1、,高彪,2010年03月15日,基于素质能力模型的 任职资格管理体系建立与应用,任职资格体系 建立与应用,框 架,任职资格 启动,任职资格 标准建立,目录,6、结果应用、 关键点与难点、 总结与升级,1、任职资格概要,2、职类职种职级划分,3、任职资格标准的 开发与维护,4、任职资格等级 评价与调整,5、人岗匹配分析与调整,说明：本PPT以广联达为组织对象,目录,任职资格操作总原则,任职资格体系内容,建立与应用基本流程,组织保障,基本概念,2、职类职种职级 划分,1、任职资格概要,划分目的,如何划分,划分与调整权限,岗位图谱与岗位称谓规范,目录,基本概念,原则,开发步骤,开发、修订流程,基本概
2、念,4、任职资格等级 评价与调整,3、任职资格标准的 开发与维护,能力评价3方面,职种选择与变更,任职资格等级评价,1.1、任职资格操作总原则,任职资格体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则,1.2、任职资格体系内容,员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩,任职资格体系,任职资格体系内容,1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程,岗位图谱编制,阶段性结项,素质能力模型提炼,1.4、组织保障,人才发展中心（人力资源部） 负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构,任职资格评审会 建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等,各级
3、管理者 为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的日常绩效考核与日常工作指导,2、职类、职种、职级的划分,2.1 基本概念,任何一位员工都应隶属于某一职类的某一职种,2、职类、职种、职级的划分,2.2 职类职种划分目的,基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依据工作流程和功能模块分析，进一步划分为*个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）输出：广联达职类职种划分表 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。,2.3 职类职种职级划分,2、职类、职种、职级的划分,任职资格基本分类 （暂定）,
4、1、管理类：在公司既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位。具体细分为经营、管理、执行3个职种。2、专业类：依照公司既定的组织架构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位。具体细分为财务管理、HR管理、供应链管理、专项管理（专项事务）*个职种。3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/销售支持、销售、专业管理3个职种。4、研发/
5、技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主，按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种,2.3、示例：用友软件-职类、职种,2.3、示例：海尔-职类、职种,基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将 18 个职类划分为 57个职种（岗位序列）。,2.3.1 职级设计考虑关键点,层级数量 影响因
6、素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界标杆企业经验,重中之重找出关键区分点,确定职级数量：建议每个职种（序列）不超过5个层级,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作,管理路线,中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精
7、深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略,2.3.2 业内通用的层级基本定位,专业路线,2.3.3 职级（示例）,F 助理,D 高级,C 专家,B 高级专家,A 资深专家,E 中级,职业发展阶梯,在他人明确指导下完成工作，需要他人指导,独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导,指导他人工作，解决困难问题（模块）,特定领域的专家，解决关键技术难题,公司级专
8、家，在多个领域有专长或解决产品线级问题,业界的专家,2.4、 职类、职种、职级的划分与调整权限,职类职种职级的划分与调整，由人才发展中心（人力资源部）根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司经营管理委员会审议决定。,职类职种职级的划分与调整建议通过后，由人才发展中心(人力资源部)组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资格标准，并颁布实施。,2.5、岗位图谱与岗位称谓规范,2.5、岗位图谱（示例-海尔）,2.5、岗位图谱与岗位称谓规范,制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。称谓分为两种，分别为
9、内部称谓和名片称谓。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批后方可使用。,示例：管理通道岗位称谓标准,专业通道岗位称谓可分为2种：工程师称谓和其他专业称谓 工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列 其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列,工程师称谓,其他专业称谓,2.5、岗位图谱与岗位称谓规范,3、任职资格标准的开发与维护,任职资格标准 是某一职种人员满足职业化要求需达到的标准，是该职种人员知识和业务能力的标尺。它既反映该
10、职种专业人员能力成长和职业生涯发展的内在规律，又满足企业实际运作的需要。,3.1 基本概念,任职资格标准 描述各职种不同职级员工满足任职要求所必备的知识、技能、经验等内容，包括角色定义、必备知识、专业技能、经验与成果、工作绩效5部分。输出：广联达任职资格标准汇编,3、任职资格标准的开发与维护,任职资格标准的开发要坚持基于职种的原则、现实性与牵引性相结合的原则、培养企业核心竞争力的原则以及优化改进的原则。,标准开发与修订,任职资格标准整合,职种行为模块分析（鱼骨图）,任职资格标准开发的4步骤,任职资格标准开发与修订由人才发展中心（人力资源部）负责，组织职种相关专家共同开发，经审议通过后实施，旧标
11、准同时废除。,3.3,3.4,3.2,4、任职资格等级评价与调整,任职资格评价包括能力评价和绩效评价两部分 能力评价是根据任职资格标准的要求确定员工任职资格等级的过程； 绩效评价为员工日常工作绩效的结果，是任职资格等级调整的关键因素之一。,4.1 基本概念,任职资格能力评价的主要组织形式为任职资格评审会 参加会议人员包括人才发展中心（人力资源部）及相关职种专家。,能力评价的 三方面,4.2,4、任职资格等级评价与调整,4.2 能力评价,必备知识考核,专业技能评价,专业经验与成果鉴定,采用学分制，若员工晋升某任职资格等级，必须参加过该等级要求的培训课程，取得相应学分。（必备知识考核采用考试制，若
12、员工晋升某任职资格等级，必须通过该级别要求的相关考试）,员工提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评价会上进行鉴定。,由员工或其直接主管提供专业技能方面真实有效的证据（包括工作产品、典型事件或第三方评价等），由人力资源部（组织职种专家）在任职资格评审会上集体评价。,原则：职种的选择即员工职业生涯通道的选择，其选择与变更应遵循组织需要与个人意愿相结合的原则、专业继承性或相似性原则以及稳定性原则。,4.3 职种选择与变更,类型1：组织机构调整或由于工作需要引起员工职位发生变化时，人才发展中心（人力资源部）应与员工进行沟通，引导其职业生涯发展，并结合企业需要
13、和员工个人意愿调整员工职位，并变更职种。,类型2：其他人事情况异动而引起的职位职种变更，由人才发展中心（人力资源部）根据具体情况办理。,4、任职资格等级评价与调整,4.4 任职资格评价,4、任职资格等级评价与调整,决定评审成败的四个要素：标准、过程、评委、参评者,4.4 任职资格等级评级一般流程,4、任职资格等级评价与调整,5、人岗匹配分析与调整,根据层级参照系对任职者能力进行匹配分析， 分析结果并作为人岗匹配调整的标准。,输出,广联达人岗匹配表,5、人岗匹配分析与调整,为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与 调整时，主要依据以下原则： 平稳过渡：为保证任职资格体系转换不影响整体业务
14、发展，转换方案必须分阶段进行，从而保证公司的整体稳定； 逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性； 新人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。,6、结果应用、关键点与难点、总结与升级,构建一套科学、完整的任职资格管理体系能为公司下一阶段的发展打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：招聘管理：岗位图谱和各序列层级职位说明书是招聘管理的基础，将有效指导招聘工作；培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课
15、程将根据不同序列的技能要求进行设计；绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时职类职种为未来公司薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础； 职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为员工未来的职业生涯发展通路人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析公司各BU/FU不同层级，不同职类、职种（序列）的比例构成，根据分析结果制定相应策略，并结合公司发展战略制定人力资源规划。,6.1 结果应用,6.2 体系建立中的关键点及难点,6、结果应用、关键点与难点、总结与升级,6.3 总结与升级,6、结果应用、关键点与难点、总结与升级,谢谢！,
