1、,MTP中层核心管理技能提升训练,策略篇：管理者的六种管理策略,唐僧带领的这个团队目前正在遭遇磨难,其中猪八戒的消极怠工令他大伤脑筋.如果你是唐僧,面对猪八戒这样的员工，你该怎么办? 先晾着他,找个机会再收拾他. 找猪八戒谈心,鼓励他去降伏妖怪. 一边和猪八戒谈心,一边对他进行指导,培养他降妖的能力. 因人设岗,发挥猪八戒的特长,将猪八戒由降妖部调到妖精谈判部.,高意愿 低能力,低意愿 高能力,高意愿 高能力,低意愿 低能力,能力,意愿,请将您的部下分到以下四个象限中,管理者的六种管理武器,请思考：,1、这六种管理武器分别是什么？ 2、每种管理武器的优缺点分别是什么？ 3、每种管理武器的适用范
2、围是什么？,1、高压式,韩非子,“汉家自有制度，本以王霸道杂之，奈何纯任德教，用周政乎？” 摘自汉书,重拳方有效、重典才治乱,决不能再出现奶粉那样的信任危机! 李克强,爱普生是如何禁烟的？,1、高压式,韩非子,请思考“高压式”有哪些缺点？,富士康“军事化管理”面临时代挑战,2、权威式,3、组织式,4、民主式,5、前导式,如何授权,“人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的” IBM前总裁郭士纳,请思考： 怎样既授权又安心？,6、教练式,案例分析,美国通用汽车公司总经理，在聘请了著名管理德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他：“我不知道让你研究什么、要你写什么，也不知道该得出什么结果
3、。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必害怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中”。请用领导理论分析此案例，并说明斯隆对德鲁克采取的是哪一种领导方式？,能力,意愿,主打策略 辅助策略 平衡策略,1、高压式 2、权威式 3、组织式 4、民主式 5、前导式 6、教练式,管理策略组合,?,?,?,?,向历史人物学领导风格,秦始皇嬴政,唐太宗李世民,角色篇：中层管理者的定位与通病,企业的汉堡结构,中层三大难关,中层三大难关,中层三大难关,中层三大难关,中层的三大通病,中层的三大通病,中层的三大通病,授权篇：中层
4、如何有效授权,管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用，凡事亲历亲为。 彼得 德鲁克,什么是授权 ？,挑选合适的员工给予完成目标的相应权利；把权利分享给下属，并让他拥有一定的决策权。,授权五得利,1.你自己得利 2.员工得利 3.公司得利 4.客户得利 5.家人得利,管理者不愿意做授权,1.不相信别人 2.不相信自己 3.不懂授权 4.怕承担风险,授权案例,1.简用了哪几种领导风格? 2.简一共做了哪五件事来营造授权的土壤?,授权七原则,1.谁授权，谁负责（授权不授责） 2.帮他而非替他 3.不要越级授权 4.训练被授权者 5.授权而非弃权（要有控制点在关键处把关） 6.告知相关人员 7.允许
5、出现不同的工作方式（遗传与变异）,辅导篇：中层如何辅导下属,“ATC” 督导式培训 A-Audit(诊断) 10 T- Training（训练）20 C-Consultation（督导）70,造血 培训,课堂效果培训效果,ATC督导法,学习成长的四个境界,1、无意识的无能力 2、有意识的无能力 3、有意识的有能力 4、无意识的有能力,瓶盖法则,我示范,1、我做,优先顺序法则,我教导,2、我做 ， 你跟我一起做,复制法则,我辅导,3、你做， 我跟你一起做,授权法则,我授权,4、你做,爆炸性增涨法则,我复制,1、你做，其他 人跟你一起做,五步装备法,案例分析法,引用案例的四要领： 真实性 鲜活性
6、普遍性 指导性,案例法：提供实际案例，让学员通过讨论分析解决问题的方法。,沟通篇：中层干部如何有效沟通,通过人际实现成果,影响力三角,影响力,倾听五到,人际沟通的四个层面,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,人际沟通与性格,如何与各种性格的人高效沟通,清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯,与活泼型一起快乐 表现出对他们个人有兴趣,对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 理解他们说话不会三思 容忍离经叛道、新奇的行为 要热情随和、潇洒大方一些 协助他们提高形象 细节琐事不让他们过多参与 要懂得他们是善意的,与完美型一起统筹 做事要周到精细、准备充
7、分,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,与力量型一起行动 讲究效率和积极务实,承认他们是天生的领导者 表示支持他们的意愿和目标 从务实的角度考虑 坚持双向沟通 要具有训练有素、高效率的素质 方案分析简洁明确，便于选择 开门见山、直切主题 重结果与机会、不要拘泥于过程与形式,与和平型一起轻松 使自己成为一个热心真诚的人,要懂得他们需要直接的推动 帮助他们订立目标并争取回报 迫使他们做决定（他们决定的方式） 主动表示对他们情感的关注 不要急于获得信任 有异见时，从感情角度去
8、谈 放慢节奏、从拘礼节 积极地听，鼓励他们说,执行篇：如何提升团队执行力,常见的企业执行不力现象,1.规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！ 2.管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果; 基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么 。 3.决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议 用这个方法肯定更好.结果一改再改，变成了无人实施 的决策。 4.部门之间扯皮，都觉得是别人的问题！ 5.表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！ 6.老总手机一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！,凡是决定的就是对的！
9、摘自麦当劳七大方针,什么是执行？,执行就是有结果的行动!,人们不会做你所希望的，只会做你所监督的,执行四部曲,思路决定出路 外包思维,锁定责任才能锁定结果 一对一责任承诺,建立红黑榜， 塑造成就感,1.结果定义,2.责任落实,4.及时激励,3.监督检查,R1,R1,结果定义（Ready）,解决做事的共同点问题,解决团队目标与个体目标的统一问题,结果定义的出发点是企业的本质属性。 企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。 外包思维的根
10、本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫 以终为始。想要什么，就准备什么。,结果要素: 可量化、 可交换、 有价值,R2,责任承诺（Responsibility）：一对一责任,借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。,责任的下移实现了员工的自主管理，我们做日结果就是责任的下移。,管理逻辑-“评论者”与“参与者”,“一旦这件事是由我所控，我就愿意去承担他的后果”。,R2,责任承诺（Responsibility）：一对一责任,把所有人扮成“当事人”/”参与者“，人人对自己的结果负责,炒菜,R
11、3,结果跟踪（Review）,R3结果跟踪就是做过程检查 -管理者最重要的责任就是检查！,R1-R2保证我们每个人都在走，但每个人都在走，不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。,组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程 ：需要把每个人趋向共同目标,管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。,R3的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面： 我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是
12、事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。,先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子大家都是君子；,R3,结果跟踪（Review）,在没有检查的情况下不要相信任何承诺,“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”,IBM 前CEO 郭士纳,R3 严格的监督与检查,要点二：激励要及时,即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。,R4,即时激励（Reward）,企业要让每一个人的行为符合管理者希望的，怎么做？ -不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给一个正向激励。不断的给做的不好一个反向激
13、励。这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成行为塑造。,要点一：建立红黑榜，塑造成就感,什么是YCYA？,YCYA制度是一套要事的承诺管理系统 Y：Yes，接到工作指令后，明确做出承诺 C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y：第二个Yes，工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩，根据检查结果，对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜” 两个主动，第一个Y，事情的开始，主动承诺；第二个Y，事情的结束，主动汇报；管理上保证每件事情不会无疾而终； C，事中重要节点的监督和检查；A可根据事情的重要性定奖惩的程度 YCYA最终的结果是“一个都不能少”
14、.,风雪出征,酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪，匆匆赶来为神舟六号航天员送行。日时分，岁的费俊龙和岁的聂海胜迎雪而立，向载人航天工程总指挥陈炳德请示出征。,Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺,总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。,昼夜监控,C：Check，随时沟通，过程监督,凯旋而归,航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务，于2005年10月17日4点30分返回祖国。中国人民解放军航天大队航天员费俊龙，聂海胜。,Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,鲜花掌声,曹刚川：费俊龙、聂海胜， 你们辛苦了。你
15、们不畏艰险，沉着勇敢，圆满地完成了神舟六号太空飞行任务和实验任务。我代表党中央、国务院、中央军委对你们的凯旋归来表示热烈的欢迎，并向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。,A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,什么是YCYA？ YCYA制度是一套承诺管理系统,接到任务指令后， 明确做出承诺,Y- Yes,“总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。”,C- Check,Y- Yes,A- Award,检查人对执行人的 过程和结果进行监 督和检查,任务完成后，要明 确向指令发出人汇 报结果完成情况,根据检查结果， 即时奖惩,昼夜监
16、控,报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务,向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。,YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用： Y体现R1、R2 C体现R3 A体现R4,YCYA管理体系,指令发出人三项注意： 1.明确执行人 2.指定检查人 3.明确具体的任务,YCYA管理体系,指令发出人三项注意： 1.明确执行人 2.指定检查人 3.明确具体的任务,结果承诺三项注意： 1、结果本身承诺 2、完成时间承诺 3、奖惩措施承诺,YCYA管理体系,YCYA实战演练,企业运营中，必须使用YCYA解决的事情有三种： 1、非常重要 2、久拖未决
17、3、屡教不改 制度不需要YCYA ，因为已经集体承诺。 日常性的工作也不能进入ycya。 （注：YCYA针对事件一定是某一件事，而不可以是一类事）,YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩； YCYA是一套信息驱动系统； YCYA是检查系统，属于4R式检查； YCYA最终的结果是“一个都不能少”。,YCYA有什么用？使命必达YCYA跟踪体系,人们不会做你希望的，而只会做你检查的！,记录承诺,追踪与检查,奖惩,YCYA给你带来了什么？,管理更轻松：结果一个都不漏团队在做事 下属有成就：成果受关注效率有提高,事事有人做，事事不遗漏 结果有人盯，一个都不少,谢谢大家！,Thanks for attendance,
