工作。 B 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。 C 以明确的态度，来批示他们工作的方
24、向。 D 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。,先询问学员以上案例中员工属于那种发展阶段，应该采取与之相对应的领导型态。再分析具体的行为（指导多还是支持多，复习相应领导型态如何做）,LEO KOO,46,领导模式案例演练（三）：,状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。 A 顺其自然 B 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。 C 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。 D 让他们加入进来，共同参与目标的设定。状况10：你的下属，以往对工作
25、都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务，并细心地督导。 C 避免施加压力，造成麻烦。 D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问
26、题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。 A 试着和他们一起解决问题 B 让他们自己解决自己的问题。 C 快速地纠正他们。 D 提供讨论的机会，参与解决他们的问题。,先询问学员以上案例中员工属于那种发展阶段，应该采取与之相对应的领导型态。再分析具体的行为（指导多还是支持多，复习相应领导型态如何做）,LEO KOO,47,经常，我们告诉下属该做的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权
27、变领导的陷阱,LEO KOO,48,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,LEO KOO,49,四种领导风格的共同性,设定目标，明确绩效目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,LEO KOO,50,四种领导风格的不同,领导者给予指导/支持行为的程度 员工参与决策的程度,LEO KOO,51,决定确定领导形态,S2 D2我们谈我决定,S4 D4 你决定,S1 D1 我决定,S3 D3我们谈我们决定,LEO KOO,52,四种领导风格不同比较,S1和S2的不同 在S2中 以解释代替规定 以“为什么”代替“如何”做
28、”和“做什么” 有较多支持和赞美行为 以解释代替告知 更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,S2和S3的不同 在S3中 员工主导 领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源 领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度 领导者多问少说 员工与领导者为同事/伙伴关系,S3和S4的不同 在S4中 员工自己决定方向及寻求支持 领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决 互动较少 员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定,LEO KOO,53,注意事项,领导者经常发生的三种现象： 1.配合 2.过度监督 3.监督不足讨论： 过度监督 过度监督对于员工的能力（绩效和结
29、果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？ 监督不足 监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？,LEO KOO,54,情景变数的分析,1.时间上的要求2.严重性/重要性3.复杂性4.独特性5.员工能力方面6.员工意愿方面,工作任务要多快完成？ 时间压力/优先顺序冲突？,风险程度？ 关系团队/企业未来成败？,任务的艰巨/复杂程度？,新目标/新任务？,员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？,目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？ 员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？ 什么事项最有激励作用？ 员工的需求和偏好是什么？,LEO KOO,
30、55,TIPS:,退化现象:1.了解状况做好准备工作2.先采用S3问问题并倾听3.如有问题存在再用S2,LEO KOO,56,演练案例一:,车间的工作量大并且繁重琐碎，因此每份工作质量统计报表都需要非常努力才能达成，最近车间新升迁调入一名车间副主任。他被指派完成一份季度人员工作质量统计报表。目前他对内容不了解，也不知道格式，不过他很兴奋到车间并渴望好好学习，有所表现。,观察者资料,LEO KOO,57,演练案例二:,这两天你连续两天发现新升迁两个月的小组长周建领导的第四小组产品差错率超出标准。而前一个月他的小组差错率都在标准以内。这次你必须提醒他工作上的问题了。,观察者资料,LEO KOO,5
31、8,演练案例三:,因企业改组需要，生产部领导班子人员有了变动。其中从技术部调了一位原来负责生产技术改进的工程师做生产现场技术改进指导经理。他很资深，经验丰富，原先就是生产部上去的。但跟技术部领导关系不好，且认为这次调部门是在整他，你感觉他很难马上进入角色。,观察者资料,LEO KOO,59,演练案例四:,两周的年假休完结束回来，回到生产部，你发现生产部在你的接班人的领导下一切运转正常，不仅能按计划保质保量完成生产，而且物料损耗比休假前大幅下降了，每位班组长都积极参与工作的完成，还能积极提建议改进。你开始考虑你自己在生产部应该扮演的角色了。,观察者资料,LEO KOO,60,演练案例一:,你是车
32、间主任，你的车间每年都是部门先进单位。车间的工作量大并且繁重琐碎，因此每份工作质量统计报表都需要非常努力才能达成，最近车间新升迁调入一名车间副主任。他被指派完成一份季度人员工作质量统计报表。目前他对内容不了解，也不知道格式，不过他很兴奋到车间并渴望好好学习，有所表现。,领导资料,LEO KOO,61,演练案例二:,你是车间主任，下面有十个班组。这两天你连续两天发现新升迁两个月的小组长周建领导的第四小组产品差错率超出标准。而前一个月他的小组差错率都在标准以内。这次你必须提醒他工作上的问题了。,领导资料,LEO KOO,62,演练案例三:,你是生产部经理。因企业改组需要，生产部领导班子人员有了变动
33、。其中从技术部调了一位原来负责生产技术改进的工程师做生产现场技术改进指导经理。他很资深，经验丰富，原先就是生产部上去的。但跟技术部领导关系不好，且认为这次调部门是在整他，你感觉他很难马上进入角色。,领导资料,LEO KOO,63,演练案例四:,你是生产部经理。两周的年假休完结束回来，回到生产部，你发现生产部在你的接班人的领导下一切运转正常，不仅能按计划保质保量完成生产，而且物料损耗比休假前大幅下降了，每位班组长都积极参与工作的完成，还能积极提建议改进。你开始考虑你自己在生产部应该扮演的角色了。,领导资料,LEO KOO,64,演练案例一:,你要调进的车间年年都是企业内部的先进单位，你被调入做一
34、名车间副主任，你很兴奋调到这个荣誉车间并渴望好好学习，有所表现。果然，你第一周就被指派完成一份季度人员工作质量统计报表。但车间的工作量大并且繁重琐碎，因此每份工作质量统计报表都需要非常努力才能达成，虽然目前对内容不了解，也不知道格式，但你希望做好这份报表。,员工资料,LEO KOO,65,演练案例二:,你两月前担任第四小组的组长，刚刚对小组长的工作有所了解。这两天你连续小组产品差错率超出标准。而前一个月小组差错率你都控制在标准以内。这时领导找你谈话了。,员工资料,LEO KOO,66,演练案例三:,企业改组了，生产部领导班子人员有了变动。其中需要从技术部调一位工程师做生产现场技术改进指导经理。
35、你很资深，经验丰富，原先就是生产部上去的，所以你被指派去了。但你认为这次调动是由于跟技术部领导关系处得不好造成的，且认为这次调部门摆明是在整你。,员工资料,LEO KOO,67,演练案例四:,生产部经理两周的年假休完结束回来，回到生产部。你总算松了口气，在他休年假时，他指派你做代理生产部经理，你努力确保一切生产工作正常运转，保证按计划保质保量完成生产任务，而且在物料损耗上你也控制改进比较有成效，比以前大幅下降了，每位班组长也都积极参与配合工作的完成，还能积极提建议改进。你认为你完美完成了任务。,员工资料,LEO KOO,68,转化行动:,找四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为
36、当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。,LEO KOO,69,D1-S1:,员工名字： 日期： 发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：,LEO KOO,70,D2-S2:,员工名字： 日期： 发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：,LEO KOO,71,D3-S3:,员工名字： 日期： 发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：,LEO KOO,72,D4-S4:,员工名字： 日期： 发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：,LEO KOO,
