1、,四维领导力,讲师:严正,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,和邦咨询 首席顾问 美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 胜任素质（中国）发展研究院 副院长,研究与服务方向：致力于通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。,严正专著,严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。 和邦丛书：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美
2、,目 录,1.四维领导力概述 2. 明道、真知也，它彰显了企业的价值取向 3. 取势、远见也，它指明了企业的发展方向 4. 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道 5. 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设,明道、真知也，它彰显了企业的价值取向； 取势、远见也，它指明了企业的发展方向； 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道； 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设,目 录,1.四维领导力概述 2. 明道、真知也，它彰显了企业的价值取向 3. 取势、远见也，它指明了企业的发展方向 4. 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道 5. 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设,为什么要进行自我领导
3、？,卓有成效从自我领导始 全球公认的最有效的领导是有着自己鲜明的价值观的领导，最有效领导方式是基于价值观的领导。（海外研究） 关于企业领导者的价值取向，认同“做事情要对得起自己的良心”和“有精神追求的人生活更幸福”的，在企业领导者中比重最大。（本土研究） 领导者之所以卓有成效的，首先在于他在自我领导上的卓有成效。,自我领导,定义： 以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。 行为特征： 明确自己的理念、找到自己的声音，倾听内心、坚持理想，使行动与共同的理念保持一致。 他们有较高的道德品质，严格遵守各项法律、法规、规章制度、规范等，并且对自己有更
4、为严格的要求。 在各种利益、诱惑面前，他们能够保持清醒，能够做出正确的判断。 他们的行为是企业的典范，是员工学习的榜样。,倾听内心的对话，界定真实的自我,例二：尤纳斯（视频）（二五年，美国华顿商学院评选一九七九年以来全世界最有影响力的二十五位经济领袖，尤纳斯名列其中，与比尔盖兹、杰克威尔许齐名。但是，他选择的道路，却是迥然不同的人生路径。）,以终为始自我领导的原则,双赢思维 习惯四,独立（我）,习惯三 要事第一,太多人成功之后，反而感到空虚;得到名利之后，却发现 牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的 愿景然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义,以终为始,身外之物和内在力量相比，便显得
5、微不足道。一一一前美国最高法院大法官何姆斯（crliver Weridell ricr1mes）,发掘人生终极目标（人生的最终期许），确定人生使命：从上述（盖棺论定）实验中，可以发掘人们心底最根深柢固的价值观，触及影响范围的核心部分。从此时此刻起，一举一动，一切价值标准，都必须以此为依归；也就是由个人最重视的观念或价值来决定一切。我们应该时刻把人生目标谨记在心，每一天都要朝此迈进，不敢须臾违背。,个人愿景管理-坚持理想,坚持理想 ：例：马云与青春火焰,发现你的优势并尊重它,在现实生活中，有些人潜心于忙碌和奔波，却忽视了去发现和挖掘自己的优势，减缓了成功的速度。所以，要想早日登上成功的巅峰，最快
6、的捷径就是：现在，就去发现你一生的优势。例一：比尔盖茨,时间与个人资源管理,重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。 歌德(Goethe)，德国诗人 独立意志：有效管理的先决条件 四代时间管理理论的演进 高效能的秘诀授权 立即行动,时间与个人资源管理,四代时间管理理论的演进 第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配 时间与精力。 第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。 第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。 第四代：它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。,超越自我的修炼: 责任、坦诚、敬业,责任例: 西点军校(视频) 坦诚(坦率+
7、诚信) 例: 荷兰的崛起(视频) 敬业例:,以身作则：树立一个良好的榜样,领导的第一个使命:明确自己的理念,找到自己的声音领导的第二个使命:使行动与共同的理念保持一致,为他人树立榜样,如果没有愿景,愿景是希望,是梦想,是感悟,是我们的抱负,是强烈的伟大成就.它表达的是理想主义.愿景在一个组织中最重要的作用是给人力量.领导者必须创造出条件，让每个人做事是因为他们想做事，而不是他们不得不做事。领导的一项最重要的活动，就是通过描述一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以意义和目的。,持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观,并以此作为种子要素孕育组织文化,在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所
8、有组织实践,强化领导者提出的核心价值观,使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机,激励下属做出岗位要求以外的努力.,如果没有愿景,圣经.箴言: 没有愿景,民就放肆管理大师德鲁克指出：企业是人的群体，企业的活动是人的活动。群体必须建立在共同愿景之上，必须把人凝聚在共同原则的周围。不然的话企业就会瘫痪，不能够活动，不能要求它的员工努力工作。,展望未来，想象令人激动的各种可能,推荐的方法: 读一本卓有远见的领导者的传记; 想想你的过去;(生命线) 决定你 想做的事; 写篇文章,讲一讲你是如何做出非凡成就的; 写下你的愿景规划;,展望未来，想象令人激动的各种可能,人物简介： 1929 年 1
9、月15日出生于亚特兰大 1957 年 举行南基督教会领导会谈，号召反种族主义的非暴力斗争 1963 年 组织前往华盛顿，支持通过人权立法 1964 年 荣获诺贝尔和平奖 1968 年 在田纳西州孟菲斯被暗杀 1983 年 他的生日被定为全国的节日,探索航向，共同确立发展道路,倾听内心 像找自己的声音一样，找到自己的愿景也是一个自我发现、自我创造的过程，是一个内心的、情感的过程，常常没什么逻辑可言。你只不过强烈地感到有一些事情，但内心还不能完全解释这种感觉。 模范的领导者对他们的制度、技术和社会抱有感情，这些都不是他们自己的声誉和命运。挖掘过去，汲取经验 马上行动,建立有效的使命感，制定新的经营
10、战略,海尔介绍:海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2005年度世界品牌500强排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。企业发展的同时，海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。1999年12月7日，英国金融时
11、报评出“全球30位最受尊重的企业家“，张瑞敏荣居第26位。2004年8月美国财富杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖“，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年4月出版的财富杂志中文版推出“中国最具影响力的25位商界领袖“，张瑞敏首席执行官位居榜首。,案例:海尔砸冰箱,了解你的追随者，激励他们去寻找自己的心声,勇 敢 的 心,每一个人在生命的某一个阶段都会有这样的经历:我们内心的火焰熄灭了.这时,与另外一个人的不期而遇或许能够让它重新绽放.对那些能够重新点燃心灵之火的人,我们将会永远心存感激.-艾伯特.史怀哲,领导的艺术就是明确的告诉人们他们的价值和潜能,并让他们
12、也能够认识到这一点.,发自内心的讲话，给愿景注入生命,最关键的是它对听众传达的信息具有吸引力 所以你需要: 凝神倾听他人的话 发现并诉诸共同的目标 领导者应该与人们进行心与心的交流并倾听人们的心跳,因为归根结蒂,共同关心的问题才能把共同的愿景变成现实. 通过情感的交流,使愿景活起来,让人们能在自己的身上看到愿景的目标 使用强有力的语言 进行积极的沟通 利用语言之外的表达方式,告诉人们他们的价值和潜能,我们大多数人从未设想或想到过自己的潜能. 威廉.詹姆斯:大多数人生活在一个非常有限的圈子里,比其潜在可能的活动范围小很多.我们大家都拥有可以从中汲取力量和才智的源泉,其宏大远远超出我们的想像.,动
13、员个人承担义务（分享权力）,华为的一封信,学习型组织,定义： 能透过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展目的的能力 行为特征： 能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得组织的成功。 在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。 带领组织中的成员不断的发展其能力以实现其真正的愿望，同时在组织中培育出新颖且具影响力的思考模式，并且聚集热望，能继续不断的在团体中从事学习。,
14、为什么要建立学习型组织 对个人 对组织 学习型组织的定义 学习型组织的五项修炼,为什么要建立学习型组织,对个人: 活出生命的意义,因为学习是生命的泉源 学习是生命趣味盎然的泉源,从学习中我们得到生活的乐趣. 从传统赚钱的工具,到今天追求精神的满足.我们需要卓越的表现(个人),为什么要建立学习型组织,对组织 使组织具有竞争力 学习力企业竞争最终的决定力 学习力企业的生命之根 为了员工的发展成长 为了建立一个充满活力、全心投入的工作团体。 将组织中每个成员的个人发展和优秀的经济表现结合起来。(组织) 为了成功地管理变化。,学习的定义,子曰：学而时习之，不亦乐乎,學,習,知行合一的人生,组织的真谛,
15、就其本质而言，任何组织都是其成员进行思考和互动的产物。 亲密“intimacy”（亲密）一词源自拉丁文“ intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一种说法是来自动词”intimate”，本意是”通知“）换句话说，亲密原意不是指感情上的密切，而是愿意传递真实的信息。,组织的定义,身体最主要的特点是什么？ 有不同的系统 每个系统有不同的功能 身体与尸体的区别正如我们一个身体有好些肢体，但肢体不都有一样的功用。若全身是眼，听觉在哪里？若全身是耳，嗅觉在哪里？若都是一个肢体，身体在哪里？眼不都对手说，我不需要你；头也不能对脚说，我不需要你。若一个肢体受苦，所有的肢体就一同受苦；若一个肢体得荣
16、耀，所有的肢体就一同欢乐。-圣经林前十二章,一个团队是由许多的个体组成的，每一个体在其中有不同的位置、特点与功能。适才适岗，适人适事。 许多个体（肢体）组织成一个团队（身体），有共同的神经系统（目标），同命同感，有共同的血液循环（企业文化）将其相连。互相扶持，共同成长，休戚与共，甘苦同享。,组织的定义,身体的成长，是借着吃喝拉撒而带进新陈代谢的变化。企业（团队）的成长，是借着不断的吸纳（新知、新人、新理念、新技术）、淘汰（旧的知识、技术、理念、甚至经验）而产生的。,组织的更新,学习型组织的定义,“学习型组织”是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织
17、。简而言之，就是能持续进行组织学习的组织。“组织学习”(organizational learning)是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。,学习型组织的真义：能做到心灵转变与成长的组织,彼得圣吉在第五项修炼书中所关心的学习，是双环学习，他用了一个英文字来说明这个概念“Metanoic”。 最初，彼得圣吉是用“Metanoic Organization”来命名学习型组织，后来嫌太艰涩难懂而改成了“Learning Organization”，而“Metanoic”在英文里的解释是: “A S
18、hift of Mind”，翻做中文就是“心灵的转变”，也就是说一个能够做到心灵转变的组织，才是当初学习型组织的原意。,学习型组织的定义,“学习型组织”理论强调创新，它分析了传统思维方式的一些弊端（如局限思考、归罪于外等）后，提出要能看出产生问题背后的结构（所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用），并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解的能力。,学习型组织的定义,张瑞敏 海的文化 容纳百川、洗涤污浊、势不可挡,学习型组织的五项修炼,系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习,五项修炼自我超越,与心灵对话：实现自我超越的关键在于学会如何兼顾个人
19、愿景和清晰的现状。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”。就其本质而言，“张力”就是寻求解决方法，解决这种张力最理想的办法是让现实更接近我们的愿望，这就好像用一根橡皮筋绑住了愿景和现状的两端一样。,五项修炼自我超越,忠于事实 诚实与忠诚之间的冲突。 处在不诚实的困境中，惟一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们不要正视现状的忠诚，包括大多数“有弹性的诚实“，尽早都会在组织环境中碰壁。 扫除说话的障碍 寻找阻碍人们坦率直言的系统障碍。 提供有关事实的背景和训练。 内在自我超越。 被动导向：”这一切都是外界造成的“。调整落差。 创造导向：”我可以创造自己的未来“。,五项修炼自我超越,周哈里
20、窗户,周哈里窗,五项修炼自我超越,自知 知道自己的强点和弱点.知人者智,自知者明 自省 自我的反省 自爱 不会自己贬低,自己不会自暴自弃 自律 自我约束 自信 自强,五项修炼自我超越,自迷 自我迷惑 自恃 自恃过高或者恃才傲物 自恋 总认为自己的东西都是对的,别人的东西都是错的 自我放纵 不会自控,从行为举止到言论都自我放纵 自大 自狂,五项修炼改善心智模式,对自己头脑中的世界图像进行思考，并不断地加以改进，使其变得更清晰。看看它如何影响我们的行为和决定。这个名词一方面指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智地图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知方式。,五项修炼改善心智模式,心智模
21、式的三个特点 根深蒂固，深植于人们的心中 难以被发现，多数人自我感觉良好 每个人的心智模式必有欠缺之处,从乌鸦到鸽子,神记念诺亚和诺亚方舟里的一切走兽牲畜。神叫风吹地，水势渐落。渊源和天上的窗户都闭塞了，天上的大雨也止住了。水从地上渐退，过了一百五十天，水就渐消。七月十七日，方舟停在亚拉腊山上。水以渐消，到十月初一日，山顶都现出来了。过了四十天，诺亚推开了方舟的窗户，放出一只乌鸦去。那只乌鸦飞来飞去，直到地上的水都干了。他又放出一只鸽子去，要看看水从地上退了没有。但遍地都是水，鸽子找不一落脚之处，又回到方舟诺亚那里，诺亚伸手把鸽子接进方舟来。诺亚又等了七天，再把鸽子从方舟放出去。到了是外，鸽子
22、回到他那里，嘴里叼着一个新拧下来的橄榄叶子，诺亚就知道地上的水退了。圣经.创世纪,五项修炼改善心智模式,成功人士的心智模式的三点要求 修炼气度 学会沟通 沟通的责任100%在于自己 通-痛 解放自己，改善反思和探询的技巧。 修炼3Q 智商IQ 情商EQ 意商VQ,忠诚自己,忠诚的对象 忠诚体 忠诚魂 忠诚灵 忠诚职责,魂的三部分及其商数,心思 指人思想，考量事情的能力 其测量的商数为IQ（Intelligence Quotient，智商） 情感 指人快乐喜悦，忧伤恐惧，爱与恨等 其测量的商数为EQ（Emotional Quotient，情商） 意志 面对逆境的承受能力、压力承受能力 在成功面前
23、保持清醒头脑的能力 其测量商数为VQ（Volition Quotient，意商）,建立学习型组织的障碍,智障 局限思考、归罪于外（六顶思考帽） 经验的成本 组织失忆,六顶思考帽,纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。,负面判断、为什么它 行不通。,阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因,冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式,五项修炼建立共同愿景,集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原则和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神。,建立学习型组织的障碍,情障 缺少信仰（信念） 组织中的不信任 组织中的不坦诚 坦然
24、：坦然、忠诚,五项修炼团队学习,改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。企业要在知识经济中赢得成功，不能再靠几个英雄式的人物，而要领先整个团队通过不断的学习，增强企业的整体实力。,五项修炼团队学习,克服团队智障 指的是团体在学习及思维方面存在的障碍。 团队智障的表现形式 为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折中性的结论,有的人对于某项修炼有天赋，但是天赋并不是熟练掌握的关键。很多人很有艺术天分，但从来没有创作出有影响的作品。这是因为他们没有坚持终身学习，以此来磨砺和发展他们的天分。在组织里，
25、我们相信对一项事业贡献最多的人是那些为自己坚持进行这些修炼的人扩展自身的能力，树立并追求梦想，思考、探索、构建集体能力，并且理解系统的意义。,修 炼,充满着冒险与灵活,任何旅途都不是一帆风顺的，任何日子也不会仅仅充满了欢笑。只要我们愿意放下旧的包袱，抱着一个谦恭的心，愿意不断学习新的技能，改变自己，我们就能发挥我们的潜能，开创一片蓝海，创造全新的未来!,目 录,1.四维领导力概述 2. 明道、真知也，它彰显了企业的价值取向 3. 取势、远见也，它指明了企业的发展方向 4. 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道 5. 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设,“战略是革命，而其他所有的东西是策略
26、。” 加里哈默“战略的目的就是为了获得新的利润和增长机遇”,关于战略的3C分析的概念 (Framework),公 司(Corporation),竞 争(Competitor),客 户(Customer),竞争战略必须思考的三个基本议题,何处竞争 （业务范围）,如何竞争 （价值实现系统）,战略,何时竞争 （成长阶梯）,三轴模型,第一个基本问题：何处竞争,一个完整的战略应该在五个相互协调的子轴上定义公司的业务活动，即从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中作出可能的选择，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。,何处竞争,如何竞争,战略,何时竞争,客户,垂直 整合度,产品 服
27、务,渠道,地域市场,第一个基本问题：何处竞争,产品/服务,客户,地域市场,我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 我们是否应该从产品业务转向服务业务？ 新的业务机会是否符合我们的产品组合？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 我们是否具备向客户提供优质服务的能力？,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？ 我们何时对哪些业务全球化？ 在今后5年发展成为全球领先者的目标是否正确？ 我们是否具备在海外成功
28、的能力？,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,附件 : 内部/外部的环境综合分析,慧眼识珠、成功洞察新趋势 分众传媒、携程网、如家酒店、国宾医疗、吉利汽车、新东方培训 力挽狂澜、风光再现传统产业 钱柜、绿盛牛肉干、脑白金、湖南卫视庖丁解牛、妙手整合价值链 网易网络、支线航空、同一首歌、博鳌论坛、印象刘三姐,蓝海战略中国实践,红海和蓝海战略比较,蓝海战略的六项原则,案例1：携程网,成立时间：1999年CEO：范敏（06年新任）提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务,携程网的四步动作框架图,携程网的战略布局图,案例2：如家酒店,成立时间：200
29、2年 聚焦中国新兴大众旅游和差旅市场 提供“干净、温馨”的酒店产品 倡导“适度生活，自然自在”的生活理念,如家酒店的四步动作框架图,如家酒店的战略布局图,案例3：新东方,成立时间： 1993年 全国最大、最有名望的出国考试培训基地 关注需要出国英语考试的特殊群体 提供新颖独特的教学方法,新东方的四步动作框架图,新东方的战略布局图,案例4：绿盛牛肉干,成立时间： 1993年 将杭州的“葱包脍”打造成全世界的“必胜客” 创建了自己的以“绿色环保”为核心的品牌文化，并通过赋予每个产品以相契合的品牌故事，使“黑黑的”牛肉干承载了更多的文化元素 注册了3N NET FOOD的网络食品标志，这在国内还是第
30、一家,?,郭羽,林东,媒体如是说,2006年5月10日，两位来自中国的青年企业家林东和郭羽，登上巴黎欧洲管理学院的讲堂，向200多位法国企业界的精英介绍中国创新的“R&V商业联盟模式”。这是中国企业家首次登上欧洲著名管理学院的讲堂，也是中国的商业管理思想首次“输出”到欧洲。多年来，中国企业不断吸收和学习了大量欧美商业思想，而这次首次有中国的商业思想“反哺”发达国家，从一个侧面说明了改革开放以来中国经济所取得的成就，也展现了国际社会对中国所迸发出的商业创新思维的肯定。,绿盛牛肉干的四步动作框架图,绿盛牛肉干的战略布局图,目 录,1.四维领导力概述 2. 明道、真知也，它彰显了企业的价值取向 3.
31、 取势、远见也，它指明了企业的发展方向 4. 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道 5. 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设,为什么需要规范,宇宙是有序的 秩序之美 优化资源配置、提高效率 保证品质,有两种事物，我们愈是沉思，愈感到它们的崇高与神圣，愈是增加虔敬与信仰，这就是头上的星空和心中的道德律。康德,致胜组织能力建设的三个层面（旭日升案例）,如何建立所需组织能力,信心 承诺 动力/动机,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）
32、,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,组织 能力,人员管理,组织管理,文化管理,制度构建,定义： 根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系的能力。 行为特征： 重视制度建设，明白制度对组织的规范和长远的重要性。 主动寻找并学习优秀的企业的管理制度及管理体系，深刻的理解那些优秀组织的制度产生愿意及效果，并根据组织实际情况，建立适合所在组织发展的制度，监督制度的实施并不断在实践中完善。,活在制度中,享受原则之美 自由、规范相辅相成 高速公路的栅栏约束、限制高速的汽车 交通标志：保护、引导汽车，使你最快到达目的地 陈良宇的案例 地产一高管的案例,活在制度
33、中,羡慕：享受制度保护 幸福：活在制度中,流程管理,定义： 理解公司战略，以此为依据，形成流程体系，有效的整合各项资源，制定具体的、可操作的流程方案，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，并监督流程实施的能力。 行为特征： 能够清晰的理解组织愿景、战略规划，能够以此为依据，准确的理解上级下达任务的核心目的，并以此为目标，利用流程有效的整合组织各项资源，使流程的实行达到最优化的效果。 了解组织内的各项业务流程及利益所在，在计划的制定过程中，就考虑到监控体系，有效的掌握流程实施情况，能让参与者清晰明确自己的工作任务、工作目标及考核标准。,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process
34、）？,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：以顾客为导向以人为本以增值为目的,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,人员 设备 物料 技术 顾客需求 资金 训练,增加附加价值 的活动,产品 服务 资讯,流程的层次,业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,需要将流
35、程进行分级处理,一级流程,二级流程A1,A11,A12,A13,A14,A15,A16,A17,三级流程A14,A1 A2 A3 A4,A141,A142,A143,A144,A145,A146,一级流程的关键影响因素可根据需要作二级流程进一步分解,A,B,C,D,E,F,G,流程的层次,售后服务,物流管理,分销,制造 /运营,采购/采 购物流,订单管理,研发,营销及销售,付款,原材料检验与入库,原材料检验 与入库,采购,建立和保持购买要求,合同和供应商 关系管理,客户调查,sample,管理支持流程,流程的涵盖范围,运营流程,战略性流程,战略制定与执行,经营计划制定与执行,预算管理,投资计划
36、与投资管理,流程设计与实施流程,识别关键流程,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,流程优化的提出-科层制管理的产生,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,分 公 司,子 公 司,典型的“科层制”管理模式,业务处理流程,对上负责,传统的管理向来注重职
37、能层级机制,BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客,研究与开发,生产,销售,研究与开发,生产,销售,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战,业务职能与业务流程之间的关系,业务职能,调研与开发部门/,职能,销售部门/职能,采购部门/职能,生产部门/职能,财经部门/职能,发货部门/职能,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,业,务,流,程,客,户,需,求,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,Action,Action,Action,Action,行为,Action,行为,Action,Ac
38、tion,Action,Action,Action,Action,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,客户订单履行流程,新产品开发流程,市场拓展流程,生产流程,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图？,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,流程图绘制管理要素的划分,营运流程,管 理 支 持 流 程,采购管理,营销管理,发电管理,输电
39、管理,配电管理,技术、电能质量管理,行政事务管理,预算管理,财务管理,投资管理,信息系统管理,人力资源管理,固定资产管理,检修计划管理,下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：,行为 责任 输入 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源,输出 顾客 时间和成本每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者 每一行为所需的时（内部和外部） 间/成本,画流程图需了解的信息,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员交流需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图,不能 按照自己的想象绘制流程 不能 把流程图局限在自己的部门 不能 闭门造车，
40、在真空中工作不能 在确认流程范围前绘制流程不能 陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点总结,现状流程图样张,样 张,流程图的绘制 流程图标示,决策： 决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动 右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。 流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,存档： 该框代表一个文档在此处需要被存档。,退出流程： 退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。,流程启动： 流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理的主要实体
41、。,流程图的绘制 流程图标示（续）,文档：表示流程中使用或产生的文档和报表. 文件/表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统/数据库： 该标识用于表明信息从数据库/文件库中流入或流出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程步骤： 流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。该标识也用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程参见： 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,数据信息: 该标识用于指示输入流
42、程的数据和信息。,流程图的绘制 流程图标示（续）,流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是 否被批准,A,对状况表 作修改,开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。,例 子,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储 数据/信息框应当描述
43、行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商 详细情况,供应商价格清单,X,新供应商 详细情况,供应商 价格清单,选择供应商,选择物料供应商,选择物料供应商,选择供应商,组建团队成员组成 企业高层 外部咨询专家 各业务部门代表（可以按职能部门、产品线、区域等划分） 有时候还包括客户和供应商,流程设计的步骤,主要内容,(详见人力资源管理体系的流程案例),组织目标分解工作单元职责,绩效管理循环流程图,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门
44、的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,绩效管理大流程的五个步骤,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入,注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评
45、估的公平性,不同考核对象、不同维度的指标权重,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,不同考核对象的考核主体与考核频率,考核频率,采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端,季度考核与年度考核结合,绩效计划,绩效计划:绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,绩效指标审核（销售科案例）,对KPI的完成被考评者应很大程度上可控 用被考评者很大程度上
46、不能控制的指标意味着不公平,不超过5个,驱动因素过多，导致每个因素的权重过小（如5），失去指标的指导意义 员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题,利于公司整体,指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素 指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义,容易衡量,理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行 实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标,容易理解,只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用,可控制性,KPI成功设计的5个原则,绩效执行,绩效实施:绩效实施阶段，员工应将工作计划执行情况反馈给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。,绩效反馈与改进,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作过程,工作环境,管理机制,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,
