1、MTP （Management Training Program） 管理者综合管理技能提升,崔 恒,崔恒,微软（中国）有限公司，产品市场经理 两届微软（中国）有限公司金牌讲师 美国高通公司，项目培训总监 获得英国Hertfordshire大学MBA 用友集团高级营销顾问 海信电器高级营销顾问 央视“绝对挑战”专家组成员 清华大学、国家行政学院总裁班客座教授,课程内容,第一部分 管理者的角色认知 思维与思维转换 管理者角色定位 第二部分 管理者的工作管理 目标与计划管理 工作委派与授权 第三部分 打造高绩效团队 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与领导风格 员工沟通与有效辅导,第一部
2、分 管理者的角色认知,思维与思维转换,思维误区惯性思维,用过去的思维解决现在的问题,管理者的思维误区,思维定义,思维是什么？ 不是实际的事物 是对事物的诠释或理论 行为与态度的根本,专业人员的思维与行为特质分析,思维的优点 专注于技术发展 对产品和技术精通 思维缜密 逻辑性强 强调原则 不随意承诺 注重安全、稳定,可能存在的问题 对人性缺乏了解 命令下达倾向于简单直接 重视技术影响力而非人际影响力 缺乏团队管理的手段 对同级沟通手段过于简单 与上级沟通不够 遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队,允许过去的影响（情绪、感受、或环境） 来控制他们的回应（反应）,消极被动行为,刺激,惯性思维,反应
3、,主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间、扩展了选择的自由。,主动积极行为,主动性思维,刺激,回应（反应）,角色 目标,心理成长的三个层次（依赖-独立-互利）,依赖：围绕“你”这个思维 （幼年的经历）需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成败负责。（靠别人来完成愿望）独立：着眼于“我”的思维 我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。（靠自己打天下）互利：从“我们”的思维出发 我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。 （群策群力达到成功）,思维与行为,思维决定行为，行为促成行为 每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的 领
4、导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展 转换自己的思维是关键,管理者角色定位,请思考,什么是管理？ 管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程 管理者的角色是什么？ 管理者应该将自己定位在什么位置上？ 管理者应该用什么样的思路去思考工作？,管理动作VS技术动作,确定目标 鼓励意愿 培训技能 辅导纠偏 激励赞赏 辅佐上司 协调同事,发现问题 分析原因 对策拟定 方案评估 实施计划 跟进追踪 效果确认,管理者的核心内容,体会：,许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 心理定位和行为定位 我是谁？ 我该做什么？
5、我该怎么做？,彼德定律的现象,三个基本问题,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,我们的感受,忙 盲 茫,让我们仔细地思考一下：,我们有没有找个时间，坐下来想一想我们自己的角色，定位，职责，生活。 在生活中，我们是谁？ 在工作中，我们又是谁？,体会:,当我们习惯性地看待日常工作和生活中的事物时,要不断地提醒自己: 我应不应该转换个角度看问题 研究管理的技巧和我们的管理工作,就应该经常转换一下思维角度 这样,我们的头脑才能保持良好的清醒状态,管理者的选择：,忙碌是一种选择 无序的工作也是一种选择 心态是一种选择 方法也是一种选择 选择是我们每天必须面对的挑战 选择也是看一个管理者能力和修养水平的
6、标识,管理者的行为从角色出发,角色与职责：屁股坐在哪里 思考与决策：大脑用在哪里 管理与目标：眼光盯在哪里 问题与创新：手脚用在哪里,快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果,用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事,管理的效果与效率,什么是管理？,管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程,第二部分 管理者的工作管理,目标与计划管理,目标的意义,让我们不再迷茫 让我们清楚自己的追求 让我们有自己的努力方向,目标VS现状,期望值,实际情况,差距,实现目标就是缩小“期望值”与“实际情况”间的差距,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问
7、题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。,成功条件 有一个清楚正确的目标有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,我们是发现而不是发明自己的人生使命,每个人的生命只有一次，所以必须对自己的生命负责，找到生命的意义和价值，这就要彻底检讨自己真正的理想，人生的终极目标。,设定目标的基本原则,以人生基本原则为目标 确定自己的努力方向 整理自己的价值观 确定自己的角色和追求点,达成使命的重要角色（范例）,丈夫-我要成为妻子一生中最重要的人，我们同甘共苦，携手前行 父亲-我要帮助子女体验乐趣无穷的人生 儿子-我不忘父母养育之恩，让他们经常能够感受到我的关爱 团队激励者
8、-我要不断激发团队的优异表现 学者-我要每天不断学习，求取新知,举例,为了实现企业今年进军行业前三甲的战略，基于去年六月数据的基础上（25万），制定本年六月份单店销量目标30万（不含税），两个人共同完成，以出货数据为准，其中，新品出货达到5万 ，促销装出货达到10万，季节性产品出货10万，还有5万是团购，本月关帐日28日，所以要在28天内出货30万，由店长负责检查评估。,传统目标设定方法,企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,目标的意义、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作
9、策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门 管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,目标管理的产生,德鲁克在20世纪50年代中期首先在管理实践一书中提出目标管理思想。他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。 目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。,制定目标时会犯的三方面错误,错误一：销量是唯一的目标 错误二：制定指标年年刮浮夸风 错误三：目标决策成了老板的一言堂,利润
10、,运作成本,销售,Financial 财务,客户满意,Customer 客户,流程优化,Internal Management Process 内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡记分卡不同纬度间的联系,指标的制定方法和步骤,第一，评估市场环境 第二，参考往年数据 第三，基层人员调研 第四，分解年度目标 第五，配套实施方案,目标设定检查工具SMART,s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是sm
11、art化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。,目标管理体系,目标需要符合SMART原则 让目标成为团队激励因素 结果评估同时兼顾过程评估 个人评估与团队评估并重 目标管理体系存在的目的是为了提升整体绩效,目标与计划管理工具,WBS分解法 甘特图 年度计划表,1、【wbs】任务分解法,wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标任务工作活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成； 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。,目标管理法的目标体系,亨利.甘特
12、,表明:,强调:,20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为 20世纪最重要的社会发明,工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系,时间和成本在计划和控制中的重要性,2、甘特图,ABCDE,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,甘特图,ABCDE,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,2,1,3,4,5,7,9,8,6,.带有分项目的甘特图,ABCDE,任务,2,6,1,3,4,5,7,9,8,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,.带有分项目和分项目网络的甘特图,甘特图,3、年度重要事件规划表,列出一张年度
13、规划表，应该包括以下各类： 确立年度目标； 描述为了实现目标需要做的重要事件； 描述重要事件的实现期限和途径； 将最佳途径转化成月/周的目标； 目的：明确工作目标，清晰目标排序，时间期限压力。,年度规划的重点,! 我希望在这一年过去以后得到什么？ ! 除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？ ! 我必须做哪些事情？ ! 这些事情必须在什么时候完成？ ! 这一年中有哪几个关键的任务？ ! 我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？ ! 预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小 孩。） ! 今年的哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样 充分利用这段时间？ ! 今年的哪一段时期的时
14、间最紧张、压力最大？你准备怎样 应对？,工作委派与授权,中层委派工作的特点,更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权的控制以及其它部门的影响 比高层的授权面临的困难更多、所需技巧性更强 经常要面对下属的“反授权”,容易出现的问题：,做事之前没有排列和估量 别人的要求不会拒绝 极端掌控一切，不懂得授权的艺术 没有搞清自己的角色，总是做自己喜欢和擅长的事，但忘记了自己该做的事 浪费自己也浪费别人的时间 把紧急不重要的事情全都当作必须要做的事情 忙碌之余不能保持清醒的头脑 过于看重眼前的细节，忽略总体把握事情的进程 过于看重大的轮廓，忽略细节的准确和简洁,正确地做事得到效率,用更高的速度做更
15、多的事替代不了做正确的事,做正确的事得到效果,我的理想与我的现实：为什么做不到？,主动VS应对,主动VS应对,主动VS应对,时间管理要点,要管理好别人先管理好自己 搞清楚自己的角色和工作目标 分清主动性（目标）和应对性工作（琐碎） 积极主动的工作通常是重要的，应对性的工作通常是不重要的 设立有限次序，分清紧急的和重要的工作 一切为了工作目标,时间管理要点,紧急不重要的不能花费太多时间 紧急又重要要优先处理，并给足时间；给主动性、积极性与目标相关的事情大量的时间 紧急的事情首先进行分类（如何处理？谁来处理？何时处理？） 重要的事情花费大量的时间来处理 重要的事情优先处理 通过时间管理工具（OA，
16、公共日历），告知大家你何时不方便会面 下班之前检查当天的工作，并安排第二天的工作内容 做好长期工作安排,授权管理要点,经理必须放弃一些自己喜欢做的工作 克服丧失控制的恐惧感（经理就是要承担部分下属的责任，并且分享下属的成绩） 经理没有必要亲自做一些小事，应该做一些跟组织目标相关的大事 授权是分清哪些任务可以授权 挑选合适的人手去做 估计每个人学习和适应需要多少时间,授权管理要点,不能把新任务授权给新的员工 教他们，为他们制定培训计划 这样他们才能了解他们需要承担的工作责任 授权不等于弃权 提供建议 关键点处把关 管理好自己的时间，管理好下属的时间 经理人才能做对组织发展更重要的战略决策,学会从
17、容,从容是一种行事的习惯: 遇事不慌 从容是一种节奏: 有张有弛 从容是一种自信: 平常心 从容是一种技巧: 做事的步骤,第三部分 打造高绩效团队,发掘团队角色优势,团队是什么？,由一定数量的有互补技能、愿意为了共同的目标而相互承担责任的人们组成的群体。,组织角色与团队角色,力量往往来自差异性,而非相似之处 。,团队合作,不同人格的缺点,不同人格的优点,人格MATRIX,喜欢思考 周密细致 表现稳定 拘谨犹豫 追求完美 行动力差 感情不太外露,野心勃勃 自信 喜欢指挥他人 有紧迫感 给人压力 意志强,活泼 喜欢表现 善于自我推销 喜欢有趣的事物 外向 任性,对人敏感 富有同情心 有耐心 注重他
18、人感受 性格温和顺从,人格MATRIX,不同人格适合的工作,激励不同的下属工作,团队角色的启示,启示一：每一种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补能力不足,团队发展与应对策略,团队发展的5个阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由
19、于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团队发展的第一阶段：成立期,成立期对策树立威信,树立威信 带领团队成员，一起工作，取得团队初创期的初步业绩，建立自己的威信 开始交流 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 制定规则 为团队制定发展目标，制定团队的各项规则 引入培训 制定培训计划，提升成员的各方面能力，接受新的挑战,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,动荡期的行为特征团队成员对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现。,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起
20、来，所以能力也很低。,团队发展的第二阶段：动荡期,动荡期对策恩威并重,维护规则 和团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规则”。 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力。 加强培训 尽快提高团队成员的工作能力。 积极反馈 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 发掘优势 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶
21、段,稳定期的行为特征团队成员基本稳定 团队的派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队发展的第三阶段：稳定期,稳定期对策鼓舞士气,确立核心 确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握核心资源，承担最重要的任务 加强授权 给予优秀的团队成员更多的权限，给予信任，帮助其建立主动工作的习惯 重点激励 对业绩好的团队给予重点的激励 坚持原则 树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐之音”,第
22、一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,团队发展的第四阶段：高产期,高产期对策挑战发展,更高挑战 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。 设法留人 设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。 兑现承诺 对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。 防止自大 及时发现“高产期”表面下的
23、矛盾与问题,员工成长与领导风格,员工完成业绩的两个核心要素,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,能力,意愿,低 高 D1,一些 低 D2,较高 波动 D3,高 高 D4,行为分类,指挥性行为 确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制 支持性行为 支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,领导风格命令型,领导方
24、式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决
25、策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格,支持性行为,指挥性行为,高,高,低,员工沟通与有效辅导,员工辅导技巧,我们的思维决定我们采用的辅导方式，本位主义和惯性思维破坏辅导效果，关键在于思维的转换 有效的员工辅导一定是双向沟通 同理心让辅导更有效果,员工辅导要点,迅速、面对面、私下进行（不能当着其他人的面批评员工，尤其是当着他的下属的面，这对他们来说是一种羞辱和威吓 ） 就所犯的错误达成一致 询问和倾听，区分哪些是她的错误 对事不对人，不对人的性格进行评价 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 以褒奖的言辞结束批评,辅导要点,区分 在员工的解释中区分哪些是他的错误，哪些不是，让员工明白谈话要解决的主要问题 重要性 在员工不断强调借口时，第一要做“区分”，第二就是需要不断强调问题的“重要性”，尤其需要强调错误如果继续对他个人影响的重要性,原则,针对性 抗药性 公平性 及时性,课程内容,第一部分 管理者的角色认知 思维与思维转换 管理者角色定位 第二部分 管理者的工作管理 目标与计划管理 工作委派与授权 第三部分 打造高绩效团队 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与领导风格 员工沟通与有效辅导,
