1、,变动环境下的 人力资源政策一致性难题,主讲人：马志坚 上海德路科企业管理咨询有限公司总裁2009年9月17日上海.10月21日杭州,1,马志坚先生简介,资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，法国格勒诺布尔管理学院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续13年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝
2、钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、复旦大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任51job前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）马先生专长于从事战略管理、管理体系构建、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导,2,为什么要解决
3、人力政策一致性问题 凭什么解决人力政策一致性的问题 如何有效破解人力政策一致性难题,目录,3,我的基本立场,作为HR同行和大家一起探讨与交流 管理领域没有真正意义上的理论和专家 值得分享和探讨的是经受广泛实践验证的：经验规律基本方法论,4,人力资源经理的行为模式,务实和务虚相结合 务实：行动力 务虚：思考力 思考力核心：概念化、创意（创造意境）、非线性思考、严格的逻辑,5,思维方式：解决管理问题的基本方法论,为什么？- 原因- 目的- 意义 凭什么？- 原则- 标准- 能力 怎么办？- 方法- 流程- 工具,6,政策一致性问题日益面临严峻的挑战,PEST,7,典型的人力政策一致性问题,“常态”
4、 问题：人力政策与企业文化的一致性人力政策与公司战略的一致性人力政策与业务模式的一致性“动态”问题：人力政策与企业发展阶段特性的一致性人力政策与不同员工群体属性的一致性“变态”问题：企业转型条件下的人力政策一致性收购兼并条件下的人力政策一致性经济危机条件下的人力政策一致性企业困境条件下的人力政策一致性,8,为什么要解决人力政策一致性问题,企业发展（盈利） 人力开发（成长） 风险防范（风险）企业价值V=f(盈利、成长、风险),9,为什么要解决人力政策一致性问题 凭什么解决人力政策一致性的问题 如何有效破解人力政策一致性难题,目录,10,凭什么？,得道多助、世道寡助,11,制度化管理的真正内涵是依
5、赖于“原则“(Principle base)而非“规定“(Rule base),原则导向越来越活规定导致越来越死,12,方圆标志的含义 方形代表坚定的原则 圆形代表灵活的策略,13,借鉴西方：“管理”的根本使命就是两件事,洞察需求平衡需求,14,发扬传统：“管理”的本质是遵循“人性基本原则”的行动,管理的出发点：己所欲，施于人管理的底线：己所不欲，勿施于人,15,制度建设应该循序渐进，而公司政策应该保持内在和动态的一致性,文化,战略,流程,条规,指令,架构,文治,法治,人治,德路科制度化建设模型,基本原则是准绳,16,保持人力政策一致性的基本路径原则,共同信仰/价值观,思维方法,行为模式,利益
6、机制,权益保障,共 赢,17,时代背景Vs. “人力”内涵的变迁,农业时代（农民）,工业时代（工人）,信息时代（知识工作者）,创意/概念化时代(创意和同理心兼具者),ATG 物质丰富、科技、全球化,18世纪,19世纪,20世纪,21世纪,18,人力资本的基本策略,20% 领导人才,80% 职业化人才,领导力开发,长效激励机制,思维特质：由远及近 行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引,思维特质：由近及远 行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实,19,人力政策一致性的前提是清晰而准确的界定人与企业的关系模式,企业家 决策层 执行层 经理人 职业人,命运共同体 价值
7、共同体 事业共同体 发展共同体 利益共同体,1+15.0 1+14.0 1+13.0 1+12.0 1+11.8,20,为什么要解决人力政策一致性问题 凭什么解决人力政策一致性的问题 如何有效破解人力政策一致性难题,目录,21,典型的人力政策一致性问题,“常态” 问题：人力政策与企业文化的一致性人力政策与公司战略的一致性人力政策与业务模式的一致性,整理人类知识 方便大众使用Google,23,Google总部Googleplex位于美国加州山景城，图为Google员工使用滑板车往来于不同的工作场所,24,Google创始人Larry Page(最左边)和Sergey Brin（脚搭在桌上）坐在
8、一起开非正式会议,25,Google的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！（但不可以带猫）,26,桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了Google宽松的工作环境,27,两名Google员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡,28,Google每天三次向员工提供美味餐点，图为员工在自助餐厅就餐，墙上所挂绘画作品均为Google员工自己所作,29,Google公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少,30,Google员工在公司总部的迷你泳池内游泳,居然还配备了救生员！,31,32,Google员工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲劳,33,典型企业的全面薪酬策略,目标,内部一致性
9、,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,微软MS,惠普HP,35,4万元起家开洗脚店，8年后资产过亿元 1998年7月创立；目前300多家连锁店。被誉为“中国传统医学保健的一颗明珠”、“中国自然医学疗法的一艘航母”,36,典型的人力政策一致性问题,“动态”问题：人力政策与企业发展阶段特性的一致性人力政策与不同员工群体属性的一致性,37,2007-11-06 香港融资额$1,700,000,000,阿里巴巴：让天下没有难做的生意,38,马云和阿里一线五虎将 卫哲、曾鸣、孙彤宇 陆兆禧、王涛,2007-11-06,39,2007-12-24 阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行大规模调整,40,高管的
10、需求特征,作事业 作精英 作伙伴 作职业 作 人,有平台 有授权 有信任 有报酬 有未来,41,主流的综合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,42,高层管理人员薪资结构,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资公司福利 法定福利,绩效年薪 延期现金计划 股票期权&增值分享计划,个性化福利计划,固定工资公司福利 法定福利,固定工资公司福利 法定福利,100%,10%,30%,50% + 10%,绩效年薪 延期现金计划 股票期权&增值分享计划,实 例,43,中层行政管理人员薪资结构,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资公司福利
11、法定福利,绩效工资 年度绩效奖金 股票期权&增值分享计划,延期现金计划 个性化福利计划,固定工资公司福利 法定福利,固定工资公司福利 法定福利,100%,5%,25%,70%,绩效工资 年度绩效奖金 股票期权&增值分享计划,实 例,44,中层业务管理人员薪资结构,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资公司福利 法定福利,固定工资公司福利 法定福利,固定工资公司福利 法定福利,100%,5%,35%,60%,绩效工资 业绩提成/项目奖金 股票期权&增值分享计划,绩效工资 业绩提成/项目奖金 股票期权&增值分享计划,延期现金计划 个性化福利计划,实 例,45,基层行政人员薪资结构
12、,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资 加班工资 公司福利 法定福利,绩效工资 年度绩效奖金,绩效工资 年度绩效奖金,100%,0%,30%,70%,固定工资 加班工资 公司福利 法定福利,固定工资 加班工资 公司福利 法定福利,杰出员工津贴,实 例,46,基层业务人员薪资结构,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资 辅助工资 公司福利 法定福利,绩效工资 业绩提成/项目奖金,100%,0%,40%,60%,绩效工资 业绩提成/项目奖金,固定工资 辅助工资 公司福利 法定福利,固定工资 辅助工资 公司福利 法定福利,杰出员工津贴,实 例,47,销售人员的典
13、型薪资结构,职 位,职位+绩效,职位+绩效+技能/个人特性,固定工资公司福利 法定福利,销售提成计划年度绩效奖金,延期现金计划,固定工资公司福利 法定福利,固定工资公司福利 法定福利,100%,10%,40%,50%,销售提成计划年度绩效奖金,实 例,决定销售人员薪酬结构的基本因素：销售人员对购买决定的影响；行业的竞争工资标准；必需的非销售活动量,战略导向的销售目标体系： 销售额/量 回款额/进度 产品组合 新产品销售 客户满意度 渠道健康,48,研发人员/专业技术人员的薪资结构,职位,绩效,个人特性,T2,固定工资 公共福利,绩效工资 季度奖金 年度奖金,个性化福利 延期奖金,职位,绩效,个
14、人特性,T1,固定工资 公共福利,绩效工资 项目奖金 年度奖金,实 例,49,不同的对象 不同的绩效内容和标准 不可一刀切,操 作 工：行为绩效（行为的规范性） 业 务 员：结果绩效（结果的经济性） 专业人员：目标绩效（目标、过程与结果） 经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效） 决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）,50,绩效评估：物以类聚 人以群分,Sample,51,典型的人力政策一致性问题,“变态”问题：企业转型条件下的人力政策一致性收购兼并条件下的人力政策一致性经济危机条件下的人力政策一致性企业困境条件下的人力政策一致性,52,根据业务战略而量身定制人力资源战略,Louis.
15、Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,老IBM的薪酬制度 各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资 工资待遇差别很小：- 原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外- 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大- 工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大- 所有技术性员工的工资级别统一，不区分的技能差异（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师） 福利待遇在全美公司中无与伦比：- 家长式管理作风/终身就业的承诺- 养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等,53,根据业务战略而量身定制人力资源战略,Louis. Gerstner在IBM
16、公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学旧 新平 均 差 别 化固定奖金 变动奖金内部标杆 外部标杆津 贴 绩 效,54,根据业务战略而量身定制人力资源战略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施“股票期权项目”的3个重大改革- 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO）- 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩- 高级
17、经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权 *高级经理股权指南职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数首席执行官 4高级副总裁 3其他全球管理委员会成员 2其他高级领导集团成员 1,将重要员工手里不值钱的期权 转换成新的期权,55,根据业务战略而量身定制人力资源战略,Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩- 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩- 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定 （*鼓励和强化团队合作，确保实现公司整体战略）
18、在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） 废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。*通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划 ，拥有更大的公司成功奖金回报,56,杰克.韦尔奇 70%时间 人力资源 20%时间 战略决策 10%时间 重大交易,杰夫.伊梅尔特 2001-09-07 50%时间 人员发展 50%时间 业务发展,57,具有正确的价值观,GE Fatality Chart,模范
19、人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类,B类,C类,重用A类:2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,58,人才选拔原则：德才兼备 以德为先,高低,德/价值观/做人,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才/业绩/做事,高,低,给以充分的资源
20、让其发挥，不应干预过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,害群之马,无缘之人,59,建班子定战略带队伍,“入模子”：联想的管理三要素,60,经济危机Vs.经济复苏,人力政策一致性难题？,61,里昂证券的“自愿减薪” 计划,2008-10-28英国金融时报 森迪普塔克(Sundeep Tucker)香港报道 公司要求500名最资深的雇员表态，他们是否愿意接受2009年减薪15%、20%或25% 公司表示五分之四受邀雇员已同意接受提议，其中多数选择了最大幅度的减薪 里昂证券亚
21、太区市场首席执行官乔纳森.斯隆(Jonathan Slone)表示：“该计划是在员工间建立内部纽带，使他们朝同一个方向努力的一种出色方式。”他补充道，那些拒绝接受减薪计划的员工不会受到惩罚 如果里昂证券亚太区实现了既定的月度成本控制目标，受影响员工（占其全球总部的三分之一）将重新得到放弃的薪酬，额外还有按季度发放的特别奖金 那些选择接受减薪15%的员工能得到相当于他们基本薪酬8%的额外奖金，而那些选择减薪20%或25%的员工将分别得到17%或25%的奖金 如果该公司成本对收入比率维持在50%或以下里昂证券认为通过审慎的内部管理，可以实现该水平员工将获得特别奖金和薪酬损失,62,欢迎交流 谢谢各位,马志坚 E-MAIL: F 上海办公电话：021-6211 6899转 上海直线电话：021-6240 3740 私人移动电话：1350 198 5529 Http:/,
