1、如何使用这本工具?(How to Use This Tools Booklet)决策辅助工具是与高效决策者单元一起使用的。虽然没有辅导工具你也可以完成以偿还单元但是这些工具可以更有效地解说以上单元中的优良决策五步曲。“工欲善其事必先利其器。 ”这些工具可作辅助决策之用。在简单而急促的决策过程中你可能不需使用它。但是在面对繁复而高风险的决策时这些工具便大派用场可收事半功倍之效。在需要深入计划分析和实践时候这些工具也可帮助你充分发挥优良决策的五个步骤。这些工具可以由个人使用也可以在小组中运用达成更有效的决策。目 录决策之前(Before the Decision)决策行动计划表及范例(Decisi
2、on-Making Action Planner and Example) T-1步骤 1期望与结果基准与内容(Define the Desired Outcomes, Criteria, and Decisions)期望与结果基准与内容(Define the Desires Outcomes, Criteria, and Decisions) T-2步骤 2搜集资料阐明信息(Gather and Interpret Information)搜集资料检查表(Gathering Information Checklist) T-3搜集资料练习表(Gathering Information Wor
3、ksheet) T-4阐明信息检查表(Interpretation Information Checklist) T-5步骤 3衍生意念创设方案(Generate Alternatives)要创生勿催生创意第一(Generate, Dont Drain, Creativity!) T-6思维激荡指南(Brainstorming Guidelines) T-7步骤 4评核方案去芜存菁(Evaluate Alternatives and Choose the Best)平衡表(Balance Sheet) T-8评核选择方案(Evaluating Alternatives) T-9评估基准的重要性
4、及范例(Rating the Importance of Criteria and Example) T-10风险评估(Assessing Risk) T-11步骤 5传达方案实践决策(Communicate and Implement)实践决策的计划(Planning Your Implementation) T-12伟达向谁及如何?(Communicating with Others: Who and How?) T-13决策之后(After the Decision)查核你的决策(Monitoring Your Decision) T-14决策“事后剖析”(Decision Postmo
5、rtem) T-15截破陷阱(Trapbusters) T-16工具决策行动计划表(范例)(Decision-Making Action Planner(Example)你想达致的期望结果 决策须要符合的基准 决策内容 候选者对机构和工作感 按照该职位的薪酬幅度。到满意。 雇用人选 候选者的表现令人满意。 候选者必须能够全时间工作。 现有团队组员同意这雇 订定甄选候选者的优先次序。用的决策。 决策程序的步骤 由谁参与 ? 须实行的程序/行动 行动倡行者 完成该步骤的预计时间1期望与结果(Define the Desired Outcomes, Criteria, and Decisions)人
6、力资源部上司苏经理 与张俐和苏经理查核结果及基准的准确性。 我 一 星期2搜集资料。阐明信息(Gather and Interpret Information)团队成员汤武 从人力资源部取得资历表然后根据工作需要加以甄选。 让团队组员查核资历表作为第二意见及辅助。我 一星期3衍生意念创设方案(Generate Alternatives)团队成员汤武郭嘉莲 接见和测试合资格的候选者。 有两位团队组员参与接见候选者。我 一至三星期4评核方案去芜存菁(Evaluate Alternatives and Choose the Best)团队成员汤武郭嘉莲 上司苏经理 与团队组员一起评核候选者是否适合工
7、作要求 挑选最优秀的候选者获得苏经理的同意。请汤武拟订评核和决策的时间表一至三星期使用本工具(在下一頁) 去處理那些較為繁复的決策進程。首先請寫下期望結果基准和決策內容。然后寫下決策步驟 1 至 4要注意寫下有什么人參与須要做什么以及完成每個步驟所需時間。决策的完成及实践日期预计的决策日期四至八星期工具决策行动计工具决策行动计划表(范例)(Decision-Making Action Planner(Example)你想达致的期望结果 决策须要符合的基准 决策内容 决策程序的步骤 由谁参与 ? 须实行的程序/行动 行动倡行者 完成该步骤的预计时间1期望与结果(Define the Desire
8、d Outcomes, Criteria, and Decisions)2搜集资料。阐明信息(Gather and Interpret Information)3衍生意念创设方案(Generate Alternatives)4评核方案去芜存菁(Evaluate Alternatives and Choose the Best)使用本工具(在下一頁) 去處理那些較為繁复的決策進程。首先請寫下期望結果基准和決策內容。然后寫下決策步驟 1 至 4要注意寫下有什么人參与須要做什么以及完成每個步驟所需時間。决策的完成及实践日期 工具步骤 1-期望与结果基准与内容(Define the Desired O
9、utcomes, Criteria, and Decisions)指引 笔记 确认你所期望的积极转变和利益。 作此决策时你想达致什么结果? 询问其它人他们对决策的期望。 预测一些你想避免的负面反应和结果。 从三方面去考虑需要和限制质 你的决策必须符合哪些基准?量成本和时间。 决定谁是基准的最后仲裁者。 让其它能帮助界定和认同基准的参与其中。 排列基准的优先次序。 只作一个而不是多个决策。 需要作什么的决策? 清楚知道这决策是必须的而且作些决策是你的任务。 要具体(“决定应否购买 。 ”“决定购买哪些 。 ”)本工具幫助你說明自己期望的結果來評核選擇方案的基准和你需要作出的決策內容。如有需要可与
10、別人清楚确認你所理解決策定義的准确性。工具步骤 2-搜集资料检查表(Gathering Information Checklist)资料从何而来? 来自在这方面有知识和专长的人或有同类决策经验的人。 有没有可提供资料的数据库或文件(报告或研究)? 谁最接近实际的情况以致了解得最多? 谁有份实践决策? 你的顾客和供货商(内部和外在的)能提供什么信息? 有什么不同或不寻常观点的数据来源可提从一些与你和你部门的取向截然不同的数据?可考虑下面的资料来源开阔思想领域 工业或商业期刊 手册或说明书 会议讲座和研习班 互联网或公司内联网 业内或内部的调查资料 外在制度参照(External Benchmar
11、k Studies)资料是否可靠? 资料来源是否与该决策者有私人利害? 资料来源是否足以成为这方面的专家? 数据来源对于信息的诠释有没有某种偏见?如果你选了以上任何一题便请从不同的来源搜集更多资料。资料是否足够? 资料有没有重复? 有关方面是否相信你已搜集足够的资料? 搜集更多数据所多花的时间是不是值得? 你曾不曾以各种不同观点搜集资料包括那些与你和部门的取向截然不同的数据?使用下面的檢查表找出可從何處搜集資料如何評估可靠的資料來源以及如何确知你所搜集的資料是否足夠。請使用搜集資料練習表(T4)記錄你所搜集的資料來源及時間。 你是否已有足够的资料以致有充足的决策信心?如果你选了以上任何一题便请
12、进到步骤 3衍生意念创设方案 。工具步骤 2-搜集资料练习表(Gathering Information Worksheet )你将要搜集什么资料? 资料来源 谁去搜 何时搜集?集资料? 使用步驟 1期望与結果基准与內容(Define the Desired Outcomes, Criteria, and Decisions),去決定你所搜集的資料思考你需要知道以作出明智決策的資料并且條列出來。使用搜集資料檢查表(T3)幫助你确定資料的來源在下面列出然后回答其他各欄的問題。工具步骤 2-阐明信息练习表(Interpretation Information Checklist)是 不是1你所得的
13、信息是不是只在自己经验和专长的范围以内? 2 你能否明白自己所搜集的所有信息? 3你是否有信心所有信息的重要性都得到公平的衡量? 4你会否搜集和接受一些和你的看法及取向截然不同的信息? 5你是否根据事实或专家意见为信息下结论而不是根据自己 的直觉或个人经验下结论。6你是否根据事实或专家意见为信息下结论而不是根据自己 直觉或个人经验下结论。7你的同事工作领导其它部门代表和顾客是否都同意你阐 明信息的方法。如果你在以上任何一条问题回答“不是”你便有可能错误地诠释你的信息。要避免这错误你需要询问别人为这些信息所下的结论。如果你没有询问的对象以下是一些提议 内部和外面的顾客 能够客观地处理决策的同事
14、你的工作领导 任何会实践这决策或受其影响的人 有见识但与你观点不同的人。下面的問題可幫助你檢查自己對“資料的詮釋”是否客觀和准确。工具步骤 3-要创生 勿催生创意第一(Generate, Don t Drain, Creativity)不要这样说 你不妨这样说 从来没有人这样做过的? 我们以前试过了但不成功。 人人/每一个公司都这样做。 这是唯一的方法。 我们一定不会向管理层介绍这意念的。 旧同事必不会这样做新同事也不会明白这个。 我们的预算没有这笔钱。 我们不能走得太快。让我们成立一个组研究这意念然后提出可行的方向。 我们怎能完成这个。 我们已试过一些相似的计划让我们看看那些计划为什么不成功
15、并且尝试不同的方法。 为什么别人局限了他们这样的做法? 管理层需要再知道一些什么才会支持这个做法。 是什么原因使人抗拒或误解这个新方法? 我们应该怎样解决这些顾虑 ? 我们能够从那里得到金钱支持? 我们怎样能够在开支拮据下实践这个计划? 谁作伙伴能够节省或摊分计划的开支? 我们需要让谁参与尽早落实推行这个小计划?使用這工具与那些能衍生意念創設方案(Generate Alternatives)的人一起促成創意的思考。工具步骤 3-思维激荡指南 (Brainstorming Guidelines)思维激荡的通用指引 选定一个专注的题目。 订定一段专门用于创生意念的时间-十至二十分钟为宜-时间到了便
16、应停止。如果因为意念太多而找不到方向你便要经常重申题目。如有必要更要具体明确地重复说明主题。 按照不同的题目要限制产生意念的数目由十至五十个均算合宜。思维激荡的基本目的是创生大量的新意念。 如果是以小组形式进行便应该在人人可以看到的地方写下所有意念-看见一些意念往往能再产生新意念。可由其中一人充当秘书记下所有意念也可由其它几个人在分享时一边记下意念。下面是一些记录意念的技巧-使用活动挂图版书写。写满的挂图版可以揭去并贴起来。(如能利用素描/缩映或电子挂图技术则更佳因为每个人都可立刻拥有一份复本。 )-使用“告示”贴纸(Post-it Notes) 或数据卡(Index Cards)书写。这可以
17、实时作分类及/或在会议之后重新排列作不同用途。 (数码相片可以储存为计算机档案分发给参与者。) 如果你们与小组一起工作应鼓励每个人都积极提供创见及意念。方法-鼓励组员提出所有意念和任何意念无论这些意念是多么的不寻常和具受争议。-不作分析或评估接受所有的意念。在这时不要对任何间念表示同意或不同意并要鼓励所有组员也应如此。-在活动挂图版上写出或列出所有的意念。-如果可能根据已有意念衍生新的意念。思維激蕩是一种激勵創作創生意念的思考活動。思維激蕩可以自己使用也可以在小組內進行 。使用這些指南作為基本守則使你和其他同事都保持一個開放和充滿創意的腦袋。工具步骤 4-平衡表(Balance Sheet)选
18、择方案 利益 弊端本工具幫助你去比較方案的优點(利益)和缺點(弊端)。你可以自己為每個選擇方案印制一張利弊表(Pro and Con List),讓你選擇利益最多弊端最少的一個方案。這工具最适合為簡單的決策所用-例如只有兩個選擇方案的決策。上表的形式假定了所有利与弊都同样重要。但客观地看应该为每个项目加上评分让你可以衡量(Weigh)利弊的重要性并为每栏给予一个总分数。工具步骤 4-评核选择方案(Evaluating Alternatives)批示 在“选择方案”(Alternatives)字样旁边写上一个可能的方案。本工具的空位足以写上三个选择方案。 在第一栏的空位先写下必须(Must)符合
19、然后再列出有用 (Useful)的决策基准。 注意每个选择方案怎样符合每个基准。请在基准旁边的选择方案样写下这些数据。 在选择方案右面的一栏为方案如何达致你的基准给予评分(Rate)。请使用下面的评分方式-(-1)未能符合基准-(+1)符合基准-(+2)越过基准要求你然后可计算每个选择方案的评分。比较评分然后从每个选择方案的分数和相对的强外选出最优良的方案。以下是一个例子必须符合的基准 选择方案海阔天空旅游点 (-1)(+1)(+2)相等于或少于两个星期的薪金若小心开支可不多于两个星期的薪金 +1接近水边 就在海岸边 +2分数 +3本工具在下一頁它可幫助你把選擇方案跟決策基准和其他方案比較加以
20、評估。請參看指示和本頁下面的例子。步骤 4活动-评核选择方案 (Evaluating Alternatives)必须符合的基准选择方案 (-1)(+1)(+2)选择方案 (-1)(+1)(+2)选择方案 (-1)(+1)(+2)分数 分数 分数 必须符合的基准选择方案 (-1)(+1)(+2)选择方案 (-1)(+1)(+2)选择方案 (-1)(+1)(+2)分数 分数 分数 工具步骤 4-评估基准的重要性 (样本)(Rating the Importance of Criteria (Example)指示 列出你决策所必须符合的基准。 估量(Rate)每个基准对你的重要性。然后评估你的决策方
21、案如何能有效地符合每个基准。分数由 1 到 1010 分为最高。 将这两组评分相乘便能得出每一个基准的分数。将所有基准的分数相加便能评定该选择方案的整体受重视程度。 重复每个选择方案评分的程序然后选出分数最高的一个方案。决策方案海阔天空旅游点基准重要性(Importance)(1 至 10)*有效性(Effectiveness)(1 至 10)= 分数相等于或少于两个星期的薪金 10 * 3 = 30接近水边 7 * 10 = 70不超过半天车程 9 * 8 = 72总分数 172决策方案湖光山色旅游点基准重要性(Importance)(1 至 10)*有效性(Effectiveness)(1
22、 至 10)= 分数相等于或少于两个星期的薪金 10 * 10 = 100本工具在下一頁可評估一些繁复而影響力高的決策方案在評估中基准應得到不同的看重程度(Weights)。閱讀指示時請參考下面樣本。接近水边 7 * 5 = 35不超过半天车程 9 * 6 = 54总分数 189工具步骤 4-评估基准的重要性(Rating the Importance of Criteria)决策方案基准重要性(Importance)(1 至 10)*有效性(Effectiveness)(1 至 10)= 分数* =* =* =总分数 决策方案基准重要性(Importance)(1 至 10)*有效性(Eff
23、ectiveness)(1 至 10)= 分数* =* =* =总分数 本工具可評估一些繁复而影響力高的決策方案在評估中基准應得到不同的看重程度(Weighs).工具步骤 4-风险评估 (Assessing Risk)决策方案 可能发生 发生可能性 防避或减低 选择方案风险过的错误? 低中 高 错误的方法? 高还是可以采纳?本工具評估你所考慮選擇方案的風險水平它也幫助你想辦法防避或減低風險。在你每個評估的選擇方案留心可能發生的錯誤發生錯誤 的可能性以及防避免或減低這些風險的方法。然后根据這些資料确定每個方案的可接受風險(Acceptable Risks),以及減低風險的應變措施(Conting
24、encies)工具步骤 5-实践决策的计划(Planning Your Implementation)注意其它人的参与能使实践计划变得更加有效。如果你只能一个人策划便应该在付诸行动前把计划交给其它人查阅。实践计划的指引1在传达和实践决策之前为每一件要做事情进行思维激荡,此中包括应该如何传达决策。(使用要创生勿催生创意第一工具(T-13)思考需要知道此计划的人士和合适的时间。)2为所列出的每一个行动估计所需时间。3以数目排列完成每个行动的先后次序(123).4为每个行动作次分类(Subcategories),如下 所需资源如人力金钱设备物料和工具。 次步骤-完成每一个列举该行动的主要责任? 负责
25、人-谁负起完成该行动的主要责任? 何时完成-完成该行动需要多少时间? 什么时候是限期?5在计划内定下关键的检查点让你查核进度。实践上的“最后查核”问题(“Final Check ”Questions) 我没有考虑过所有可能的人力资源以帮助决策的实践? 我有没计划好怎样传达决策包括任何持续的进度检查和报告?(参看要下面所記載的指引和問題可幫助你建立傳達和實踐決策的計划。這些指示和問題引導你去确認自己和其他人應采取的具体行動所需的資源時間表和進度的查核點。创生勿催生创意第一工具(T13) 我是否知道可能的风险并知道可以消除或减低风险的方法?(参看风险评估工具(T 11) 我有没有为实践决策的每一个
26、行动付出足够的时间?工具步骤 5-向谁及如何 ?(Communicating with Others: Who and How?)提示与建议 决策的具体事项谁需要知道决策? 实践决策的人 受决策影响的人 高级经理以及决策必需他们支持才能实行的人 。 现有和潜在的顾客 内部合作伙伴 供货商 其它举足轻重人士他们需要知道什么? 原来的问题/机会(如有的话) 最后的决策(适度地详细描述) 决策目的和重要性 期望结果和基准 搜集的资料 决策程序 最后决策人士本工具讓你思考應該与誰分享你的決策他們所需要知道的事情以及你應該怎樣与他們傳達決策。思考在左欄內的建議然后在右欄說明你決策的具体事項。你会怎样向他
27、们传达决策? 面对面小组或个别形式 影音电讯会议小组或个别形式。 便条通讯信函电邮互联网/公司内联网 电话留言/广播工具查核你的决策(Monitoring Your Decision)决策实行得好的迹象 发挥正面结果的行动 查核检查表决策实行得不好的迹象 修正或减少问题的行动 从那些受决策影响的人搜集客观和及时的数据例如- 这些人是否接受这决策?使用和实行这决策?- 这决策能否达成期望结果?非预期的结果 ?- 这决策在质量成本和时间方面能否符合基准要求? 比较实际的结果和期望结果。 采取必须的行动发挥正面的结果以及解决问题。實踐決策之前使用本工具去确認決策實行得好和不好的跡象。然后才策划行動以
28、發揮正面結果和解決問題。在實踐決策之后使用右欄的檢查表查核實踐的情況。工具决策“事后剖析”(Decision Postmortem)检查所有适用的情况 写下所学到的心得这决策能否 处理恰当的问题和机会? 达成期望的结果? 符合既定的基准? 实践决策和使决策行之有效(不需要修改)? 得到那些决策参与者和受决策影响人士的辅助? 避免枝外生枝导至另外的问题和产生意料之外的负面结果?我在策划设计和实行未来决策时将会采取的相同和不同做法。這些檢查表幫助你查核已作的決策以确定你做得好与需要改進的地方將所得教訓應用在未來的決策上。你在實行了一項決策學到教訓之后便應該盡早思考這些問題。要寫下當你未來再作決策時
29、會照舊去做還是有不同的新做法。可行的話使用下面的檢查表查核其他決策參与者的反饋。检果所有适用的情况 写下所学到的心得你在决策时能否 准确地预计决策所必需的程序和时间表? 清楚和准确地说明期望结果基准和决策内容? 让合适的人在合适的时间参与决策? 确保参与决策者清楚知道决策的处境? 付出适当的时间去达与决策? 从可靠来源搜集足够的资料? 客观和准确地阐明信息? 创生能符合决策基准的优良选择方案? 根据基准客观地评核选择方案?我在策划设计和实行未来决策时将会采取的相同和不同的做法。 评估每个选择方案的有关风险? 逃避决策陷阱?你在实践决策时能否 在适当时间以适当的方法向适当的人传达决策内容? 知道
30、完成决策所需的辅助和资源? 查核决策的实践以确保决策得以实行且行之有效? 对决策作出必要的更改和修正?截破陷阱(Trapbusters)请撕下此页作快速参考之用。决策陷阱 逃避方法仓卒决策(Hastiness)警告 急速下决定的压力 觉得选择显而易见 急于采取头一个解决方法 觉得决策风险不高 遵循决策五步骤专注于步骤 1 及 2。 花多一点时间细心思考 考虑所有的选择而不是单考虑显而易见的选择。工具 期望与结果基准与内容(T-2) 搜集资料检查表(T-3) 搜集资料练习表(T-4)独断独行(Going Solo)警告 急速下决定的压力 相信自己知得最多 觉得查核工作太过麻烦 遵循决策五步骤专注
31、于步骤 2 及 3 思考如何在适当时候让适当的人参与。 提出问题寻求意见工具 搜集资料检查表(T-3) 阐明信息检查表(T-5) 思维激荡指南(T-7)逃避决策(Decision Dodging)警告 迟延不决想推辞给别人 不觉得必须作出决策 因为必须决策而忿怒 遵循决策五步骤专注于步骤 13 及 4 与同事和上司讨论顾虑的问题 向专家求助以创生其它选择方案 决心作决策订定期限工具 决策行动计划表(T-1) 期望与结果基准与内容(T-2) 思维激荡指南(T-7) 评估基准的重要性(T-10)资料瘫痪(Analysis Paralysis)警告 迟延不决 虽有足够资料仍想搜集更多。 只想重温又重温已有的资料 恐怕出错 遵循决策五步骤专注于步骤 2 及 4 与同事和上司讨论顾虑的问题 定下决策期限工具 决策行动计划表(T-1) 搜集资料检查表(T-3) 评估基准的重要性(T-10) 风队评估(T-11)
