1、1,新任主管管理技巧,马 斌 教授,Management Training Program,A Must for Present & Potential Managers,基于企业日常管理实践的,2,第一站 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景领导篇,新任经理的常见烦恼和挑战,4,从管理者的职责谈起,有效管理的切入点？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理（者）的价值在哪里？,柿子与管理竟有异曲同工之妙,5,S-E-G-A模型,现状,期望,差距,弥补,持续改进,任务： 描述团队现状 了解主管期望 寻找两者差
2、距 拟订行动计划,6,投入产出与管理的有效性,投入产出是企业生存的基本法则 管理和管理者也是企业的投入 建立管理体系旨在优化投入产出关系 管理者的存在旨在优化投入产出关系 有管理（者）却无法改善投入产出关系是投入的失败 也是管理的失败和管理者的耻辱,7,一切从期望开始,企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户的需求 企业将期望分解到各级部门 不把握期望等于失去了方向 期望是团队工作计划的基础 把握期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）,8,寻求期望的能力打造,塑造为组织创造价值的职业观 善于挑战自己的工作现状 善于分析团队工作现状 善于与上级主管坦诚沟通 善于听取来自下属
3、的建议 善于冷静面对来他人意见 善于从失败中寻求改善办法,9,Key Factors for Successful Role Change,10,成功角色转换的关键因素,理念建立：从个人贡献者到团队贡献者,明确工作 目标,明确团队游戏规则,清晰理解工作岗位职责,所需技能与知识的清单以便弥补,与团队、上级及相关单位的充分沟通,团队愿景使命和价值观,建立有效分配/授权机制,团队能力与潜能认识,日常事务与优先级事务的识别与突出,M-I工作法,Maturity（成熟度） Intervention（干预度） 成熟度：技能/态度 成熟度与干预度成反比关系 成熟度越高，管理干预度越低 成熟度越低，管理干预度
4、越高,成熟度,干预度,12,芝麻开门：六个有效,有效计划：与下属共设目标 有效分配：将目标分解到下属 有效激励：促使下属愿意做 有效培育：基于个体差异的培育 有效跟踪：发现偏差并予以纠正 有效评估：基于游戏规则看待执行状态,隔山打牛：通过团队完成目标,13,描述团队远景,愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？,我们的愿景是什么？,14,定义团队使命,基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：
5、内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,15,明确战略目标,根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值,我们的目标应该是什么？,16,团队的价值观,我们赞成什么？ 什么行为应该得到鼓励 我们反对什么？ 什么行为应该予以规避 团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,17,确定目标比马上工作更重要 花更多的时间在下属的身上 集中精力于处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜,给团队主管的六条建议：,慎终追远,18,第一站
6、 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景领导篇,19,身边的管理困扰,_ _ _ _ _ _,20,应对问题十步法,List & define all the problems around Combine the similar ones Prioritize Select the top five List all possible causes for each Prioritize the listed causes List all possible solutions for each Consult your Bo
7、ss / Staff / Peers Determine the best Action Plan,21,各类原因,一个问题,_ _ _ _ _ _ _,_ _ _ _ _ _ _,各种可能方案,流程再造的基本要素,从抱怨、投诉出发 梳理现有流程的不足 寻找流程的相关权益方 寻找流程的关键呆滞点 寻求更有效的办法 预测可能的风险 风险的规避方法,7S Framework,Structure 结构,Shared vision 共同价值观,Staff 员工,Style 风格,Systems 制度,Skills 技能,Strategy 战略,24,所谓解决问题的合力,问题,我能做些什么,团队做些什么
8、,需要上级做些什么,25,会议禁忌,会而不议 议而不决 决而不行 行而不评,明确项目或问题 明确责任人 明确所需资源/权力 明确起始时间 明确跟踪时间 明确跟踪人 明确完成时间 明确评估标准,行动计划八个明确,会议与行动计划,26,忙得有效果吗？,存在哪些差距？,怎样改善？,靠谁来改善？,管理者每天 需要思考的问题,27,以标准做文章是改善之核心,是否因为没有标准而发生？ 是否因为没有遵守标准而发生？ 是否因为标准不适当而发生？ 是否因为标准培训不够而发生？,发生异常时需问：,28,第一站 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景
9、领导篇,Factors in your Efficiency System,30,卓有成效的管理者应,知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献 善于利用长处（自己/上下级/同事） 集中精力于少数重要领域：要事第一 善于有效决策,卓有成效的管理者德鲁克,31,日常管理要项,我每天都在忙些什么？ 最需要关注的事情？ 一定要我亲自投入吗？ 怎样才能不亲自投入？ 可由别人替代吗？,差异工作中问题的发现与解决,你并不能指望自己去维护世界和平！,32,日常管理要项制定与使用流程,List（列出） Order（排序） Frequency（频率） Check（查检） Gap（差距） Priorityset
10、ting（优先级设定） Action plan（行动计划）,33,要项管理工具的收益,从无序走向有序 有助于异常浮出水面 问题把握更迅速 每日一份记录成长足迹 阶段检讨展现各类趋势 轻重缓急利于提高效率 良好习惯从此养成,34,紧迫性,重要性,既重要又紧迫,不重要但紧迫,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,时间管理优先级设定,35,工具：下周事务与时间预算,预期事务 优先级别 预计时间 相关人员 期望结果,跟踪检讨 完成率统计 检讨说明 预期准确率,36,第一站 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景领导篇,37,任劳任怨的小林,-下
11、午5点是下班的时间。五分钟后，小组成员都已陆续离开现场。组长小林像往常一样对现场作最后一次巡视。 -看到几张摆放歪歪扭扭的椅子，他将椅子扶正；看到一张工作台上凌乱的工具，他将它们放入工具盒；有几个岗位的作业文件散落在机台，他将之整理好。接着，他又将一辆挡道小推车推到墙边 -小林是众所周知的任劳任怨的基层干部。其实他每天总要在组员走后至少二十分钟后才会离开。而且他好像也习惯了这样的时间表。 -他的上级王主管已注意到小林的勤奋、敬业，同时也很舍不得这样一位干部每天如此辛苦。,如果你是王主管，你将如何启动培育机制,38,识别必须培育的需求和时机,39,关于有效培育基本问题,为什么非要进行培育？ 什么
12、样的培育是有效的？ 有效培育能带来什么？ 有效培育的障碍有哪些？ 有效培育需要什么前提？,40,有效培育有什么好处？,有助于提高员工的能力 有助于诊断工作重点问题 有助于纠正令人无法满意无法接受的表现 有助于诊断行为上的问题 培养融洽的工作关系 强调提供恰当的引导和咨询 提供表示赞赏的机会 培养自我指导能力 提高员工的表现和士气,41,Effective Habits,Habits,Knowledge What to, Why to,Skills How to,Desire Want to,42,识别有效培育的障碍,43,知道队员需要什么,没有队员的就没有管理者的的成功 团队成功始于学员的学习
13、成长 学习成长始于有效的指导 有效培育是基于需求的过程 有效培育需要学员的动力 发掘学习动力是有效指导的起点 学习动力是团队走向成功的起点,44,Demand-Supply Analysis,培育也须从需求分析开始,Demand,Supply,差异分析,45,如何激发学习的积极性,提供合适的挑战机会 尽量让他们自己完成工作 让员工做能胜任的工作 既强调过程又强调结果 在工作场所创造学习机会 引导胜于强迫,46,人们不按期望行动的八个原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情更重要。（
14、轻重缓急） 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）,47,工作教导5W1H,了解教导对象：WHO 明了教导目的：WHY 确定教导内容：WHAT 把握教导时机：WHEN 把握教导地点：WHERE 运筹教导方法：HOW,48,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,Attitude Skill knowledge,49,50,人员成长阶梯设计,失败的领导是让人无法看到未来 有机会成长也是一种强有力的激励 检讨现有的成长管理机制？有吗？ 建立一个专业技能要求总图 寻
15、找人员拥有技能与期望技能的差距,设计一个能力成长管理机制,51,有效培育者的特质,52,有效培育者的特征-补充,正面教育,充满热情,针对性强,目标明确,信息充分,具有耐心,表达清晰,具有主见,乐于支持,信任他人,善于观察,尊重他人,53,课堂作业,从你团队找到最需指导的那一个队员 列出他为什么急需要知道的原因（现状） 列出你对每一点的具体高度（期望） 列出其中具体的差距（%） 列出基本的指导改善行动思路 列出可能的障碍,54,第一站 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景领导篇,55,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,有效
16、的组织沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,大处着眼,56,成功沟通的基本要素,传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的,互惠互利共赢,57,沟通障碍三层次,倾听障碍,理解障碍,接纳障碍,爱屋及乌,专业知识,倾听环境,58,第一步：简单任务不要假设因为你理解对方就一定理解。,嘴与耳的巧妙使用,59,思考：不聆听的风险,60,不聆听的风险,误解对方的想法,导致错误的理解/判断,不恰当的言论/指令/行动,降低执行力/提高成本,伤害人际/团队关系,降低个人威望,甚至激怒对方,61,说服
17、他人的基本考虑（补充）,对他人最起码的尊重 专业知识与能力结构 足够的正确决策频率 足够的人气聚集 相应的自我表达能力 职业行事风格与公平公正 平时个人魅力的打造,62,有效倾听时的简单任务,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,63,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,64,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍,65,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说
18、，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,66,双向沟通基础和流程,怀着双赢的态度 聆听对方的观点 列出共同的观点 理解对方不同点 询问对方的意见 获取非言语信息 发现自身不足点 努力寻找互补点 共析差异与后果,67,第一站 管理基础篇 第二站 工作改善篇 第三站 工作管理篇 第四站 部属培育篇 第五站 人际关系篇 第六站 情景领导篇,68,领导者工具：扫描你的影响力,检讨自己的领导力 强化领导的影响力 说服力、个人魅力 员工：追随者、成就感与归属感 影响成就感与归属感的因素,工具：影响风格诊断工具,69,依情景为基础的领导风格,领导风格,有效
19、的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的领导风格,情景,70,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低,因人而异,员工发展特征档案,掌握员工动态与需求,四个阶段与ABCD分类法,71,素质技能VS风格,72,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,领导者工具：心力图,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,如何面对有心有力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,如何面对有力无心之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,如何面对有心无力之人,我能做什么 _
20、 _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,如何面对无心无力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,77,他山之石成功团队八种特质,充满激情 追求卓越,善听意见 共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了 人人理解,充满活力 将活力输给他人,相互激励 责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,78,Seven Habits,Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Think Win/Win Seek first to understand, then to be understood Synergize (Creative cooperation) Sharpen the Saw,79,力做九头鸟,领导者,督导者,协调者,执行者,传播者,支持者,调配者,好部属,训练者,
