1、MTP管理才能发展培训,简富临 老师简介,深圳市爱德管理咨询有限公司高级讲师 证照：英国剑桥大学国际培训师（CTA）文凭级英国国家职业认证等级第四级 英国主管管理才能发展（MCD）课程中文讲师 英国城市专业学会（C &G）专业培训及评审认证课程中文讲师 英国城市专业学会（C &G）项目管理及软件应用认证课程中文讲师 英国领导管理学院（ILM）国际工商管理资格认证课程专业讲师 美国哈佛商学院出版公司（HBSP）企业数位学习内容专任讲师,知识创价职能升级,2,劳委会职训局TTQS顾问团 训练质量系统辅导顾问 劳委会职训局【企业经营策略与人力发展系列】课程讲师 经济部中小企业处创业顾问师 劳委会职训
2、局3C核心职能讲师 美丽产业政策研发中心顾问 美烫发美容职业工会全国联合会辅导顾问 美发美容专业证照技术鉴定研究学会辅导顾问 元智、玄奘、华梵大学兼任讲师 曾为美国金克拉教育训练机构副总经理 曾获颁“1996年台湾成功经理人”奖章 连续五年管理杂志登录台湾500大企管讲师名录,知识创价职能升级,3,个人专长领域 企业经营管理 人力资源管理及发展 策略性人力资源管理 营销策略规划 顾客关系管理(CRM),专业训练课程 领导管理课程、自我发展训练 营销策略课程、情绪心灵课程 销售实务训练、顾客服务训练 人际关系训练、表达演说训练 企画实务训练、国际认证课程,知识创价职能升级,4,课程目标,明确主管
3、角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能。 发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标。 能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理。 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者。 学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务。,知识创价职能升级,5,课程目录,知识创价职能升级,6,知识创价职能升级,7, 管理者的角色职责与条件,学习目标,学习本单元后，学员应能,知识创价职能升级,8,了解身为主管的角色职责 知道主管的五大管理职能 熟悉各种管理技巧并愿进一步学习 以身为主管为荣，并感到有学习、成长、进步的空间,一、管理者的承上启下定位 二、主管应发挥的
4、管理功能 三、主管的工作内容与十个角色 四、主管应具备的技巧与能力 五、如何避免主管陷阱与致命伤,知识创价职能升级,9,单元内容,主管是什么？,主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方关系的人。,知识创价职能升级,10,从管理的定义看主管的角色,管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。 所谓“运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升部属技能,知识创价职能升级,11,足球教练的苦恼,有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和球迷都对其寄予厚望；他自己也认为
5、对足球和球队了如指掌因而踌躇满志很想大展身手。 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先。他过去性格急躁有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总想少说多做。 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出质疑。 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的场面,知识创价职能升级,12,他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事与愿违？结果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?,知识创价职能升级,13,请问：他的问题到底出在哪里?,法约尔：管
6、理的5项基本职能,知识创价职能升级,14,（Prevoyance）,（To organize）,（To command）,（To coordinate）,（To control）,知己知彼百战不殆,评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。 了解自己的强项与弱项。 建立整个部门的长期发展计划。 依据整体的目标制定部门的行动方针。,知识创价职能升级,15,横向分工团队合作,进行组织结构设计，为人员配备作好准备。 明确地规定职责。 有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。,知识创价职能升级,16,人尽其才物尽其用
7、,充分连接、联合、调和所有的活动及资源 让事情和行动都有合适的比例。 各部步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。 加强团队内和团队间的各种协作关系。,知识创价职能升级,17,建立共识培养使命感,设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。 培养部属的责任心和使命感，使部属有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。,知识创价职能升级,18,追踪考核确保业绩,事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。,知识创价职能升级,19,主管的七个重要任务,绩效管理 计
8、划控制 解决问题 有效沟通 激励部属 培育人才 工作改善,知识创价职能升级,20,主管的三大角色类型,知识创价职能升级,21,人际角色 信息角色 决策角色,联系者 主管要与各部门进行沟通与协调，不管是他的上级，还是他的平行部门，主管都要与他们建立起一个咨询与沟通的渠道。,知识创价职能升级,22,信息角色（Informational Role）,侦测者 主管要眼观六路，耳听八方，掌握周围环境的动态变化，这些商业信息或情报多半带有机密性。,传播者 主管有时将一些比较机密的情报告诉部属，一方面他要跟部属分享，另一方面要与部属取得必要的配合。,发言人 主管是一个部门的领导，所以他要定期向他的上司说明这
9、个部门的工作状态，甚至他也要向访客做简报。,知识创价职能升级,23,决策角色(Decision -making Role),创新者 主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发现并能把握住机会，制定创新计划书以及营运措施。,解决纷争者 当他的部门跟其它部门之间发生冲突，或者属下之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，他都要挺身而出，负责解决问题。,谈判者 主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只有主管才有这个权力与能力做这项工作。,资源分配者 主管要依靠先后顺序分配部门的财务预算、重要的职务升迁及其个人时间。对每位部属都要做适当的岗位安排，使得部属能够人尽其才。,知识创价职能升级,24,技术性的技巧
10、（Technical skill） 人际性的技巧（Human skill） 概念性的技巧（Conceptual skill） 诊断性的技巧(Diagnostic skill),主管的四大管理技巧,知识创价职能升级,25,技术性的技巧,要有丰富的专业知识、对于专业问题的分析能力。 要有专业功绩、熟练的专业技术。 技术越好，就越能够与他人协调与合作。,基层管理者,知识创价职能升级,26,人际性的技巧,用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方式去了解这些人对他的看法。 人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现，主管的言行举止对部属都有不可言喻的影响，所以管理本身就是一种影响力。,中层管理者,知识
11、创价职能升级,27,概念性的技巧,能够从企业的整体来看问题。 认清每个部门之间是否能够密切配合。 企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，这种关系能不能为这个企业所用。,中高层管理者,知识创价职能升级,28,诊断性的技巧,分析企业经营中的问题，找到真正的症结所在，提出解决方案。 要求主管能够洞察先机、未雨绸缪，就能够化危机为转机，最后变成良机。,高层管理者,知识创价职能升级,29,主管的涵养与修练,做人的涵养 永远要心存感恩。 做人要有气度。 时常赞美别人。 将成绩与部属一起分享。 尽量满足部下的合理需求。 练就能够识别人、管理人的技巧。 要做到走动管理。,知识创价职能升级,30,主管的涵
12、养与修练,做事的态度 做事要有责任心，善始善终。 热爱学习，有强烈的求知欲。 应建立与公司荣辱与共的使命感。 要身先士卒，掌握先机。 要有专家的风范。,知识创价职能升级,31,主管所面对的管理与挑战,知识创价职能升级,32,工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 部属不了解主管的想法 工作很忙但效率和质量不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律） ,演练：主管能力的SWOT分析,知识创价职能升级,33,附件 1-1,改进计划：,知识创价职能升级,34, 工作计划与执行,学习目标,学习本单元后，学员应能,知识创价职能升级,35,了解管理循环中
13、计划的重要性 知道如何按部就班的进行计划的思维 因为有效计划，提高部门绩效,一、计划与PDCA管理循环 二、拟订计划的思维与原则 三、计划执行成果？ 四、人与事相结合要领 五、工作分派时应考虑原则 六、执行时应注意的事项,知识创价职能升级,36,单元内容,知识创价职能升级,37,PLAN,提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定方针和目标。 按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一下最理想或满意的方案。 按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。,知识创价职能升级,38,DO,根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等规定要求，认真贯彻执行。
14、,知识创价职能升级,39,CHECK,检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始的记录、统计和信息资料等工作制度。 对已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。,知识创价职能升级,40,ACTION,对发生的问题提出解决办法，好的经验要总结推广，失误教训要防止再发生。 对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环中。,知识创价职能升级,41,健全的判断,拟订计划方案,方针策略 目标,状况 共有,交付 任务,工作分配,PDCA与管理项目,知识创价职能升级,42,A P C D,建立 基准,解决问题,调整差异,找出原因,发现问题,进行 控制,PDCA的特点,大循环套中
15、循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进； 每一个循环系统包括PDCA四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断； PDCA循环是螺旋式上升和发展的，每循环一次，要有所前进，不能停留在原有水平上。,知识创价职能升级,43,永不满足，永续改善,A P/SC D,A PC D,A PC D,维护,维护,维护,改善,改善,改善,知识创价职能升级,44,PDCA循环的八个步骤,PLAN 分析现状，找出存在的质量问题 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准
16、化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,主管的计划能力,计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。 核心是实现目标； 目的是指导行动； 主要内容是筹划、安排； 着眼点是未来。,知识创价职能升级,46,计划的重要性,知识创价职能升级,47,计划的特性,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,48,思考及判断未来可能的状况。,决定未来想要达成的状况（Desired Future）。,规划各个标的，以达成期望的状况。,计划的要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键,知识创价职能升级,49,不同阶层主管负责计划的内容,知识创价职
17、能升级,50,制定计划的起点,上级的需求（目标、要求、战略、策略）； 部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）； 例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）； 应对未来的需要（人才培养、技术开发）。,知识创价职能升级,51,企业内常见到的计划类型,长期计划（Long-Range Plan） 年度计划（Annual Plan） 功能性计划（Function） 项目计划 执行计划（Action Plan） 时间进度计划（Schedule）,知识创价职能升级,52,主管相关的计划项目,长期战略规划 年度营销计划 人员招聘计划 新产品上市计划 质量改善计划 年度预算等,知识创价职能升级,53
18、,新产品上市进度控制表,知识创价职能升级,54,三种不同类型的工作计划,目标型:有特定目标非例行性的项目管理计划 问题型:处理程序问题的处置计划 例行型:例行工作的日常管理计划,知识创价职能升级,55,达成目标型工作的计划顺序,把握现状 (1) 思考上的注意点 区分客观的事实与主观的臆测 部分的事实还是全面的事实 (2) 顺序 确定主题 收集情报资料 要因分析 环境要素 系统要素 人的要素 掌握关键要素,知识创价职能升级,56,达成目标型工作的计划顺序,设定目标 (1) 思考上的注意点 了解目的与目标的差别 目地和目标有上下的关系 (2) 顺序 制订明确的目的 订出您的目标 目标是达成目的的一
19、个阶段性指针； 目标要明确，最好能数量化，如三月以前成立一个海外据点，年营业额100万美元； 目标需要再细分化，如A产品销售20万美元，B产品销售30万美元，C产品销售50万美元,知识创价职能升级,57,达成目标型工作的计划顺序,研拟手段方法 (1) 思考上的注意点 确定达成目标的必要要素 要素具有层级化的关系 目标达成有不同的手段及代案 (2) 顺序 作成系统化构想 推进计划完成,知识创价职能升级,58,系统化构想,知识创价职能升级,59,达成目标型工作的计划顺序,制订推进计划时要注意以下各点： 推进计划必须具体可行 推进计划要注意人的因素 排除阻碍要因 做成详细行程,知识创价职能升级,60
20、,达成目标型的计划 工作表单,知识创价职能升级,61,解决问题型工作的计划顺序,问题的定义：问题是现状和基准、目标、期望所产生的差距。 问题的种类： 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题,知识创价职能升级,62,解决问题型工作的计划顺序,问题解决思考上的注意点 找出问题的真正原因 找出解决问题的重点决策 订出问题解决的行动计划,知识创价职能升级,63,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 明确目标、标准 发现问题点 积极地秉持问题意识及改善意识 掌握现状，调查现状，密切注意现状，随时注意可能的问题。 辨别问题的种类，如：a 与目标、标准、规格的差异；b 同业竞争所引起的问题；c 策略
21、执行不能达到预期的效果；d 外在环境变化所引起的。,知识创价职能升级,64,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 要因分析 辨别问题的现象与产生现象的原因； 针对问题点，找出真正的原因； 整理归纳各项原因； 找出几项最重要的要因。,知识创价职能升级,65,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 确定要解决的课题 根据要因分析的结果，发现要解决的问题很多，如果无法同时解决所有的问题，就要选出几项重要的问题解决； 有些要因恐怕来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能消除要因。例如汇率、利率、关税的变动。,知识创价职能升级,66,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 拟定对策
22、思考出针对要因的解决问题的对策； 针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避的方法。例如：避免汇率的风险可采用远期外汇买卖及外币存款的手段； 提出多项对策，以便选择最适合的因应之道。,知识创价职能升级,67,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 制订行动计划 明确作业项目、担当者、期限及行动进行的顺序。 执行行动计划 注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行； 随时了解实施的状况。,知识创价职能升级,68,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 效果确认 调查执行时是否确实依据行动计划的内容进行； 若问题仍然无法解决，要调查执行行动计划时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效，此时须
23、重新回到（2）及（3）步骤上，重新再做； 若问题已得以解决，证明采取的行动有效，需将有效的行动标准化，以便能继续实施下去。,知识创价职能升级,69,解决问题型工作的计划顺序,问题解决的九个步骤 标准化 制订的标准化作业方式要能简单、浅显易懂，每个人都能够实施； 倡导标准化的作业方式，让每个人能遵守。,知识创价职能升级,70,解决问题型的计划 工作表单,知识创价职能升级,71,例行性工作基准的计划顺序,基准的效用 基准对主管的效用 减轻主管对例行性、反复性工作所投入的监督指导； 清楚明确地告诉部属工作上的要求； 部属工作论调、更换时，能减少训练的时间； 不管谁来做都能维持前后一致的标准； 可做为
24、部属工作的评估依据。,知识创价职能升级,72,例行性工作基准的计划顺序,基准的效用 基准对部属的效用 能清楚知道主管对自己工作的期望与要求； 能依办法、规定等自主地完成工作； 能增加部属工作上自我判断的能力； 能迅速把握工作进行的方式与重点； 能让主管依基准评估自己的工作； 当基准不能对应环境变化时，能迅速掌握住改善点。,知识创价职能升级,73,例行性工作基准的计划顺序,规画基准思考上的注意点 基准是日常工作的准则，因此它必须让部属有能力执行，愿意执行； 基准须随环境变化而调整修正； 制订基准要请部属共同参与； 基准要文件化（手册、检查表），让相关人员都知晓； 基准制定时，应尽量减少相关人员的
25、不便。,知识创价职能升级,74,例行性工作基准的计划顺序,基准的作业计划顺序 确定制定基准的作业对象 工作内容分析 设定目标 决定基准 通知及训练有关人员,知识创价职能升级,75,工业安全管理准则, 总则 (一)本公司为维护公共安全及避免人员物品之损害特订本准则。 (二)本准则所称安全管理，包括空袭、火灾、窃盗、风灾、地震、水灾及身体伤害的预防及抢救之一切措施。 (三)本公司安全管理，除依政府法令规定外，悉依本准则办理 (四)安全管理之指挥监督除身体伤害由平时业务上的主管人员指挥监督外，应组织统一安全卫生委员会及消防队。本公司人员均有防止灾变及抢救损害的职责。 (五)领班以上的干部均应熟悉有关
26、安全管理的准则，并监督训练属下人员确实遵守。 (六)本公司现场工作人员应视其智力体力调配适当的工作，俾危险发生时，能从容应付。 (七)代理人员必须熟悉被代理人有关安全管理方面的职责。 (八)危险发生时，除采取必要行动外并应立即向上级人员报告。,知识创价职能升级,76,例,临时人员管理办法,第一条 目的 为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定订定本办法。 第二条 人员申请 各部门有临时性工作(期间在三个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。 第三条 雇用限制 (一)年未满16岁者不得雇用。 (二)经管财物
27、、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用。 (三)雇用期间不得超过三个月。 第四条 雇用 (一)人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。 (二)临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。 第五条 投保 在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。,知识创价职能升级,77,例,临时人员管理办法,第六条 管理 (一)临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。 (二)临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。 第七条 终止雇用 临时人员于工作期间如有不
28、能胜任工作，违反人事管理规则第十四、三十六条规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请”(通知)单”(其离职应办理手续由各公司订定)经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。 第八条 延长雇用 临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。 第九条 实施与修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。,知识创价职能升级,78,建立基准的计划 工作表单,知识创价职能升级,79,拟订计划的思维与原
29、则,目标的重要性 工作的依据 安定的力量 潜能的激发 团队的共识 绩效的标的,知识创价职能升级,80,1.目标明确,拟订计划的思维与原则,目标的SMART原则 Specific-明确性 Measurable-可测量的 Attainable-可达成的 Realistic-合于现实的 Timely-及时的,知识创价职能升级,81,拟订计划的思维与原则,确定达成目标的要素 广泛从各种角度思考 从点到面的思考 前瞻性的思考 系统性(层级化)的思考 将各种要素一一列出 针对各种要素收集相关资料 集思广益,凝聚众人的智慧与经验 善用工具资源,知识创价职能升级,83,2.掌握各项事实信息,拟订计划的思维与原
30、则,是否有所遗漏 彼此间的关联性 考虑因果关系 以前瞻性的眼光思考 选择适当的分析方法 综合归纳分析,知识创价职能升级,84,3.根据事实加以分析思考,拟订计划的思维与原则,创造力的发挥 具体明确确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场考虑 将计划实行日程列出时间表,知识创价职能升级,85,4.拟订具体可行方案,拟订计划的思维与原则,是否符合目标？ 就有效的角度分析？ 相关者及单位可否配合？ 时机是否恰当？,知识创价职能升级,86,5.健全的判断,主管在计划过程中应自我检查：,有没有邀请部属共同参与计划？ 是否与其他有关人员事先讨论协调？ 是否已取得计划执行时相关人员的合
31、作及协调？ 计划时引用的信息是否正确无误？ 是否有太多的变量及不切实际的前提？ 计划执行时的责任是否明确？ 计划的执行是否配合现行的组织体系？ 是否与公司的政策、目标、方向一致？ 察明是否有足够的预算？ 计划的内容是否能发挥创意？,知识创价职能升级,87,工作分配时应考虑的因素,知识创价职能升级,88,1.人的考虑: 能力:知识、技能、 态度 潜力:未来的态度、潜能 个性:性格、兴趣、 特质、优缺点、习惯 背景:家庭、性别婚姻,工作分配时应考虑的因素,知识创价职能升级,89,2.事的考虑: 所需资格:知识、技能、态度 潜在性:紧急性、重要 性、未来的可能性 特性:品质、数量、期限、要求、标准化
32、程度,工作分配时应考虑的因素,知识创价职能升级,90,3.组织层面的考虑: 现有状况 职务相互关系 团队精神 人际关系 工作负荷,执行时应注意的事项,1.多方向思考，择优选用。 2.运用5W3H来检视。 3.具弹性，可因应未来风险。 4.能激发创造力。 5.查核时间点建立。 6.人员安排与意愿掌握。 7.与组织计划相结合。 8.计划时程排定。,知识创价职能升级,91,小组演练：擬定创新服务计划,每一小组是一家商店（或一家企业）的经营团队（非新创） 任务：规划创新的顾客服务方案，讨论后，将，此计划简述于海报上 目标：使顾客感受新颖的服务型态，提高满意度 计划内容包括：1.计划名称、2.现况问题陈
33、述、3.创新服务内容、4.执行步骤、5.计划评估 简报后，评选最优小组,知识创价职能升级,92,知识创价职能升级,93, 创建高绩效的团队,学习目标,学习本单元后，学员应能,知识创价职能升级,94,了解团队如何建设及发展 熟悉各种小组运作模式 知道在团队中每个人扮演不同的角色 应用非物质手段措施激励团队成员 使部门运作成一个高绩效团队,一、团队的建立与发展程序 二、团队工作小组运作模式 三、有效团队与无效团队比较 四、团队工作过程质量管理 五、团队中的角色与规范 六、团队中人性与激励措施 七、团队凝聚力与绩效评量,知识创价职能升级,95,单元内容,团队的基本定义,知识创价职能升级,96,团队是
34、两个或更多个为同一目标而合作的人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协调，即能达成特定的目标。,团队运作三部曲,97,明确的目标个人 团队 客户 公司,清晰的角色分配任务 流程,一致的程序决策 解决问题 会议管理 冲突管理,业绩,团队的五要素（5P）,目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。 定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 职权(power)：团队的职责和权限。 计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。,知识创价职能升级,98,团队人
35、员基本要素,贝尔滨博士 提出的六个要素： 一个负责人 一个强有力的播种者 心智要有较好的分布 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。,知识创价职能升级,99,团队作用,知识创价职能升级,100,团队发展的阶段,知识创价职能升级,101,一、形成期,状态：适应阶段 建立有效的组织架构 明确组织目标、方向和成员的角色 加速成员的角色的认知 确立个人目标，并与组织目标一致,知识创价职能升级,102,二、动荡期,状态：不满阶段 健全内外沟通网络 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 组织
36、成员具有正确处理各种冲突的技巧 组织愿景深入人心,知识创价职能升级,103,三、规范期,状态：适应阶段 建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境 周哈理窗“开放我”扩大，成员间相互给予更多的反馈 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 授权，决策权力下放,知识创价职能升级,104,四、执行期,状态：生产阶段 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 培养自信，敢于不断超越自我 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,知识创价职能升级,105,团队发展各个阶段,知识创价职能升级,106,107,团队游戏：沙漠逃生,活动目的：通过具体活
37、动来说明，团队的智慧高于个人智慧的平均组合，只要学会运用团队工作方法，可以达到更好的效果。 30分钟,附件 3-1,108,狀況 大约七月中旬上午十点钟。 你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大沙漠中。 飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。 飞行员在飞机坠落前没有告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前向外观看，根据地上的标记，估计偏离航线有105公里。 在出事前几分钟，飞行员曾告诉你：在东北方向距离113公里的煤矿上，有人居住。 索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你
38、们小组总共有25英镑、一盒烟和一支圆珠笔。 问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可能多的取得必需品。你们小组的成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们成为幸存者！,物品清单,1、手电筒（4节电池） 2、匕首 3、坠落区的地图 4、塑料雨衣（大的） 5、指南针 6、救护箱 7、0.45口径手枪 8、降落伞（红色和白色） 9、装有盐片的瓶子（1000片） 10、每人一公升水 11、书：“沙漠里能吃的动物” 12、每人一付太阳镜 13、烈性伏特加酒2公升 14、每人一件外套 15、化妆镜,109,110,讨 论,您觉得建设一个优秀的团队有那些重要的因素？ 您的团队中那些
39、问题您觉得很难解决？ 您的团队在工作中存在哪些非团队行为的因素，影响团队效率的发挥，最终导致团队的绩效不高？ 您是如何组织您的团队会议的？,团队运作两途径,知识创价职能升级,111,价值观途径,强调团员要拥有一套被清楚无误地加以阐释的价值观，而且要得到全体成员的共同承认而形成團隊共识，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。,知识创价职能升级,112,团队共识的五个方面,1、明确:必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论 2、鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的 3、力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的-确定不符现实或无法达到
40、的目标是没有用的，因为这只会使人更想放弃 4、共识：所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突 5、未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变、组织在变，工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境,知识创价职能升级,113,任务导向途径,以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。 按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。,知
41、识创价职能升级,114,任务导向团队的八条基本原则,1.确定事情的轻重缓急,并确定指导方针 2.按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并且把握几次紧急的、以任务为导向的目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验 7.尽可能多的共度时光 8.利用积极的回馈、承认和奖励所带来的力量,知识创价职能升级,115,共享,共约,共建,共识,共同做好事情之价值观,共同约束 落实执行,共同建立规范,共同分享 合作成果,提升团队绩效之模式,知识创价职能升级,116,团队角色与组织角色的差异,知识创价职能升级,117,贝尔
42、滨教授：团队的八种角色,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,知识创价职能升级,118,知识创价职能升级,119,知识创价职能升级,120,想一想,西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？,贝尔滨团队角色测验,附件 3-2,了解你在团队中的角色,团队角色答题纸,团队角色的启示,每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 每一个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足,知识创价职能升级,124,知识创价职能升级,125,木桶理论,如何建立优质高效团队,明确的团队目标 共享资源信息，注重回顾总
43、结 不同的团队角色 良好的沟通、合作 共同的价值观和行为规范 有归属感、团队精神 能有效指导、支持、激励和有效授权,知识创价职能升级,126,人性與X、Y、Z假設,X 理论的假设 一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避 人生来是自我中心的 一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任 人天生就容易抗拒改变 人基本上并不聪明 ,而且容易受骗,人性與X、Y、Z假設,Y 理论的假设 人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定 人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能 人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏 一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任 运用想象力与创造力是一般人
44、都具有并非只有少数人的专利,(MEGREGOR,1960),Z 理论的假设在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群 在我们之中也有些人是无法承担责任的 人不是十全十美, 但却可以改进,人性與X、Y、Z假設,行为产生的特征,行为是有原因的 行为是目标导向的 行为是受动机驱驶的,马斯洛需求层次理论(Maslow),自我 实现,尊重,归属与 爱,安全,生理,马斯洛需求理论在管理上的运用,有效激励的方式,主管听取并公平处理员工的困难 充满希望的工作前途 对员工资格及晋升的重视 对建设性提案的重视与信赖 对工作过失的体谅 工作内容与薪资相对的增加 对工
45、作成就的承认与赞赏,公平与适当的晋升 适度的工作量 不低于同行业的薪资 工作遭遇困难时能获得协助 适当的惩戒 组织愉快的气氛 休假计划,员工所期望的,养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯. 善用三明治的责备法. 在日常以行动表现关心与尊重. 维系良好的组织气氛. 给予自主及创造的空间. 主动与员工沟通. 成果分享.,主管的具体作为,角色演练,请假设一个部属的负面行为，然后以三明治责备法与他面谈。 与同组伙伴分享心得与经验。,135,成功团队的管理技能,（一）创造价值： 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。 建立畅通的内外工作网
46、络。,知识创价职能升级,136,成功团队的管理技能,（二）高工作质量和效率： 团队成员之间有效沟通，分享经验。 团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。 主动寻找问题，并能有效解决问题。 成员之间相互补充，优势互补,知识创价职能升级,137,成功团队的管理技能,（三）高的满意度： 团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。 上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。,知识创价职能升级,138,分组演练：团
47、队建设,模拟甲级足球队开赛前会议，你认为这是一个怎样的会议： 会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。 开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。 各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员。 强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。 会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。 制定多种方案，以备不测。 赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。 队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化。,请思考并分享：球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我
48、们开不出这样的会？我们应采取什么措施？,139,大雁团队的启示,雁群在飞行时排成 V 字形队。每只雁扇动翅膀时为其后的雁创造了一股向上的动力。雁群队伍会比单只大雁单独飞行的距离增加 71% 的距离。（具有同方向和群体意识的人们会更快，更容易达到其目的，因为他们是在相互推动下前进。） 当大雁掉队时，它会突然感到单独飞行的阻力。它会尽快飞回队列以利用前者所提供的动力。当领队的大雁感到疲惫时，V 形队列中的另一只会充当领队。（轮流干艰苦的工作是合算的。）后面的大雁会鸣叫，鼓励前雁保持速度。 当一只雁因病，伤离队时，另外的两只雁会离开队伍，帮助和照顾病雁，直到它能重新飞行或直至死去，然后它们才会飞走或
49、跟随另一队大雁去追赶自己的队伍。（如果人类有大雁的意识，我们就会大雁一样相互帮助。）,知识创价职能升级,140,知识创价职能升级,141, 领导的艺术与技巧,学习目标,学习本单元后，学员应能,知识创价职能升级,142,了解身为主管应具备领导的能力 知道自己的领导风格 善用自己的影响力，领导他人 应用教练式的领导技巧,一、领导力与领导行为 二、领导与部属绩效 三、测验您的领导风格及行为 四、妥善运用正式职位权力 五、如何有效发挥个人影响力 六、领导与部属的成熟度,知识创价职能升级,143,单元内容,管理者与领导者,领导指影响他人以达成所追求目标的过程 领导为管理功能之一 领导者不一定是管理者 管理者应该都是领导者,知识创价职能升级,144,
