1、1,培训师：臧其超,中层管理者技能培训,2,课程架构,3,第一讲 自我成长,4,成长/成功三个主要的因素 案例:1、奥运会的每场比赛！2、生活中的三种人生！ 结论:1、终点得到结果 2、始点基本条件 3、速度改变速度,成功的关键,5,1、结果从哪里来?环境结果行为决定思想 总结：思想是原因，环境是结果,改变是怎么产生的？,6,良好的习惯个性比知识重要,培养成功者的特质和良好的习惯与个性检讨：你是否具备：专注、毅力、目标导向、结果导向、坚持、不达目的绝不罢休、服从、真诚、责任、荣誉、总结： 1、成功者的特质良好的习惯与个性比知识来的重要 2、知识智慧是评价事物对错好坏的只是个工具而已 3、但个性
2、和习惯却是一个人的固有轨迹！,7,第二讲 中层管理者角色认识,8,有效地P计划、O组织、D领导、C控制组织内外部的各项资源,作最 、最 的运用，以达成组织既定目标的过程 。,管理的意义,行动方案： 经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。,9,管理者的角色定位,1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示,1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值,1、协调 2、支持 3、沟通,2018/8/27,10,中层主管的工作现状调查,国内一项调查研究表明： 80喜欢抓业务工作 75责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 80事
3、无巨细，不善于授权 76虽有工作目标，但缺乏目标控制 90不善于、不习惯做计划 95未经过系统的管理技能培训 90不善于建立有效的工作网络、工作团队 35认为对人的管理是人力资源部门的事 44不善于培训、发展、激励部属,11,管理者的工作,12,管理者应具备的素质要求,1、成本观念（不浪费）； 2、责任感（部下的错误是上司的责任）； 3、工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4、科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5、持续改善（对应环境变化）； 6、执行力强，坚持到底（少说空话）； 7、培育部属，共同成长（三赢）； 8、融入企业价值观（积极应对）。,13,中层管理者的个性,如果是一只绵羊在率领
4、一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,14,组织三阶层的互动,15,中层管理者的三步骤,“做经理”利用有限资源，亲自打冲锋，从无到有地创建分企业/部门，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。 “坐经理”，为员工制定目标下达任务，引导员工按照公司各项制度，创造绩效 作经理为团队确定发展的目标和方向，创造部门/分企业文化，为企业的发展提供精神动力。,16,第三讲 中层管理者的时间管理,17,什么是时间管理？,时间管理的认识所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。 “时间管理”所探索的是如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。 特别注意的是，“时间
5、管理”并不是指以时间为对象而进行的管理。 时间是按一定速率光临，并按照同一速率消失，所以时间本身是无管理的。 “时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“管理者自我管理”。 管理者究竟应该如何面对时间而进行自我管理，以便克服时间的浪费呢? 方法：建立正确的时间观念； 培养节省时间的习惯。,18,客观方面浪费时间的原因,a.上级领导浪费时间 （开会、电话、不懂授权、组织官僚、制度呆板） b.工作系统浪费时间 （访客、查收邮件、频繁换模、待料、出现异常等） c.生活条件浪费时间 （通讯、环境、交通、朋友闲聊、住在厂外等）,19,优先矩阵分类表,20,不紧急 紧急,重要 不重要,4D法则：技术经理的
6、时间管理,第I象限的事情应该首先做 【立即做-DO IT NOW】 应该把工作的大多数时间放在第II象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题 稍后做-DO IT LATER】 第III象限的事情尽量少做 授权-DELEGATE】 第IV象限的事情最好别做 【不做-DONT DO IT】,21,案例分析：帮王经理安排一下时间,技术部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草华为公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华硕公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人力资源部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、南天公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成
7、果报告（2H） 7、讨论月底的促销会议策略（1H） 8、阅读行业期刊（2H） 9、打电话给10位朋友约定五一节的旅游事宜（0.5H 10、归档文件（ 0.5H ） 11、明天的周例会（1H）,22,第四讲 如何带好下属,23,请描述您心中期待的上司与部属,1、_ 2、_ 3、_ 4、_ 5、_ 6、_ ,24,部属对上司期待什么？,1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）,25,上司对部属期待什么？
8、,1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的南向和战略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）,26,员工队伍中的四类人,无论是3万人的大企业，还是30人的小企业，所有员工 都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位 置。如图所示,态度,能力,精品,危险品,废品,半成品,27,让员工进化,快乐的进化与痛苦的进化 中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。,28,第五讲 重视制度管理,29,制度的认识和执行价值,分析：
9、 否则，不但管理者会感到非常辛苦， 企业业绩无法提高， 而且会使企业员工人心涣散。 认识： 制度就像火炉，而且事先知道火炉是不能碰的。 制度不是橡皮筋可以拉长缩短。人碰到火炉会立即感觉到烫， 人性化管理以人为本，但也要以遵守制度为前提， 不能把人性化与遵守制度对立起来。 价值： 制度执行得好、会提升下属的工作效率， 制度执行得好，管理者的工作就会很轻松， 制度执行得好、企业的整体业绩也会随之提高。,30,制定制度的关键,1、制度要实用 2、制度要有刚性 3、制度要有三个假设 4、制度的执行必须受到监督 5、企业要建立制度第一、总经理第二,31,制度执行的关键,1、以身作则，接受监督 2、不可随
10、意更改 3、保持沟通，共同起跑,32,第六讲 目标管理,33,定目标,总结： 1、明确结果：心中有结果，执行有效果 2、明确的目标和计划才决定起步方向 3、明确才有力量，明确才有方向,34,目标怎样才叫明确,请技术部由周经理挂帅成立技改项目组（明确） 于2003年10月1日前 制定出技改方案 以解决公司技术升级问题。（时间） （行动导向） （可测量） 目标的SMART要素 Specific （明确的） Measurable （可测量的） Action-oriented （行动导向的） Realistic （务实的） Time-related （有时间表的）目标SMART练习 2000年在管理人
11、员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅,35,练习,下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？ 1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5% 2、增加15%职员数量 3、大幅度提高顾客满意度 4、在新员工入职第一个月内提供新人训练课程20本. 5、销售量在原来的基础上增长20%,36,目标对话的6个步骤：,1、必须充分了解双方的期望。 2、分析实现目标所需的资源和条件。 3、寻求解决的途经和方法。 4、寻求共同点（正视分歧）。 5、以积极的态度讨论目标。 6、寻求自身的改进
12、之道。,37,第七讲 弹性领导,38,识别团队的发展阶段,39,四种不同的团队领导方法,40,员工的行为风格,有能力,无能力,激情信心,萎靡自卑,眼高手低新兵,底气十足精英,无精打采老兵,无所适从病猫,41,授权型,支持型,教练型,指挥型,底气十足精英,无精打采老兵,无所适从病猫,眼高手低新兵,管理风格与行为风格的对应,42,关系导向与工作导向领导,43,第八讲 识人、选人、用人,44,识别应聘者的性格,45,观察识别四种人,1、看表达、讲话一句话区别 2、看形象 3、看长相 4、看肢体语言、动作 5、看关注焦点 6、看缺点,46,47,第九讲 用文化改造人无时无刻不在改造、在培育人才,48,
13、文化造人法,颠峰文化氛围,高效团队,49,团伙文化：整体搭配不良的群体组织没有共同目标、远景、各怀鬼胎,团队文化,50,准团队文化：未能完全整和搭配的团队有共同目标，但没共同文化、规则。,团队文化,51,真正团队文化：有共同愿景、共同目标，也有共同文化，规则的团体,团队文化,52,主要文化,积极信念法 梦想的文化塑造 结果的文化塑造 竞争文化塑造,53,快乐的文化塑造 家的文化 激情文化塑造 自信文化塑造 健康文化塑造,主要文化,54,想象化视觉化听觉化触觉化催眠法注意力转移法,文化塑造方法,55,第十讲团队沟通技巧,56,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的
14、过程。,沟通的定认识,57,沟通演进原理,1、让对方尽量完整的接受你的方法、理念和感受。 2、尽量完整的了解、把控、引导对方的理念、感受使之合作双赢 活动：看图说服,共认区,盲 区,隐藏区,我,你,58,沟通的种类,沟通,语言 (买剪刀),非语言 （面部表情）,声音 语气,肢体 语言,身体 动作,口头,书面,59,非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,60,沟通是双向,活动: 1、队列肢体语言传递游戏 2、描绘花生图游戏 3、公司面试沟通活动 4、撕A4纸拐角的活动,制码,发码,桥 梁,接码,解码,61,沟通中“说”的技巧,1、忌专业化现实化、生活化，2、忌抽象生动化、有情景剧场3、忌硬性描述比
15、喻化，拟人化4、忌道理，训话故事化、案例化,62,如何倾听,63,积极聆听的作用,1.积极聆听的作用 1、积极聆听的好处往往在于：只要你听完了，事情也就解决了。 2、获得更多的信息、准确理解对方的意图 3、给对方留下一个谦虚的印象2、如何改善团队中的沟通行为，一个至关重要方面在于积极聆听。 沟通的所有内容、聆听占到了45%，比说的比例更高。,64,倾听的常见错误,新员工常犯的倾听错误1、盲目自卑倾听：很注重对方的感受，最后自己反被对方推销了！ 2、盲目自顾倾听：只顾自己讲，不知对方说什么，惟恐自己说的少！ 3、正念自信倾听：很注重对方的感受，成为对方的忠实听众，还还能循序善诱集中对方需求问题困
16、惑希望渴望、让对方视自己为良工巧将！老员工常犯的倾听错误： 1、选择倾听：那些要听，哪些不要听，自己心中以为都熟练了 2、假装倾听：心中在思索接下来如何应对对方！ 3、充耳不闻：只顾自己，很自我，只坚持自己看法案例：男女之间的倾听,65,如何去倾听,1、文字上要全力以赴倾听每个字 2、语调上恩、哎、哇、天那、然后呢？真的吗？太好了！回应 3、肢体上丰富的面部表情，和生理语言,表达自己的情怀！ 4、情感上沉浸在对方描绘的情景中，设身处地感受！ 5、目的上收集各种信息、全力以赴的套对方的话，全部套出！带着同感去理解对方、关心对方，培养好感！从不同角度不同层面引导客户自己说服自己回答对方的疑问。误区
17、：设身处地倾听容易被人反推销 1、仔细听才更容易建立信任感觉！ 2、仔细倾听才知道对方需要什么！ 3、仔细倾听才可以理解对方为何会抗拒你！ 4、仔细听才可以找到要扭转对方的理念！ 5、先了解对方的心理地图再开启说服的攻势！,66,有效沟通的过程,高效沟通过程：提问聆听区分回应共识落实,67,引领思路/话题的常用语句,转化话题常用语： A、顺便问问- B、我突然想起一件事- C、XXX你有没有考虑这个问题- D、我发现一个新问题引导话题的语气词： 奥！后来呢？真的假的？ 你是怎么想的呢？为什么呢？ 呀！再后来呢？这样子！ 怎么会？我理解！ 太可惜了！最后呢！,68,高 效 沟 通 的 步 骤,步
18、骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 区分理解 步骤四 反馈表达 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施,69,第十一章 团队激励,70,激励三要素的循环,达成,创造,实现目标又产生了新的需要,71,马斯洛的需求理论，同双因素理论对比,最高层次,自我实现的需要 尊重的需要 归属与友爱的需要 安全的需要 生理的需要,最低层次,没有不满意,不满意,维持因素,满意,没有满意,激励因素,保健激励,维持激励,72,激励5持续原则：贵在持续,激励的实用人性内因模型,结论：即时激励贵在持续,73,案例：1、韦尔奇是世界公认的职业经理人的典范，对如何用人有深刻的见解，在这次会上他讲得很短，他说，要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。总结： 执行力是淘汰出来的,淘汰才有狼性,74,第十二章 激励菜单,75,大维持激励因素,76,10大保健激励因素,77,激励组合,78,1、造梦激励法： 2、“前途”激励 3、职业培训激励 4、目标理由激励法 5、感情理由激励法 6、挑战竞赛激励法 7、树标兵激励法 8、无路可走激励法 9、公众承诺激励法 10、表扬激励法及注意事项,常用激励方法：,79,谢谢!,
