1、？,- 看到什么取决于注意什么- 听到什么取决于想听什么,培训效果，取决于1.你注意什么2.想要听什么,目 录,中层管理者角色定位,1,中层管理的三个维度,2,中层管理的三大内伤,3,打 造 你 的 管 理,4,一、中层管理者角色定位,下级 角色,职务代理人,职责履行者,执行者,学生,报告人,替身,1.角色定位下级角色,角色错位,认为自己 更具权威 和威信,站在下属 的立场上 意气用事,把自己当普通员工,1）角色定位：内部客户“顾客就是上帝”2）转变的难度在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色,2.角色定位同级角色,在下属面前有五大角色管理者领导者绩效伙伴变革者教练,3.角色定位上级角色,角
2、色错位,劳动模范,“官”,任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能,居高临下，发号施令 过分看重自己的级别,中层是什么？,1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。,命令的执行者,企业形象的代表,Text in here,人事关 系方面,企业决 策方面,合作伙伴,情报的提供者和支持者,企业文化的传播者和建设者,中层管理者的三个特点,承上启下,承前启后,二、中层管理的三个维度,1.上级永远是对的,2,Add your title in here - Your text in here - Your text in here,恰当的会议表现,站在上级的 高度思考
3、问题,3,4,1,上级永远 是对的,合理坚持 圆满沟通,恰当的 会议表现,2.千万别说上级傻,别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点,一种出人 意料的高明 “出奇制胜”,有意试探和考验你 甚至是想提拔你,正好是你最大的机会,别“犯傻”,3.让领导采纳你的意见,考虑意见 的可行性,着眼全 局看问题,建设性力量VS 破坏性力量,领导喜欢做选择题,M1,M2,M3,M4,4.科学的做事程序,放低,组织需求,审时度势,顺理成章水到渠成,考虑公司整体的环境和氛围,从大局出发，把组织需求放在第一位,好建议需要遇上好时机,脚踏实地， 一步步进行,处理同事之间的关系,协调合作的步骤步骤一：收集资料步骤二：
4、明确目标步骤三：选定正确的协调对象步骤四：沟通与倾听步骤五：达成共识目标步骤六：以共同负责的立场,赢得其他中层的尊重展现合作者的态度来获得双赢把同级看成“内部客户”了解其他同级中层注意沟通技巧,38%,7%,55%,说话的内容,声音和语调,肢体语言,一个人决定要不要接受另外一个人所说的话,沟通离不开 听、看、问、说,我 蠢俺没有文化我智商很低要问我是谁一头大蠢驴俺是驴俺是头驴俺是头呆驴,卧 春 暗梅幽闻花卧枝伤恨底遥闻卧似水意透达春绿暗似绿暗似投绿暗似透黛绿,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,1.角色转换管理能力与业务能力,角色转换从个人业绩到团队业绩,检查监督过程， 并注
5、意 总结,2.如何指导？,“做不到”是“做得到”的开始,3.如何管理？,经验丰富，完全放手,将帅型,黑马型,士兵型,能人型,具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援,有一定经验，但 需要支持和鼓励 监察工作进步，及时鼓励,缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会,不能伤其自尊心，需求帮助时， 提供支援,4.授权和控权,有领导就会有授权和控权,授权与控权原则,控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制,5.激励员工,让你的 下属“动”起来,管理工具,调动积极性,领导权力,领导魄力,处事圆滑,三、中层管理的三大内伤,三大内伤,心态浮躁 借口太多,危机感淡泊 学习力不够,缺
6、乏总 经理意识,向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人,拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗,等领导催 等下属报告 本位主义,1,拍脑袋决策,3,2,不做“三拍干部”,不做调查，没有研究，就出主意，做决策,拍胸脯表态,上级询问，信誓旦旦，表示“没问题”,拍屁股走人,问题来了，推卸责任，溜之大吉,管理= 管事 + 理人 + 安人,管理的4 R原则:找对的人 Right People放在对的位置 Right Position用对的方法 Right Ways去做对的事 Right Things,四、打造你的管理,疑难杂症 优秀人才,怎样才算把对的人放在对的位置？
7、,现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。,A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。 2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。 3.在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一
8、定做的事情。,如何管事？,事事是“核心”,前提,事事有人管,事事有人做,事事有责任人,事事有标准,关键,基础,保障,将图上的四 部分拆开移 到下图,每一部分与 上面完全相同,那这个洞是从哪来的呢？,这 怎 么 可 能 ？,店长现场管理的内容？,拿起笔，写下你对于日常工作的理解。,管 理 对 象,管 理 项 目,销 售,服 务,营 运,士 气,安 全,1.店长管理的十大内容?,安全 客户 销售 服务 商品 环境 人事,销售活动,按计划 高品质 完成销售目标,按计划完成销售,高品质销售,与投入相关联的活动,基础活动,2.店长现场管理的七大任务?,维持活动,改善活动,人才育成,成本,环境,方针、目标
9、,现场的 责任范围,基础活动,人事,投入效率化,商品,环境,服务,销售活动,销售,客户,安全,现场的7大任务,保证结果 （完成目标）,销售额成本时机。士气,安全确保,客户群创造,品位环境的营造,服务品质提高,商品流转率提高,销售额提高,人的选、育、留、用,正常时,异常时,保持每天正常状态的活动,定期的点检观察等通常的监督业务,恢复正常状态的处置再发防止,改善活动,在保持每天正常状态下谋求 LEVEL UP,人才育成,育人意识向上等个人的 LEVEL UP,例证,七大任务的“层次”?,三、现场管理的基本工作方法,管理者的职责 目标的明确 基本行动安排（计划）技能方法的培训教导方法的培训上级领导的
10、巡视点检 +定期汇报 基本评价透明目视为基础,现场管理工作的步骤,一、明确管理项目,二、管理项目与管理目标,现场工作有效推进步骤-计划、管理项目、目标和定期报告,一、计划：明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间和责任部门。 例如： XXX店月度销售计划书,二、定期的报告定期的对于前面的工作和实施的结果向上一级主管进行汇报.一方面使上级了解工作的进展和班组工作的努力度和下一步的计划,提供相关的资源支持;另一方面也是一种压力,促使班组管理状况尽力向好的方向发展.报告包括:,销售月报 改善专题月报 期末工作报告,现场管理的工作原则,标准的维持 现地现物的工作态度 对于临时性对策的实施 真
11、正原因的查找 制定新的标准、方法 对于新标准的宣贯和对员工的教育,现场管理的原则是：保证标准被真正的执行,第一步： 执行标准-现场管理进入良性循环的基础和前提,标准化,保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守,P-D-C-A-P,要因解析. 真正原因的追究 5W问目标物,研究解决方案.处置 改善小组成立 问题现象处置 再发生防止 模拟演练 管理指标管理监督者的一天,标准化作业 顾问式营销，销售话术的使用,问题现象（销售额、成交率低） 改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督者每天现场点检,对店铺现场管理的循环 （SDCA）和改善的（PDCA）标准异常,现场管理，现场改善的本质就维
12、持、改善活动的双循环开展,追究真因,执行,管理是把事情做对，领导是决定做对的事； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。,企业,管理,领导,管理的本质就是解决问题！,领导与管理的区别,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,问题分为2种,什么是现场所谓的问题,解决问题的方法-PDCA循环法,PDCA的含
13、义- “P”Plan 计划。目标和方针的确定及活动计划树立 - “D”Do 执行。具体运作，实施计划内容 - “C”Check 检查。检查计划实施效果，对比差距。- “A”Action 调整。成功的肯定予以标准，失败检讨。,P,D,A,C,C,A,D,P,更高水平,现在水平,目标水平,持续改善,解决问题的方法 9步骤,.,明确问题,.,分解问题,.,确定目标,.,把握根本原因,.,制定对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,9,.,巩固成果,A,C,D,P,A,C,D,P,制定计划,第二步现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状,问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点 由
14、管理者监督者每天连续地进行现场视察 （EX）有无工作量大 容易引起工作者疲劳的时候有无未按标准流程操作等进店量是否过少，每天有无变化进店量稳定情况下，如何提高成交率要因解析 对真正原因的探究（5W1H） 问 为什么？为什么？五个为什么不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。,如何使用“5W”连问法,美国首都华盛顿广场的杰佛逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采用若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧派专家们调查原因。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑
15、物有酸蚀作用。 为什么每天冲洗？ 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏，为什么这幢大厦有那么多鸟粪？ 因为大厦周围聚了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚在这里？ 因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛，为什么这里蜘蛛多？ 因为墙壁上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里飞虫多？ 因为飞虫在这里繁殖的特别快。为什么？ 因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？ 尘埃本无特别，只是因为大厦的建筑设计本身比较有特色。配合了从窗子照射进来的充足的阳光，形成了特别刺激飞虫繁殖 兴奋的温床。 解决问题的结论：,关上窗帘,WHAT 我们需要做一件什么事情（出了一件怎样的问题） Why 我们为什么要做这件事情（为什么会出现这个问题） WHEN 什么时间去做 （什么时间出的） WHO 谁去做 （责任人是谁） Where 在哪里做 （在哪里发生的） HOW 如何解决 HOW MANY 同类问题有多少 HOW MUCH COST 造成多大损失 SAFETY 有无安全注意事项,日常管理工作中的5W另外的含义,持 续 改 进 的 七 种 兵 器,所有的工具和方法都可以创造和使用， 但更主要的是需要 -我们在思想、意识层面达成共识！,知道：大致了解,悟到：领悟内涵,做到：付诸实践,传道：与人分享,得道：成为习惯,学习的五个境界：,最好的中层就是,你,新的学习又开始了，下次见！,谢 谢 大 家,
