1、管理基础,2,管理大师德鲁克的名言,如果你理解管理理论，但不具备运用管理技术的管理工具的能力，你还不是一个有效的管理者； 反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。,23:37,3,一. 什么是好的管理,1管理的含义和本质 2组织管理的三个阶段 3管理风格和领导方式,23:37,4,1.1管理的含义,管理工作就是 要通过人完成工作任务，并且要获得最高的客户满意，全体人员共同竭尽全力达成目标德鲁克的定义： 管理是一门艺术，是通过别人和自己完成任务的艺术。管理工作就是 集中他人的努力来实现组织的目标.,23:37,1.2 管理基本职能,计划组织领导控制协调,计划
2、 Plannig 组织 Organizing 人员配置 Staffing 指导 Directing 协调 Coordinating 报告 Reporting 预算 Budreting,23:37,6,流程化 (线),管理技术 (做事),岗位职责和标准,各岗位的 Process化,系统化 (面),完整的 组织系统,圆满化 (体),-管理风格 -当地文化 -人性的特点,管理风格（做人）,“圆满”“和谐”,规则和标准,标准化(点),1.3 管理的本质,23:37,7,什么是好的管理？ 管理无定式，适合的就是最好的，匹配最重要 管理简单化搞得复杂的不会有好的管理 管理是系统工程，木桶理论管理理论是一种
3、概率理论，只能是告诉你如何做成功的概率最大，但是不能保证一定成功。,23:37,8, 案例（1）：补贴该扣除吗？,案例一：汽油费补贴 公司给自己开车的人补发300元钱的油费，刘经理出国参加援助非洲建设工程项目6个月，但是也发了1800元，于是有人说不应该领，王总找刘经理谈话，刘经理在领导压力下退出了这笔钱，但是很不情愿，一个月后，刘经理辞职了。 讨论： 油费补贴该扣除吗？为什么？参考答案： 不应该扣，要严格按照制度执行，没有制度时要 1、管理要靠制度，有人说制度不合理。但是要切记：有问题要正式修改，并正式公布之日起才生效，决不可以这之前任意修改或不执行，否则管理就会乱 2、管理一定制度化，规定
4、好标准，然后严格按照标准执行,23:37,9, 案例（2）：结果为什么这样？,小王是一家建筑公司的工人，在世博工地抢工期。一天他突然接到家里的消息表哥去世了。小王是表哥一手带大的，感情非常好，于是他向领导请假。但是公司丧假规定只有直系亲属去世才可以享受丧假，并且现在是工地装修最忙的时候，所以项目经理不批。小王一怒之下擅自回家了。三天后他回来了，项目经理按照旷工处理，工地里的工人们知道了，大家罢工。 讨论： 1、按制度办事，结果为什么这样？ 2、遇到这样的事，您会如何办理？参考答案： 管理完全制度化，会走向僵化，要根据国情和文化衡情论理。制度要适用，必须定期修改。执行时会出现意外，要加强沟通要给
5、他事假，如果他擅自去了，要补假，要沟通。 他离开的时候要让大家知道并且大家帮他完成自己的工作。 不能就点论点，要有系统思考的习惯。,23:37,10, 案例（3）：徐经理应该怎么办？,K公司是一家高科技企业，座落在上海的近郊，虽然周边公共交通不太方便，但是有一条地铁通过，员工的上下班倒也方便。K公司订有严格的上下班制度，迟到1次要被扣除当月的奖金的30%，这一制度一直遵照执行。2008年12月的一天早晨7：50公司旁的地铁突然出现故障，1个小时后才恢复通车。9：00上班铃声响了，只有住在附近的以及一些开车或者乘出租车的员工到了，事后统计有70%的员工上班迟到了。有人问人力资源部徐经理：这样的情
6、况也要按照迟到处理被扣奖金吗？徐经理应该怎么办？参考答案： 向总经理汇报，建议对此日的迟到者免于惩罚。 规章制度要有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。虽然制度的严肃性是制度有效性的基础，但是领导者也需要在制度的实施过程中保有例外，只要例外处理的目的不是破坏制度，而是使制度的实施更为合理和有效。 另外建议对于准时到岗的员工进行表扬并报销出租车费。,23:37,11,2. 组织管理的三个阶段,第一阶段: 经验管理阶段 第二阶段: 科学管理阶段 第三阶段: 文化管理阶段,23:37,12,- 所有权和经营权：未分离- 决策：没有科学程序（四拍）- 规章制度：缺乏合理性- 分工：不合理，有事没人干，
7、有人没事干- 领导方式: 师傅带徒弟- 管理理念: 人治而不是法治- 管理的方式：没有标准，换领导就换人- 管理效果：低效率低士气,第一阶段: 经验管理的阶段,23:37,案例1：一个民营企业家的烦恼,问题： 该企业是处于经验管理阶段吗？为什么？ 经验管理到底好不好？为什么？ 你建议古月应该怎么办？,13,23:37,14,- 所有权和经营权：分开- 规章制度：制度完善，依法治企- 领导方式: 指挥型- 监督控制: 依靠外部进行- 驱动方式: 重奖重罚，胡萝卜加大棒- 管理方法：理性管理，不讲情面- 管理效果：高效率低士气,第二阶段:科学管理阶段,23:37,15,1 对工人工作的每一个要素开
8、发出科学方法，用以代替老的经验方法； 2 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； 3 与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办； 4 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。,泰勒的科学管理四项思想原则,23:37,16,- 管理重点：人的行为人的观念 - 控制方式：外部控制自我控制 - 管理手段：制度管理制度+思想方法 - 领导方式: 培养和指导下属 - 激励手段：外激励为辅内激励为主 - 组织特点：学习型组织 - 管理效果：高效率高士气,第三阶段: 文化管理阶段,23:37,案例2：UPS的管理,UPS的管理处于组织管
9、理的哪个阶段？为什么？你所在的企业处于哪一个阶段呢？举例说明UPS的管理能照搬到你所在的企业吗？为什么？面对每个不同的组织管理阶段，我们要如何做来适应呢？,17,23:37,在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 没有最好的领导方式，只有最匹配的。,3.1 管理风格与领导方式,19,四种不同的管理情景：,20,四类不同的管理情景,指令式领导： 高度关心任务的完成； 视人为一种生产要素； 权力集中于上层； 依靠制度和强制推动企业运行。,教练式领导： 主要关心任务的完成，但对人 给予一定程度的关心，并要求 下属以忠诚作为回报；
10、 事情与下属商量着办，但最终 还是要按他的意图来办。,21,四种不同的管理情景,支持式领导： 对人和任务予以同等程度的关心； 与下属共同确定目标， 并将完成任务所需要的 权力尽可能下放到比较低的层次； 为下属完成任务提供必要的指导。,授权式领导： 对任务和人都不关心； 权力充分下放， 给下属足够的自主发挥空间。,22,选择合适的领导方式,23,选择管理风格要根据下属的成熟度： 工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作
11、积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 注意： 成熟度要以下属目前的工作结果来评判。,24,员工成熟度的四个阶段与管理风格的选择： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 第一阶段 “没能力，没意愿并不安”指令式； 第二阶段 “没能力，有意愿或自信”教练式； 第三阶段“有能力，没意
12、愿或不安”支持式； 第四阶段“有能力，有意愿并自信”授权式。 不管成熟度如何，管理者都要随时且适度监视部属工作,25,共同的价值观、行事准则-管理风格转化的基础成熟度到达顶点怎么办？成熟度会波动吗？管理风格上下级认知的差异,26,案例：维修部主管张新,在一家电脑维修服务公司，张新是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到维修部负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不
13、如张新原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张新也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 问题： 你是张新的经理，你觉得为什么会出现问题，你作为经理应该怎么办？,管理者的角色认知,28,二. 管理者的角色认知,1中层管理者的现状 2管理者与非管理者的根本区别 3管理者的核心职责 4管理者的核心能力素质,23:37,29,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不
14、善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,中层管理者的现状,23:37,30,23:37,困惑！ 迷茫！ 不安！ 我是谁？ 中层管理者到底应该做什么？,31,企业的目的和管理者的由来,(1) 企业存在的目的？ 通过不断满足顾客的需求持续获得利润。 （2）管理者的由来： 社会化大生产带来的社会分工 依赖管理者将零散的个体组织起来以赢得更高的产出。,23:37,32,管理者的角色,QA:我们到底是领导者还是管理者?,用手做事，上班和休息区分清楚,用口做事，上班和休息模糊,用脑做事，没有上下班区别,23:37,33,管理者与个人贡献者的根本区别,对人的管理 监管他人 与他人合作的责任 日程设
15、定者 推行公司策略 制定部门计划 关系网建设者 对待下属-建立信任、领导团队、培养下属、受尊敬 与组织中的人相处,23:37,34,管理者的角色转换,专才通才 依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业对管理职业有认同感。,管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人,23:37,35,格鲁夫的经理人产出公式,一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人产出=组织产出加总=a*A+b*B+c*C+ 其中abc代表管理杠杆率 而ABC代表各种管理活动,23:37
16、,36,案例： 彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。 不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。彼得的角色转换成功吗？他能
17、否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？,23:37,37,管理者的九大角色,23:37,38,管理者的七个重要任务,绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善,23:37,看看哪些是与人有关？哪些是直接完成任务？,39,管理者的核心能力素质,培养人才,服务精神,成就导向,归纳思维,演绎思维,主动性,收集信息,监控能力,影响能力,灵活性,献身精神,诚实正直,组织意识,人际理解,合作精神,关系建立,领导能力,自信,23:37,40,2：核心技能 NVQ英国职业资格委员会管理者能力模型,23:37,41,23:37,42,
18、三级管理者（监督者）,23:37,43,四级管理者（管理者）,23:37,44,组织文化建设,职业素养和工作态度,干部培养,方针管理,五级管理者（领导者）,23:37,45,Energy精力 Energize激励 Edge决断力 Execute执行 Passion激情,GE的4E+1P,Envision 远见 Energy活力 Edge决断力 Execute执行 Ethic 职业道德,摩托罗拉的5E,23:37,案例3：佳能全球集团总裁的寄望,目标管理与绩效考核,47,为什么要进行目标与绩效管理 目标的设定 制定工作计划 时间管理 绩效考核,一.目标与绩效管理,23:37,48,目标与绩效管理
19、就是: 根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，为达到组织和个人目标而努力工作的过程。 其核心就是： 以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。,23:37,为什么要做目标与绩效管理？,推进日常 工作的工具,提升绩效 （组织与个人）,发挥区分 与强化功能,发挥导向功能， 提高员工素质,绩效管理的四个功能,绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克,绩效管理对经理人的价值,经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的
20、绩效,员工只做你考核的，不做你倡导的。,衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效,绩效管理的关键流程,52,2、 目标的设定,第一步:明确公司的整体目标，并向下属传达 第二步:指定符合SMART原则的目标 第三步:检验目标是否与上司的目标一致 第四步:列出可能遇到的问题和障碍，并找出解决方法 第五步:列出实现目标所需的技能与知识 第六步:列出为达成目标所需的合作对象与外部资源 第七步:确定完成目标的日期，并对目标予以书面化,23:37,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,方法： 1、鱼骨图法（日企中经常用） 2、价值树法（8字精髓-逐级寻找影响因素）,平衡计分卡（BSC）的核心内容,常
21、见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核指标和维度的选择,无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性。,主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）,57,目标设定的原则,1 期望原则2 参与原则3 明确工作标准4 目标设定的SMART原则,23:37,58, 基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确
22、定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变,Simple 简明 Measurable 可度量 Attainable 可达成的 Results Oriented 相关的 Time Bound 有时间范围,目标设定的SMART原则,23:37,59,目标设定的几个问题,23:37,60,3. 制定工作计划,计划的分类：按照时间分为 战略性计划长期计划短期计划按照工作目标分为 例行型解决问题型达成型计划制定的七个要点 为何？何事？何处？何时？何人？怎样？资源？需要多少资金？资源？有哪些困难？,23:37,工作计划制定的步骤,61,确立目标 探寻完成目标的各种途径 选定最佳的完成方式 将最佳途径
23、转化成月、周、日的工作事项 编排月、周、日的工作次序并加以执行 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性,23:37,工作计划制定中的注意事项,62,事先要了解： 所在部门的业务定位 所在岗位的业务定位 上级主管的业务目标 上级主管对你的期望和要求 与其他业务岗位的业务接口关系,23:37,工作计划制定中的注意事项,63,遵循5W2H： why为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持 what任务的内容和达成的目标 when在什么时间段进行 where任务发生的地点 who哪些人员参加此任务，由谁负责 How to用什么方法进行 How much需要多少成本,23:37,工作计划制定
24、中的注意事项,64,设置控制点： 在目标或任务重设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对于自己难以解决的，还可以获得领导或同事的支持。 坚持记工作周记或工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。,23:37,65,只有目标没有行动，那是在做梦； 只有行动而没有目标，那是在浪费时间； 目标加上行动才能改变这个世界。,行动源自计划,23:37,66,时间管理最根本的要素是“事件” 时间管理就是一种“事件管理” 时间管理就是自我管理； 自我管理就是改变习惯； 效率 把事情很快的把事做完 效能 把事情很快有正确地做完 时间管理就是事前做计划，并按计划实
25、施。,23:37,23:37,67,时间管理的方法与工具,明确目标去除不必要和不合适的事务制定你的计划剔除行动障碍及时行动,68,你个人认为最值得去做的重要的事情， 它有利于你价值观的体现，有利于达成你的目标。重要事情是来自你内在的需求(包括工作、学习、家庭、个人）每个人的价值观不同，因此，对“要事”的判断也会存在差异。,要事第一,23:37,69,日常工作中,思考：如何判断事务的轻重缓急？,23:37,70,有效个人管理的四个步骤确定角色：确定你认为重要的角色；选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的目标；安排进度：为这些目标确定完成时间；逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的顺序
26、。,第四代时间管理,23:37,71,以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产量与产能的齐头并进； 有效个人管理的六个标准：一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划、欲望与自制等应合谐一致；平衡：在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展；有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同的优先目标，但要相互呼应；最有价值的事先做；重人性：个人管理的目的在人而不在事；有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整；携带方便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。,23:37,72,第四代时间管理的要素与核心超越传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘， 因
27、为人走得多快是一回事，方向对才是最重要的，所以它强调的是一种方向。 改变的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。这种时间管理强调的是一种人生的远景，而这种人生远景的一个宗旨就是要学习怎么去思考未来，所以它是一种思维方式的变革。,23:37,73,时间管理注意事项： 时间管理与目标管理是不可分的。每个小目标的完成，会让你清楚地知道与大目标的远近，每日计划是你的压力和激励，每日的行动计划都必须结合你的目标。 在时间管理中，必须学会运用8020原则，要让20%的投入产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的经典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20
28、%经典时间是哪个时候。 建议每一天，你要强迫自己执行或做6件对你未来有影响的事情。这6件事不包括基本的工作、杂事，要尽量涉及到健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事情妥当或把事做好了就行，你应该是更长远和更系统地考虑你的时间分配和使用效率。 在工作和生活中要学会授权。,23:37,74,错误的考核与正确的考核对比,75,绩效考核是一个动态的贯穿于全年的过程,一、绩效计划,1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划,三、绩效评估,1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励,四、绩效发展,1、确定个人工作目标
29、2、确定个人发展目标 3、明确改进方向,二、绩效实施,1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈,76,绩效信息的记录与收集,77,绩效信息的来源 直接的客户或供应商：包括工作流程中的客户 更高或最高上级： 员工自身或同事： 直接上级（你自己）： 跨部门的职能管理者或员工： 直接下属：,78,日常的绩效沟通经常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系,最常用的 沟通方式,面 谈,书 面 报 告,会 议,邮 件,传 真,电话,79,绩效考核面谈的实施原则（4 原则）1、定期（周期性）实施2、规定性（强制）实施3、平等对待员工先行进行自我评估4、着重改变员工的工作行为，而不是改变 “人”。
30、集中在绩效，而不是性格特征,80,81,绩效面谈九步法： 建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛 说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划 根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况 分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因 讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面 讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划 讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标 讨论员工需要的资源保障与支持帮助 以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认。,HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展,8
31、3,讨论问题/缺点 提出解决方案 拟定改善计划 建立新的绩效合约 跟进/指导几个操作性经验分享： 1、制定下一阶段性KPI 2、制定下一评估阶段的改善措施和行动计划 3、绩效改进要定期跟踪,绩效改进是绩效管理的最终目的,84,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,内部转岗 或辞退,培训发展 内部转岗,培训发展 强化管理,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,工作业绩,能 力 和态度,绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义,榜样,达到要求,需要提高,85,奖励： 月度 季度 年度 团队奖励 杰出个人/团队 。,升迁： 职能调升 管理调升 。,福利： 车 房 旅游 团队活动 。,发展机会： 教育 培训 出国,实操技能训练 绩效评价结果与 报酬连结的方式,量化评估的 主要用途,能力/综合评估 的主要用途,量化评估的 主要用途,能力评估的 的主要用途,86,批评、 书面警告、 罚款、 扣工资、 降职、 辞退等,激励性 ？,
