1、,管理才能发展培训,MTP,守时,用心,分享,静音,课堂公约,100%的参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 作笔记与承诺 做活动时全神贯注听觉与视觉：20% 参与讨论分享：70% 实习或应用：95%,敞开心扉手脑并用身心投入,增强学习效果的方法,MTP简介,MTP：Management Training Program “管理训练课程”或“管理才能训练”,Training,Program,Management,缘起,缘 于 美 国,80年代风行台湾地区,90年代影响中国大陆,课程架构,MTP模块,角色认知篇,MTP课程之,经理人到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，
2、他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,角色认知三个维度,作为上司的中层经理 作为下属的中层经理 作为同事的中层经理,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,角色认知作为下属的中层经理,角色认知作为下属的中层经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定,民意代表,四种错位,作为下属的中层经理常见的误区,案例：,你是研发部经理，最近，你们部门正在加班加点研发一个新产品。下面的不少员工向你抱怨：“公司的考勤制度不合理，我们研发部门的人都是
3、夜猫子，晚上加班到半夜。上午脑子不转，可公司还是非让我们8：30签到，晚了就扣钱，本来晚上加班是为了赶任务，为了公司，结果早上一迟到就扣钱，这让人怎么干？”,你可能也觉得这些反映有道理，那么，你怎么处理呢？,案例分析：,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”,你对此的看法如何？,作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？,经理人角色的六大变化,实现方式：野 牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务 做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊 重 评价方式：个人业绩 团队业绩,讨论：,业务员（技术员）型经理都存在那些表现？,案例：,某公司老总最
4、近有些苦恼：他最信任的人，公司的营销副总最近让他头疼不已。他们原来是同学，他很信任，让他管理公司的整个营销系统，并给予全权，营销系统的事老总基本上不插手。可是，近来，他发现：营销副总到处安插自己的亲戚，市场部和几个重要的办事处都换成了营销副总的人；销售费用报销混乱，里面明显有不少“问题”；销售明显出问题了还抓住办事处模式不放，老总说了几次也听不进去。,这时，这位老总应该怎么办呢？,角色认知作为上司的中层经理,管理者 领导者 游戏规则的制定者和 维护者,管理者与领导者,角色的认知,业务员型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,互动,给领导者画像,经理人的八大标准,标准一：达到国际水准的礼仪和文明
5、程度； 标准二：符合严格的道德规范，遵纪守法，踏实做 事，低调做人； 标准三：按照国际惯例和游戏规则出牌，用平和的 心态来代替激情； 标准四：有扎实的管理理论功底和实践经验，用科 学的体系来代替点子，懂得方法论和相关 工具；,标准五：至少5年的管理岗位实际工作经验，懂得在 速度与稳健之间找平衡； 标准六：明白一个经理人既管事又管人，能拿出一 份漂亮的平衡记分卡，是全能选手； 标准七：用数字说话，用事实说话，不是很好，很 大，据说，听说，我想，我认为； 标准八：用外部数据做参考，做比较，来衡量公司 的成败，不是自己跟自己比，而是跟竞争 对手比；,经理人的八大标准,忌讳一：不要说公司或老板的坏话；
6、 忌讳二：不把公司的成就都说成是自己努力的结果 和功劳； 忌讳三：不要试图去布局（制定方向），而是下好 中盘（执行）； 忌讳四：不要试图改变公司现有的企业文化，或者 大规模调换管理团队；,经理人的八大忌讳,忌讳五：不要常说某件事情在以前公司是如何做 的，流露出怀念或自豪感； 忌讳六：不要看不上老上司的水平（文化）； 忌讳七：不要总是试图表现自己做事的才能，而 不让部下发挥水平，显示水平； 忌讳八：注意“自然人”与“职务人”的区别；,经理人的八大忌讳,时间管理篇,MTP课程之,互动,请闭目一分钟思考这个问题 如果您的余生只剩下三天, 您会做哪三件事情?,XIASH,XIASH,时间管理不是什么?
7、,XIASH,时间管理是什么?,XIASH,时间管理的误区,XIASH,人, 为何安于现状?,XIASH,互动,思维游戏,XIASH,12点连线（笔不能离纸，折笔为一笔，只能划五笔将12个点连接起来。起笔和落笔汇合一处）,思维游戏,XIASH,你可知道为何会画不出来?,因为你跳不出原来的思维习惯 但是假设你画了出来. 恭喜你, 你可以用新的角度去思考一个旧有的问题. 改变时间管理的第一步, 从你自觉需要时间管理开始,结论： 人的一生可能只有3.5年用于工作，合计30660小时。,XIASH,职员时间价值分析,XIASH,三种人时间价值分析,XIASH,你的时间资本分析45,XIASH,你的时间
8、资本分析（举例）,XIASH,干扰因素分析,目标法则,XIASH,目标法则,XIASH,目标法则,哈佛大学的研究,XIASH,目标法则,分解目标的方法（剥洋葱法）,终极目标 （人生的真谛）,总体目标 （人生核心轴）,长期目标 （5-10年）,中期目标 （2-3年）,短期目标 （0.5-1年）,近期目标 （月、周、日等）,XIASH,80/20法则,XIASH,80/20法则示意图,80% 时间,20% 时间,80% 成效,20% 成效,重要的 少数事物,琐碎的 多数事物,XIASH,ABC法则,XIASH,XIASH,“要事第一”法则,?,?,?,?,A,B,C,D,XIASH,“要事第一”法
9、则,不合理的时间配置,明智的时间配置,1.重要的事情着重在 PlanPlan着重在 DoDo着重在 CheckCheck着重在 Action 2.重要的事情要逐渐地交給信任的部属 这叫 “授权”,明智的时间配置,重 要,不 重 要,紧 急,不紧急,I,II,III,IV,一般：25-30%,理想：20-25%,一般：15%,理想：65-80%,一般：50-60%,理想：15%,一般：2-3%,理想：1%,制定规则、遵守纪律法则,养成习惯法则,时间管理的演进,选择生活的重心,撰写个人使命宣言步骤,你的时间大盗,会议管理方法,开会节约时间方法,封锁时间,*封锁时间（block time） 应该互相
10、尊重大家的封锁时间 封锁时间不要都在一个时间段，以免造成业务停顿。,封锁时间的案例,（一）台大土木工程系某教授，硕士毕业，平时爱玩，非学院研究类人士。在台湾，大学晋升教授很困难的情况下，这位很快升为教授。他的做法是-每天16：30关闭其研究室，作为封锁时间自己写论文，长期下来，论文成绩很出色。结果很快得到晋升。（二）营造厂老板李先生的上班时间7：00-19：00， 其他员工工作时间为7：00-17：00。观察，李先生 平时都在救火、应急，17：00-19：00才正式进行办 公。建议封锁时间10：45-11：45不接见顾客、接电 话等。封锁时间结束后把待办事情很短时间内处理。 结果李先生可以每天
11、17：00准时下班。,先问自己以下这几个问题,如何提高 Email 的处理效率,打电话的省时之道,当你被打断时,当你被打断时,当你被打断时,等待的时候做什么,逆势操作,如何提高工作效率,如何提高工作效率,工作时段分配法则,最佳状态：生物节律之谜,P,A,D,C,不 好,好,耗用时间,花时间在计划上才是 最节省时间的作法,耗用时间,日计划,日计划避免的倾向,制定日计划的待办单法,时间管理的六条标准,工作紧急性分析表,紧急性,工作项目,工作效率效果分析表,效率效果,工作项目,高效沟通篇,MTP课程之,沟通的重要性,沟通能力是成功管理者的第一要素。卡内基,什么叫沟通？,为了设定的目标,把信息、思想、
12、情感在个人或团队之间传递,并达成协议的过程。,沟通的类型,沟通,语言,非语言,距离 方向,肢体 语言,身体 接触,口头,书面,沟通的过程,发 送,反 馈,接收者,传送者,XIASH,沟通的四大特点,发送清晰度接收者能力环境因素角色因素设备工具,有效沟通的要诀,沟通之规律一 双向优于单向,XIASH,互动,单向沟通,XIASH,XIASH,互动,双向沟通,XIASH,XIASH,单项与双向沟通效果的比较,项 目,单 向 沟 通,双 向 沟 通,传播速度,快,慢,内容的正确性,劣,优,传播状况,安静,杂,反馈,少,多,传送者心理压力,小,大,接受者的行为表现,较少信心,较有信心,沟通前的准备,充分
13、且有计划,无准备，随机性,XIASH,沟通的障碍,互动,商店打烊时,题目某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来，而那个男子逃走了，一位警察很快接到了报案。要求仔细阅读下列有关故事的提问，并在“对”、“不对”、或“不知道”中作出选择，划圈。,XIASH,沟通的障碍,XIASH,沟通的障碍,XIASH,沟通的障碍,沟通之规律二 听比说难,XIASH,互动,聆听练习,XIASH,对聆听的理解,听,XIASH,对聆听的理解,沟通的成败，并非决定于我 们对事情述说的有多少，而 是决定于我们被了解有多少。安得鲁.葛鲁夫,XIASH,聆听的层次,XIASH,
14、成功聆听,目视,问问题,不突然打断,不突然改变话题,注意自己的情绪,留意别人的表情,有回应,XIASH,同理心倾听,觉察聆听是否适当或需求,重整内容及反映感受,反映感受,重整内容,重述字句,沟通之规律三 梅拉宾公式,语言文字7%,语调语气38%,非语言/肢体语言55%,梅拉宾公式,口头表达注意事项,人们潜意识中受到的肢体与 声调的影响，远胜于内容的 影响 。梅拉宾,1、肢体大小 2、身体动作 3、表情应用 4、声调变化 5、适当停顿a 6、用词效果 7、善用证据 8、口齿清晰,口头表达注意事项,1、公文 2、备忘录 3、E-MAIL 4、公告 5、计划书 6、报告 7、提案 8、说明书,非口头
15、表达工具,1、统一 2、规划（拟审批管费存） 3、管理 4、搭配 5、测试 6、更新 7、保存 8、视觉化,非口头表达注意事项,XIASH,互动,请用你们的手指 摆一个“人”字给我看,沟通之规律四 人性第一,认识团队成员的角色,认识团队成员的角色,认识团队成员的角色,认识团队成员的角色,互动,四种性格 优劣分析,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA性格描述,FPA钻石法则,用适合别人性格和需求的方式去对应他人。,互动,FPA 沟通练习,如何与各种FP
16、A性格的人有效沟通,XIASH,互动,无效沟通导致的后果,XIASH,无效沟通会导致的结果,XIASH,如何处理沟通中的异议,XIASH,如何处理沟通中的异议,GE的沟通渠道,摩托罗拉的沟通机制,目标管理篇,MTP课程之,目标管理的定义,目标管理是一种用以改进经营方法，以提高绩效为目的管理手段,目标管理的六个特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,目标管理的好处,抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发主动性 劲往一处使 在各自层面上工作,目标设定中的问题,问题一:目的和目标的混淆; 问题二:
17、定量目标和定性目标的问题; 问题三:多重目标的问题; 问题四:目标的冲突问题;,目的和目标,目的与目标（举例）,举例,XIASH,定性目标和定量目标问题,错误一：认为无法定量的目标难以衡量 办法：在制定定性目标时，同时制定出对于这一目标的工作标准 举例：人力资源部的工作目标：2004年6月份以前制定出公司新的考核制度 工作标准： 1.分类考核原则针对不同的部门、不同的职类采取不同的考核办法； 2.目标管理原则由每一位员工的直接上司负责制定出工作目标和标准； 3.制定出各部门的关键指标；,定性目标和定量目标问题,错误二：定性目标无法定，不如不定 办法：没有具体数字的目标，也要使员工了解自己工作的
18、标准和工作规范。 举例：接听电话的工作规范 工作规范： 1.迅速（电话振铃不超过三次）； 2.声音亲切、清晰（“您好，卓越公司”）； 3.周到（在分机电话人员不在座位时，准确记录来电人员姓名、电话，以便回复）；,多重目标的问题,办法： 1.经理需要帮助下属找出多种目标中哪个是主要目标，哪个是次要目标； 2.目标不要多，3-5个即可。,目标冲突问题,办法： 1.评估冲突的重要性； 2.分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决； 3.如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲或延迟较不重要的目标； 4.如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的。,SMART原则,S
19、pecific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,设定目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达; 步骤二：制订符合SMART原则的目标; 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致; 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法; 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权; 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源; 步骤七：确定目标完成的日期.,目标的修正（举例）,激励管理篇,MTP课程之,互动,金钱能带来激励吗？请陈述理由。,在什么情况下，金钱不能激励,支
20、付能力有限 与绩效无关 与期望的有距离 不知为什么 不公平 遥遥无期,激励的三种方法,威胁激励 奖励激励 个人发展激励,激励的误区,激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗 随意 我的激励没问题,激励的分析需要层次,第一层次：生理需要 第二层次：保护自己免受身体和情 感伤害的需要 第三层次：社会需要 第四层次：尊重需要 第五层次：自我实现需要,激励的分析胡萝卜，还是大棒,X 理论 Y 理论,X 理论,有些经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制严密监控的方式，因为他们认为： 员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒； 由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使
21、他们实现组织目标； 员工只要有可能就逃避责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y 理论,有些经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为： 员工视工作如休息、娱乐一样自然； 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。,激励的分析维持与激励,双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维
22、持因素”。,激励的分析公平,公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入付出之比与其他人的收入付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。,制度激励,薪酬 晋升 持股和股权 福利计划 职业发展 威胁激励,激励的四原则,原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：时机原则 原则四：清晰原则,公平原则,公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。,公平原则常见的问题,不同的业绩给予了相同奖赏 下属之间的攀比 公司之间的攀比 相同的业绩给予了不同的奖赏 部门之间的攀比 今昔对比,影响公平原则的非制度
23、性因素,因素一：职责不明 因素二：规则不清晰、不透明 因素三：不准确 因素四：老想搞平衡 因素五：没有“一碗水端平” 因素六：评估上的偏差,公平原则的要点,要点一：事先确定游戏规则 要点二：规则公布于前 要点三：及时解释和说明 要点四：为下属确立比较的参照物 要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺,激励的刚性原则,激励只能上，不能下 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就管用了 公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面 都是极其有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强，先小后大,激励常见误区,误区一：激励的力度不够 误区二：滥用激励的资源 误区三：想一次解决问题 误区四：面对下属不断增
24、大的胃口惊慌 失措或置之不理,刚性原则的要点,要点一：根据需要层次进行激励 要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源 要点三：对激励资源的投入与激励效果的产 出要进行对比分析 要点四：结合其他激励资源,时机原则,时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。,时机原则常见问题,年终情结 激励的随意性,恰当时机,在上次表扬的一段时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时能适时地满足他 在气氛最佳时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时才去激励 灰心丧气给予激励 加薪之后不适宜马上又加薪 没有晋升时公布晋升的规则 在正式场合公布重要决定,不当的时机,刚表扬完又马上接着表扬 下属提出要求就马上
25、许诺和应承 刚批评完又表扬 已忘记好长时间才实施激励 正在得意时表扬他 在你刚给下属加薪后又加薪 其他人晋升后说他能力很高 在非正式场合公布晋升等重要规定 业绩不好时表扬其态度 为搞平衡附带也表扬一下其他人,清晰原则,清晰原则是指：激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励的理由应当准确、明了,激励不清晰时的表现,表现一：错位 表现二：搞平衡 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰,清晰原则的要点,激励的对象是谁 激励的标准是什么 激励的具体内容 激励的透明度及共识性 激励的一些实施细则,激励菜谱,激励方法 道贺：中层经理亲自向下属道贺 公
26、开表扬 让员工到办公室，当面感谢 帮助员工做一件他最不愿意做的事 请公司的老总或让你的上司会见你 的下属，表示感谢,特点不要经常做选择关系到公司的重大工作完成后进行,激励方法 一块去吃饭，你请客 看到员工做得好，立即表扬他 员工有哪些地方做得好时，立即 告诉他 告诉其他员工，你对某个员工的 工作相当满意,特点 只要你能承爱随时,激励菜谱,激励方法 讨论员工的想法或建议时，首先对 这个建议予以适当的肯定，或者 将这个建议称赞几句 写工作报告时，写工作总结时，要 提到执行工作的员工姓名，以求 不埋没员工的功劳 替员工承担过失,特点 随进偶尔,激励菜谱,激励方法 使用优秀员工的姓名，来为某一 计划命
27、名 部门内部“排行榜” 送鲜花给有成绩的女职员 把高层人士向杰出员工祝贺的相片 拍下来，送给他,特点注意分寸,激励菜谱,激励方法 一个项目完成后，外出放松半天， 干什么都行 让优秀员工做某个项目的临时负责 人 请公司总经理向杰出员工写贺信 员工工作受挫折时，表示理解 送下属虚拟的业绩，使他的业绩达 到某一数量,特点请示后进行 只要项目决定权在你 注意分寸 分清场合、注意分寸,激励菜谱,激励方法 将你手中的客户交给他做，增强他 的信心 把其他一些好差事交给他做 你替他应付一些难对付的客户 让他代表部门参加公司会议,特点 新入职者 特别有必要时,激励菜谱,激励方法 给予他更多的辅导 和他在一起讨论
28、问题 在业务会上，专门提到他的业绩 把公司给部门的旅游、出国等名 额给他 帮员工处理家庭难事,特点让其他下属知道,激励菜谱,激励方法 集体旅游 会餐 让员工参加同业大会或专业会议 让他去拜访大客户 让他去风景好的业务点出差,特点 请示后，部门集体旅游 集体自费只要有机会,激励菜谱,激励方法 陪他一起健身 让他坐部门里位置最好的座位 出差买玩具给他的孩子 给他接触公司高层的机会 请下属到家里作客 当着你朋友或配偶的面，表扬 下属,特点位置可以显示重要性 偶尔只要你的配偶同意,激励菜谱,激励方法 介绍名人或专家给你的下属 围绕杰出下属成立项目组 表扬那些能够替别人着想的员工 当你听到别人对你的下属
29、正面评 价时，尽快让下属知道，必要时当 面告诉他,特点公开表扬 立即,激励菜谱,激励方法 向公司上层反映下属的建议，并 提到下属的名字，并把上层的肯 定意见及时反馈给下属 用图表或三角板展示部门员工业绩 生日祝贺 让下属主持部门会议,特点 立即 部门内 可以轮流,激励菜谱,激励方法 定期向员工通报公司的状况，把 其他员工的特殊表现，或其他部门 的特殊贡献提出来 与下属商量部门内的重大决定 设立一个部门特别奖 搞小活动，给员工一个意外惊喜 部门内小型聚会,特点 取得上属同意 单独进行取得上司同意,激励菜谱,激励方法 为祝贺某位下属取得的成就，在部 门里举行一次未事先通知的庆祝会 选拔“最酷的男士
30、”、“最柔的女士” 授权给优秀的下属 让下属诉苦 让下属自己制订工作计划 让下属挑选某项工作,特点就基本件事的授权非计划内工作,激励菜谱,欧莱雅的激励机制,花旗银行的激励手段,西门子的激励之道,IBM”蓝色激励”,Intel非制度化的激励手段,策略一：学会PMP,拍下属的马屁 为什么很少认可与赞美 认可与赞美的常用语,认可与赞美的前提信任,信任他们 善于发现优点,认可与赞美的环境宽容,允许犯错误 允许与自己不一样,认可与赞美的要点,要点一：及时 要点二：具体 要点三：认可满意的部分 要点四：真诚,不好的工作气氛,干活就出错，一出错就有人指责你 大事小事要请示 办公环境乱糟糟的，干什么的都有 净
31、是聊天的、打私人电话的、吵架的、 不干活的 团队成员相互拆台、不负责任的 上司总是板着脸,好的工作气氛（一）,让他们参与制订自己的工作目标和计划 使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任 工作的变化、新奇 鼓励独立思考及决策 融洽的私人关系 良好的人际关系（亲切、开放、互信）,好的工作气氛（二）, 有张有弛 每天面带微笑、充满自信 宽容 信任 让他们看到努力除了带来精神上满足和 个人自尊以外，也带来物质的满足,策略二：改善批评,在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素.,批评方式（一）,不恰当的批评方式:,简单粗暴的批评 不容下属解释和说明理由 你必须服从于我、听我的命令 以主观
32、印象决定自己的判断 全盘否定、一无是处 羞辱、埋怨、贬低 受自己的情绪控制 态度强横,批评方式（二）,一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给以鼓励 以事实为依据注重客观 具体、有针对性和肯定某一方面 维护自尊、信任，使下属感到受重视 理智、不受感情支配 态度温和有理有据,恰当的批评方式,批评方式（三）,你的批评方式,“你看你，怎么搞的！” “好好的一件事办成了这样” “什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释”“我说你不行，结果就是不行，你也真够 蠢的了，死狗扶不上墙”,批评方式（四）,“工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？” “你应该及时找我一下” “说
33、说你的想法，你认为怎么解决好，我 的建议是”“我也曾经历过类似的情景，我相信你的 能力和水平”,如果换成另一种方式：,批评的要点,要点一：批评于后 要点二：及时、具体 要点三：描述性 要点四：“夹心面包”式 要点五：直接、充分,授权管理篇,MTP课程之,授权常见问题（一）,哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人呀” “我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？”； “谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，事都办的很好”（可是，你知道下面的人是怎么说你吗？）； “现在这
34、些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好”；,授权常见问题（二）,“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？”； “不是不授权，是火侯没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责任吧？”；,授权常见问题（三）,“授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他
35、？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意”。,授权的含义,人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、 晋升 财务权预算审批、费用支出、利润分配、 成本控制 业务权什么时间、在什么地点，以什么 方式、做什么事 ,人 事 权,财 务 权,预算建议权 预算内费用支出权 权限范围内费用支出权,业 务 权,业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力： 做什么？ 达成什么目标？ 用什么标准来衡量？ 什么时候起？什么时候止？ 用什么方式做？ 在什么地点做？,情况一：“小李，
36、请你在五点下班以前，将这份合同传真给公司的李经理。” 在这个指令中，已经明确了的有： 做什么？ 发传真 达成什么目标？ 发给公司的李经理 用什么标准来衡量？ （公司的李经理收到传真） 什么时候？ 下午五点以前 在什么地点？ （没有说，等于已经明确了） 用什么方式做？ （还能用什么方式？）,可以看出，在给小李的这个指令中，所有的事项全部明确了，小李不用也不能用其它方式在其它时间做这件事。也就是说，在完成这项工作中，小李没有任何权力做出任何决定，只能完全按上司的指令去做。显然，这里是没有任何授权的。注意：这也就是下达命令和指示是与授权相对立的原因。,情况二：“每天编制会计分录和报表的同时，打印出会
37、计凭证和报表，装订成册。”在会计核算员的这个工作规范中： 做什么？ 装订凭证、打印报表 达成什么目标？ 装订出凭证、打印出报表 用什么标准来衡量？ （按时、完整等） 什么时候？ 每天 在什么地点？ 公司内 用什么方式做？ （不用再多说了吧？）可以看出，在工作规范中，事权的六个方面均已确定，会计核算员无权自主做出决定,情况三：“小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。”在让下属做的这项工作中： 做什么？ 重新设计客户档案 达成什么目标？ 未定 用什么标准来衡量？ 未定 什么时候？ 起、止日期均未定 在什么地点？ （应该是在公司内，也可能在家里，谁让头说抽空来着） 用什么方式做？ 未定可以看
38、出，在这种情况，除了做什么已经确定之外，其他五个方面的事权均未定，都可以由下属自主决定，也就是说，给了下属这个方面的授权。,这种情况实际上是不当授权。由于将“达成什么目标？”、“什么时候做”等方面的事权都交给了下属，理论上讲，下属可以决定今年做还是明年做，可以决定达成什么目标。实际上，这项工作已经不可控制，下属也是在做“不可能完成的任务”（因为不知要重新设计成什么样，最后还是要让头满意才行，也就是目标和标准都在头那里，但事先又不说）。,情况四：二四年六月底以前，为新建的六个部门招聘到六名部门经理。在为招聘主管设定的这个目标中： 做什么？ 招聘 达成什么目标？ 按时招聘到六名部门经理 用什么标准
39、来衡量？ （应有具体的任职标准和招聘条件，另行拟定） 什么时候起？什么时候止？ 开始这项工作的时间未定，结束的时间已定 在什么地点？ 未定，一般是公司内或招聘会现场 用什么方式做？ 未定,在给招聘主管设定的这个目标中，已经确定了的方面有：“做什么”、“达成什么标准”、“用什么标准衡量”、“完成日期”等。没有明确的方面有：“开始日期”、“用什么方式”、“在什么地点”。可以看出，采用目标管理的方式实际上在三个方面给予下属授予事权： 什么时候做由任职人决定 用什么方式做由任职人决定 在什么地点做由任职人决定,在事权上授权的特点,“做什么”实际上是任职人的职责。职责是不能授权的 “达成什么目标”是自上
40、而下分解而来的。设计目标一般不能授权 用什么标准衡量呢？或者说由谁来制定什么样的衡量标准呢？制定标准一般不能授权。 “采用什么方式做”是可以充分授权的。完全可以由任职人决定什么方式最佳。,常见两种错误倾向,导致授权失败的原因,例：招聘主管根据以往经验，要按时招聘到六名新建部门的经理，必须采用“猎头”的方式，即委托猎头公司去“挖人”，这就涉及到较高的费用，如果这笔费用得不到批准的话，“猎头”也不能进行，实行上等于这种方式要事先得到批准，等于“采用何种方式”的权力被收回。,原因一：如果采用的方式涉及到财务权的问题，而财 务权事 先又没有授权的话，届时又要请示并 等候上司批准。,原因二：如果采用的方
41、式涉及到人事权的问题，而任 职人又没有相应的人事权的话，届时也要请 示上司。,例：招聘主管准备以参加秋季人才招聘大会的方式招聘，但是参加招聘会从筹备到现场招聘，招聘主管一人是不够的，还需要其他人员的参与，招聘主管并没有调用其他人员的权力。,原因三：上司对工作方式吃不准，怕由此耽误工作， 于是指定下属采用某种方式或“纠正”下属 的工作方式。,例：人力资源部任经理知道招聘这六名新建部门的经理对于公司新业务的开拓非同小可，如不能按时完成，将在老总那里无法交待。于是，不敢让招聘主管自行决定招聘方式，而是下达指令，要求这次必须采用“招聘会”、“猎头”、“报纸广告”、“网上招聘”一起上的方式，以求及时完成
42、这个任务。这样，实际上没有授予招聘主管工作方式决定权,原因四：上司对于下属的能力怀疑，怕下属在工作中 “出事” 或完不成任务，于是，在任职人的 工作中“频频支招”，搞得任职人手足无措。,例：新建部门不属于传统产业，业内相同经验的从业人员很少，如新建的“虚拟运营商事业部”，几乎找不到现成的从业人员，任经理担心招聘主管在筛选申请人资料时将“千里马”筛掉，于是亲自动手筛选。显然，授权又被收回了。,原因五：工作过程的复杂性和多环节导致在“采用什么方式”上实际没有授权。例：“在二四年六月底以前，为新建的六个部门招聘到六名部门经理”，完成这个工作目标需要经过以下环节：职位描述、职责和任职资格招聘政策、薪酬
43、、考核、奖惩、合同期、竟业避止协议招聘广告的拟定广告媒体的选取猎头公司的选取申请人资料的筛选面试的方法面试安排（面试官、时间、地点、量表）,例：假如将“采用什么方式”去招聘完全授权给招聘主管去做，在“广告媒体的选取”环节上意味着完全由招聘主管做出决定。但是， 在实际上： “上哪个报纸”往往招聘主管说了不算 由于涉及到广告费的问题可能需要高层（人事副总）签批 一旦广告效果不好，又花费又误事，招聘主管担心负不起这个责任，于是请示上司,授权是什么,通过别人来完成工作目标 只是授予权力 适当的权限 授予决策权,授权不是什么？,不是参与 不是弃权 不是职务代理 不是授责 不是简单分工 不是寻找代理,授权
44、,为什么不授权,授权的四个原则,原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：循序渐进 原则四：建立“约定”,原则一：权责对等,承担多大的职责，就要授予履行职责所必须的权力 授予多大的权力，就必须履行对等的职责,原则一：权责对等,问题一：责大权小,问题二：责小权大,问题三：授权不授责,问题一：责大权小,授责不授权 事事请示,问题二：责小权大,滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务,例：公司授予质量工程师质量否决权，质量工程师有权对不合格勒令停工、返工。但由于只规定了质量有问题时质量工程师所负的连带责任，没有规定质量工程师不当的错误的判断所负的责任。因此，造成质量工程一怀疑哪里的质量可能有
45、问题，就令其停工。结果，造成许多不必要的停工损失。实际上，质量工程师在怀疑的情况下就停工，显然是在滥用权力。,滥用权力,例：公司老总让行政部邢经理处理公司旧办公设备。当老总出差回来时，旧办公设备已经全部卖掉了，财务部门也不知道。实际上，处理旧办公设备时邢经理没有定价权，必须取得财务部门折旧审核后才可以卖掉。显然，邢经理有越权行为。,越 权,例：由于公司今年招聘的工作量很大，招聘主管一个人忙不过来，于是人力资源部任经理将一部分招聘工作交给原来负责考核的小孙负责。由于没有及时授权（任经理考虑到这些工作原来是招聘主管的“地盘”），结果招聘主管实际责任减少了，权力没有减少。,分责不分权,问题三：授权不
46、授责,授权不授责与权责对等并不矛盾 “出了事我负责”。只能在某些情况下用,原则二：适度授权,指挥式,批准式,把关式,追踪式,委托式,授权的五个级别,原则三：循序渐进,应该具备的能力与实际具备的能力之间总有差异,职位说明书中要求的任职资格 现任职人的实际情况学历要求 学 历大学本科以上学历 毕业于北京师范大学历史系 工作经验 工作经验外资企业或大型股份制企业 年以上人力资源管理工作经难，其中 年以上专职招聘工作经验 培训要求 培训经历,毕业后分到部委下属的国有企业人事处工作了年，有招聘大专院校毕业生的经验,接受过人力资源管理，劳动合同法规、面方技术、人事测量技术等方面的技能培训,接受过劳动合同法
47、规培训，没有接受过其他培训，正想去呢，领导说没钱,原则三：循序渐进,能力要求 核心能力：具有很强的组织能力、策划能力和沟通能力 基本能力：掌握人力需求规划技能、面试设计技能、工作分析技能、面试技能 专业知识 劳动合同专业知识 人才市场专业知识 人事测量专业知识,实际能力 组织策划能力强，参与、主持过公司不少活动，就是比较毛糙，老出点小错，让人不是很放心 实际知识 专门研究过劳动合同，自己又对人力资源管理感兴趣，写过不相关文章，如人才市场价格机制探讨、如何签订竟业避止协议等等，人事测量不熟悉,原则三：循序渐进,心理品质 具有高度的全局意识和团队协作精神，处事严谨、周密 责任心极强，具有承后果巨大竞争压力的心理承受力 生理特征 28岁以下，男性、身体健康，精力充沛,心理 有全局意识，能从全公司的角度看问题，但有书生气，遇事老想分出个“对错”来，老想问问对方工作规范不规范，搞得别人不是很愉；责任心很强，做事大大咧咧 人事资料 1996年毕业于北京师范大学历史系，现年28岁，女性，有1孩,
