1、品绩考评之 独门真招,什么叫人？ 我们社会需要什么人？ 这个人到底该怎么去运作？,一、人力资源“支持体系”与“品绩管理”,企业的三大体系中，最重要的是人。,选人，用人，留人 三步棋，你会吗？,中央提出三个转变中，其中一个转变就是把传统的人事管理向现代人力资源转变。,二、完整的企业人力资源战略支持体系,现代人力资源体系是由以下四个部分组成：,1、MA（全称managers ability）：管理者的综合能力,管理者的综合能力包含： （1）管理者的基本素质 （2）管理者的品格 （3）管理者的能力 （4）管理者的思维 （5）管理者的心理 （6）管理者的交往 （7）管理者的行为 （8）管理者的品质,2
2、、EV （全称environment）：环境、氛围,企业的宗旨；企业的价值观； 企业的团队建设；企业的沟通体系； 企业的心情；企业的关系； 安全和健康,3、ED （全称employee development）：员工发展,变化发展,企业能不能长久发展，问题 在于你会不会设计职业生涯？,4、PM （全称personnel management）：人事管理,人事管理包含：招聘，录用薪金，福利，待遇考核，评估奖励、惩罚流动、调备医疗，保险,（1）管理者的基本素质：文化素质,文化素质在急剧上升， 社会道德却在急剧下降。,（1）管理者的基本素质：政治素质,政治素质是一种敏感， 管理者对国家政策、法律法规
3、是否清楚？ 尤其是涉及你所在行业的相关法律。,法律法规,（1）管理者的基本素质：思想素质,作为领导：,（1）管理者的基本素质：道德素质,道德的分类： 1、公共道德 2、职业道德,公共道德是所有人必须具备的，职业 道德是根据职业的不同而设计的。,（2）管理者的品格,120多种品格,（3）管理者的能力,高层决策者最主要的能力是：决策能力,对应需要具备的品格是：远见,中层管理者要具备的能力是：组织能力,对应需要具备的品格是：有序,一线管理者要具备的能力是：执行能力,理解的要执行，不理解的也要执行。,（4）管理者的思维,2、EV （全称environment）：环境、氛围,宗旨包括：宗旨，理念，精神，
4、信条 宗旨是一个机构的灵魂，如果灵魂不准确，这个机构很难 长久地生存下去。,任何企业都要有的三大理念： 经营理念，管理理念，服务理念,价值观,习惯,=,员工共同习惯越多 = 共同价值观越突出 企业必须要训练一种共同习惯！,道：道义,道是根本，道是生万物的，所以道是万万不可 以错的。 道德经老子说：人先有道，然后有德。,器：方法，手段,“器不利”表现在：职业生涯上薪酬设计上考核上 目前，很多企业的考核都是走过场，走形式， 应付事。 当管理者遇到问题时，必须得有管理者的解决 方法。,造势分为：1、市场的势2、管理的势 造势的注意事项：1、要造到人多势众2、要造到声势浩大3、势在了，人就为了 造势的
5、目的：为了形成场。 企业在管理的过程中要想让大家服从一个目标， 认同一种价值，管理上一定要造势。,势：造势,场论中描述： 场是一种磁性，它是一种看不 见摸不着的，但是它时时刻刻 都在影响着你。,场,超业绩指标管理的“品绩管理”,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份。“八荣八耻”胡锦涛全国人才工作会议、政协十届会议德才兼备的是圣人；德才全无的是愚人；德胜于才的是君子；才胜于德的是小人。司马光通志资治通鉴德才兼备以德为本；二者不可兼得时德重于才；与其无德而近于小人；毋宁无才而近于愚人。曾国藩,超业绩指标管理的“品绩管理”,思维决定（近远）能干什么,思维决定近远
6、,能力（进展）能不能干,能力决定进展,细节能不能干好（坏）,细节决定好坏,品行决定能不能成功（失败）,品行决定成败,超业绩指标管理的“品绩管理”,“天将降大任于斯人也，必先将苦其心志，劳其筋骨，饿其 体肤，空乏其身，行拂乱其所为”,古人讲：,要成功“志在必得、德在必成”；企业“势在必行、场 在必赢”“老板是镇海之宝，品绩管理是镇海神针”,讲师总结：,什么叫“品绩管理”？,1、品行表现 2、业绩表现 司马光说：之所以误把才能当忠诚， 是因为才能容易鉴别。品行与业绩 之间的关系紧密相关而又极其微妙。 所以司马光的著名用人定理是： “用小人不如用愚人”。,“品绩”Performance的定义：,美国
7、专家Brumbranch说：“Performance有两个意思， 一是品行，二是业绩。品行来源于行为者，再将品行从抽象 转变为实际的行为。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。 品行是一个人真实的表现是他为了实现工作目标在态度 上和行为上有形的表现。品行可以和业绩分开评价。”,（1）任何国家在抓品行管理的时候都带有 强制性，中国也不应该例外。 （2）我们的品行问题在管理上已经占了很大 的比重，所有我们必须重新审视我们的管理 模式。,为什么企业应对管理者进行“品绩管理”,管理是为了提高工作效率从而提升经营效益的一项必不可少的 工作。对工人可以根据其工作任务完成的品质和数量结果实行计件 考核（计件工资
8、），这叫（即时）数字量化考核。也叫“定量 考核”。而管理工作是为了激励人提高工作数量和质量，是无法直接用 工作数量和质量结果来检验的非即时非数字量化。也叫“定性 考评”。,总结：管理者的工作是不可以量化的，因为它不具备可比性。第二管理 者的工作没有即时性，第三管理者的工作没有质量的检验标准。,品绩管理的两个关键点,1、品行教育、入司宣誓宗旨理念 2、品行要求、训练习惯财务报销 3、品行检查、日常观察开会报告 4、品行纠正、奖必公开惩不点名,“品行训练”,“品绩考评”,第一步：职位品格（细节量化） 第二步：职业品格（细节量化） 第三步：职位说明（品绩分类） 第四步：品绩考评表（区别） 第五步：坐
9、标指南（人员定位）,Performance Appraisal品绩考评,品绩管理的两个关键点,（1）品行教育、入司宣誓宗旨理念 （2）品行要求、训练习惯财务报销 （3）品行检查、日常观察开会报告 （4）品行纠正、奖必公开惩不点名,总结：抓住品绩管理的两个关键点，就可以做好品绩管理。,品绩管理的两个关键点,第一步：职位品格（细节量化）第二步：职业品格（细节量化）第三步：职位说明（品绩分类） 第四步：品绩考评表（区别）第五步：坐标指南（人员定位）,某饭店的服务细节案例新疆某企业案例,一旦标准产生， 必须得进入到细化的过程。,业绩细节,案例分析,总结,某公司的品行细节案例,案例分析,总结,如果提出一
10、个品行， 没有操作的细节和检查的细节， 那么这个品行就没办法操作。,品行细节,评价反馈定位（形式过场，个人位置排序、发展、培训不明）,品绩管理的两个关键点,企业目前最大的问题：不知道自己在企业中处于什么位置，这样就无法进行改进。 解决方法：需要做品绩考评。,品行训练第一步,品行的首善是“忠诚”。 忠实、诚信几乎是所有组织提倡的标准。,品行的首恶是“虚伪”。 它使人不负责任，不讲真话、欺骗，直至失败。,首恶,首善,品行的灵魂宣贯宗旨、精神、理念、信条,品行训练第一步,1、主人在与不在都忠于职守； 2、主人给吃好的赖的都紧追不舍； 3、愿意为主人的利益去牺牲。,1、领导在与不在都一样表现； 2、组
11、织给多少钱和待遇都努力做； 3、愿意为组织的利益去贡献。,忠诚,品行训练第二步：训练服从,服从是纪律，它不单纯指的是服从上级，它 更强调服从组织的最高利益。服从既是责任 也是荣誉。 对组织服从既是对事业的忠诚，也是对自己负责。,品行训练第二步：训练服从,要将服从训练成一种习惯。 养成良好的习惯是做人的第一步。,总 结,司令员,参谋长 联席会议,三军总司令,军官,士兵,国会、人民,品行训练第二步：训练服从,团队从服从中诞生,品行训练第三步：训练习惯,1、服从的习惯（尊重/轻慢） 2、效率的习惯（主动/被动） 3、认真的习惯（认真/草率） 4、勤奋的习惯（勤奋/懒惰） 5、反馈的习惯（谦虚/骄傲）
12、 6、沟通的习惯（亲和/排斥） 7、创新的习惯（创新/呆板） 8、全局的习惯（真爱/自私）,八大职业习惯,四小职业习惯,1、准时的习惯（守时/随意） 2、节俭的习惯（开源/浪费） 3、归位的习惯（有序/紊乱） 4、礼貌的习惯（敬重/无礼）,习惯是品行的具体表现职业经理人应具备的,主动沟通是一个团队的基础。 沟通的三种模式：（1）对上面沟通一定要请示（2）对下级指导和通知（3）同级之间通气和联络,6、沟通的习惯（亲和/排斥）,企业要创新就必须要有一套 保护失败的机制和保护失败 的基金。,7、创新的习惯（创新/呆板）,管理者要首先扫净自家门前雪，再扫别人门前雪。要树立全局观念,8、全局的习惯（真爱
13、/自私）,四小职业习惯,二、品绩考评,主要业绩表现,KR,0 5 1 0 15 20 25 30 35,主要品行表现 KB,英国专家ALongsner说：“品绩考评就是为了可观制定员工的能力、工作、状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度（品行过程）以及对组织的相对价值贡献（业绩结果）进行有组织的、实事求是的考评。”品绩考核是在欧美发达国家统一认可并统一使用的。,第一种以“业绩”为主，侧重以数量和质量为主的工作，简单使用了 “积极性”、“主动性”少数几个品行要求，它主要参照的是“作业标准考核RKM”，叫“绩效考核”，适用于 生产型企业、操作型普通员工，企业容易明确地以时间、数量、质量来确定
14、。,第二种以“行为”为主，使用较多该岗位所要求的品行要求，主要参照了“行为观察量表BOS”，叫“行为锚定考评”，其业绩不容易在考核期内用数量、质量来确定，适用于科研、教学、研发、党政等。,第三种是以“业绩”和“品行”综合起来的考核，适合除生产型以外的各种企业，以及包括生产型企业的管理部门、管理者，主要针对一些业绩标准不容易确定的管理者，参照“图解式考评GRS”，向评价者展示了一系列必须的个人特征品行（职位、职业品行），如忠诚、尽职、团结、谨慎、细致等，叫“品绩考评”，评价者对这些部门和人员既考评业绩，也强调品行。,主要解决“做什么”和“怎么做”,结果（业绩）,态度（品行）,（1）不作为让管理者
15、不愿意多做事和做难事，胆小慎危，避重就轻 （2）弄虚作假为了业绩自发或有组织地违规 （3）不负责任导致人们不敢讲真话，不负责任，阳奉阴违，勾心斗角，人人自危 （4）目光短浅鼓励人们只看现在不想将来，做表面文章，急功近利,（5）不公平分配不平衡 （6）应付引发治标不治本 （7）虚夸应试能力强，应用能力差 （8）不良风气引发品行偏差，在忠诚度上引发虚伪，在创新上引发守旧。,参照1,企业成功之路：,品格,品行,品牌,品质,热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、 损公肥私、自私自利、唯利是图、无事生非、拉帮结伙、 刚正不阿、善良、诚实、朴实 阳奉阴违、缺德、奸猾、焉坏,中国和发达国家基本一
16、样，也是相对应的。,发达国家美国中层管理者的基本职业品行考核标准（KBI标准）,参照二,发达国家欧美中层管理者的基本职业品行,品行品格,中国中层管理者的基本职业品行,品行品格,不需要 上级的指示 提前高标准 完成工作,发达国家日本中层管理者的基本职业品行考核标准（KBI标准）,10项品行,1.责任 2.积极 3.进取 4.忠诚 5.使命 6.依赖 7.忍耐 8.热情 9.公平 10.勇气,细节 描述,忍耐力,品行品格,突发事件,暗中观察 员工品行,品行考评,参照三,明确品绩考评KPI中KBI、KRI之间的投入与产出关系,KPI 主要品绩指标,KBI 主要品行指标,KRI 主要业绩指标,DKBI
17、 细节品行指标,品绩考核第一步,远 见 信 心 明 辨 谨 慎 真 爱 开 拓,管理职位品格分类,决策型,管理型管理者： 有序 尽职 果断 忠诚 主动 谦虚部门经理主任： 安排 工作 决定 组织 钻研 待人,管理型,协调型管理者： 专注 公正 亲切 敏锐 同情 尊重副职副手助理： 做事 对事 部下 感觉 弱者 他人,协调型,教导型,教导型管理者： 节制 稳重 勤奋党团书记主席： 稳健 忍耐 可信,执行型管理者： 主动 准时 细致一线班组长： 勤奋 认真 机警,执行型,品绩考核第二步,1.行政职位品格分类,敏 锐 守 时 亲 切 宽 容,灯泡的思考,主 动 热 情 灵 活 善 劝,2.销售职位品
18、格分类,如何成为一个 好的销售员,严 谨 勤 奋 创 新 有 序,3.生产职位品格分类,切忌 品格错位,4.采购职位品格分类,真 爱 仔 细 知 足 专 注,正确的方法监控品行,品绩考核第三步,品行细化,品绩管理的关键 品绩考核的依据,爱岗,1.坚守岗位 A.不迟到、不早退 2.条理操作 A.不违反要求规定,B.不非程序操作,B.不擅自离岗,品行标准,细化指标,品绩考核第四步,现代企业职位说明书,第一部分 工作岗位,第三部分 主要任务 主要权利 主要责任,第二部分 职位品格,KBI+KRI,KBI,忠诚 主动 有序 严谨 敏锐 创新 尽职 热情 果断 谦虚,主要能力指标KBI,计划能力 组织协
19、调能力 控制总体 成本的能力 指导 培养下属的能力 项目运作 监督的能力,主要工作指标KBI,1.管理员工 2.检查任务 3.审核文件 4.投标的相关工作 5.项目成本的相关工作 6.审核决算 7.风险建议 8.招投标工作会议 9.建立完善信息库 10.完成临时任务,50分的钥匙,主要权利指标KBI,建议权,参与权,审核权、调阅权,监督、指导权,考核权、奖惩建议权,项目预算与生产,主要责任指标KBI,个人经办 负全责,决策正确 未交代清楚 员工出问题 负主要责任,决策正确 交代清楚 员工出问题 负一定责任,决策正确 客观原因 员工出问题 负次要责任,品绩考核第五步,目标管理考核表,考核表,KR
20、I,KBI,自我评估,直接上级的评价,下级的评语,同级的评语,计算机 系统监督,品绩考核第六步,坐标锚定图,KRI,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,KBI,指标交点 测评定位 考核依据,品绩考核第七步,品绩工资,KRI,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,KBI,工资依据 品绩工资占60%,业绩工资,品行工资,品绩工资,品绩考核第八步,小学 30,初中 50,高中 80,中专 120,大专 200,本科 300,硕士 450,博士 500,一年30,两年 50,三年80,四年120,五年200,六年300,七年450,八年500,
