1、Ao 第一章 管理概论第一节 管理的概念与作用一、管理的含义和重要性组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。任何一个组织，都有其基本的使命和目标(满足用户的需求) 。管理是保证作业活动实现组织目标的手段，管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显。管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。管理需将所服务的组织看作是一个开放的系统。二、管理工作的性质管理工作不同于作业工作。管理人员的工作，从本
2、质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。管理:通过别人达成目标管理工作既有科学性，又有艺术性，它是不精确的。三、管理的应用范围管理普遍适用于任何类型的组织。第二节 管理者的分类与技能一、管理人员的分类1、高、中、基层管理人员高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成2
3、、综合管理人员（全面管理人财物）和专业管理人员二、管理人员的技能要求技术技能（工作程序、技术和知识） 。人际技能，指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的能力。具体说，包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。第三节 管理的基本职能一、计划研究活动条件（内部能力及外部环境）制定业务决策（活动方向和目标）编制活动计划二、组织设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行三、领导指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目
4、标而努力工作的管理过程。四、控制控制是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括计划标准、检查监督、判断、分析偏差及纠正偏差不同业务领域在管理职能内容上有所差别。不同管理层次在管理职能重点上存在差别。对管理职能的认识不断深化：决策、管理创新。协调是管理的核心。第四节 管理与环境一、环境研究的重要性环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。环境变化，研究环境二、组织的一般环境政治环境（社会制度、政府政策等） 、社会文化环境、经济环境（宏观和微观） 、技术环境、自然环境（位置、气候、资源等） 。三、具体组织的特殊环境影响行业内竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造
5、商、原料供应者及产品用户五个因素。1、现有竞争对手研究反映企业竞争实力的指标：（1）销售增长率（该指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义） 。 （2）市场占有率。 （3）产品的获利能力（销售利润率，反映竞争力能否持续） 。研究主要竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。研究竞争对手发展方向妨碍企业退出某种产品的生产的因素：（1）资产的专用性。 （2）退出成本的高低。 （原人员的重新安置及原产品的维修义务） （3）心理因素。 （4）政府和社会的限制（失业，所在地的社会安定和经济发展）2、潜在竞争对手分析新竞争者进入的考虑：行业特点决定的进入难易度、
6、现有企业的可能反应（1）难易程度影响因素：规模经济、成本优势：企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投资） ，单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本）产品差别在位优势：原经营者的综合优势：专利、人员、控制原料供应、分销网络。3、替代品生产厂家分析产品实质是满足某种需要的使用价值和功能使替代品竞争成为可能，替代品规定行业内获利的最高限价。替代品厂家分析：确定替代品、分析威胁程度4、用户研究（1）需求研究：总需求、需求结构、用户购买力（2）用户价格谈判能力：（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）
7、用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而影响企业获利能力。3、供应商研究供应商的供货能力(影响生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（影响成本和利润）（1）是否存在其他货源（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性第四节 计划的含义、作用与种类计划过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。一、计划与决策的概念辨析决策 计划关于组织活动方向内容及方式的选择 一定时期内具体任务的
8、安排是计划的前提，为计划的任务安排提供依据 是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证二、计划的类型1、战略计划和作业计划（影响）2、长期计划和短期计划（时间）3、业务计划、财务计划和人事计划（空间）三、计划的作用为组织活动的分工、资源筹措、控制与检查提供依据第五节 计划工作和程序一、收集资料，为计划的编制提供依据二、目标或任务分解三、目标结构分析四、综合平衡（时间平衡衔接 、空间平衡比例 、资源供应、任务与能力）五、编制并下达执行计划第三章 组织第一节 组织的有关概念一、管理幅度与管理层次管理幅度：主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。管理层次：最高主管到具体工作人员间的管理
9、层次。管理层次与管理幅度成反比确定管理幅度、管理层次的影响因素：1、工作能力 2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3、工作条件（助手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境二、集权与分权权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权、制度权1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率2、过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。3、分权的标志及其影响因素分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多分权途径：制度分权与主管授权。组织规
10、模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。三、正式组织与非正式组织1、正式组织的活动与分正式组织的产生2、非正式组织的影响：积极影响、消极作用3、发挥非正式组织的积极作用：引导使做出积极贡献四、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线部门：对组织目标的实现负有直接责任参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作2、直线与参谋的矛盾：命令统一参谋作用发挥3、正确发挥参谋的作用l 明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合l 授予参谋
11、机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性l 直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。第二节 组织设计与常见组织结构一、组织设计的任务根本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。二、组织设计的依据1、组织结构与战略：单一经营直线-职能；多种经营事业部；多角化母子公司等2、组织结构与环境：市场部的设立以及企业文化部的设立。3、组织结构与技术：单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求管理幅度和管理层次由小到大，集权程度由低到高。此外，MIS 的开发可以有效地扩大管理幅度。4
12、、规模与组织所处的发展阶段三、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合；权责相等；命令统一四、几种常见的组织形式1、直线制特点：最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，管理费用低。缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放适用对象：小型组织和简单环境。2、职能制特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业管理优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不足。缺点：多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。3、直线职
13、能制特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。优点：命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。缺点：（1）部门间交流少，横向沟通差（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。适用对象：环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。4、矩阵制特点：在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。项目经理部优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。缺点：双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作项
14、目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。5、事业部制特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。政策管制集权化，业务运做分权化优点：将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润缺点：管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分权关系敏感，容易产生本位主
15、义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活第三节 人员配备一、人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑延续，其主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。1、人员配备的任务为组织的每个岗位配备适当的人，为每个人安排适当的工作2、工作内容和程序（1）确定人员需要情况（2）选配人员（3）制订和实施人员培养计划。3、原则：因事择人、因材使用、动态平衡。二、管理人员的选聘1、确定管理人员需要量2、来源：内部提拔或外部选聘3、选聘标准：有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效
16、沟通的技能。4、程序与方法：1）公开招聘，2）粗选，3）知识和能力的考核，3）民意测验，5）选定管理人员。三、管理人员的考评1、目的作用：了解企业管理队伍的情况，为人事调整、报酬等提供依据，促进管理人员提高自身能力。2、内容：德、能、勤、绩（贡献和能力两方面）3、程序与方法：1）确定考评内容，2）选择考评者，3）分析考评结果，辨识误差，4）传达考评结果，5）根据考评结果，建立企业人才档案。四、管理人员的培训1、培养与管理人员的稳定2、培训目标:（1）传递公司信息（ 2）改变管理人员态度，使接受组织价值观念（3）更新知识（4）提高管理能力。3、方法：1）工作轮换，2）设置助理职务，3）临时职务代
17、理。第四章 领导第一节 领导者和管理者一、领导的定义领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。其本质在于组织成员的追随与服从。领导者的领导行为决定组织的绩效，组织活动的绩效是衡量领导者称职和才能的标志。领导者最重要的是将个人的领导素质和才能转换成组织绩效的能力。领导与管理工作的区别，主要表现在与人联系的特征上。领导活动对组织绩效具有决定性影响，具体表现在指挥、协调、激励三个方面。二、领导权力的构成权力：处于某个管理岗位的人影响他人行为的能力和控制力。权力主要来自于两方面：1、制度权：包括组织活动的决定权、指挥权和奖惩权。2、来自领导者个人的权力：个人影响
18、权（来自领导者个人人格魅力）专长权：专业知识，管理能力正确用权：（1）慎重用权，决不可滥用，但必要时雷厉风行、当时立断地使用权力来维护国家和人民的利益。 （2）公正用权，公正廉明。 （3）例外处理（是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行，但必须有充分的正当的理由） 。三、领导者素质政治素质：正确的世界价值人生观，现代化的管理思想，强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质、民主的作风，实事求是勇于创新业务素质：市场经济的基本原理运行规律，组织管理知识，懂思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学等知识业务技能：分析判断、决策、组织、指挥、协调、沟通、创新、用人等能力身体素质第二节 人
19、性假设和领导风格一、X 理论和 Y 理论X 理论：人性弱点集权管理Y 理论：人性优点民主管理二、有关领导风格的理论描述1、领导方式的理论描述(勒温 )专制式领导：靠权利和强制命令进行管理管理严格但士气低落民主式领导：同下属商量，鼓励下属参与决策工作效率高，成员积极主动放任式领导：极少运用权力，给下属高度独立性工作效率低2、 利克特的 4 种领导基本方式专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式（职工参与管理） 。3、管理方格图对生产的关心对人的关心，9*9 方格1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型（对职工及生产都关心，使员工个人需要和组织目标
20、有效结合） 。4、领导行为的连续统一体领导方式的变化是从以领导为中心到主要以下属为中心的的连续变化，即领导行为连续统一体，这种理论很好地说明了领导风格的多样性和领导方式所具有的因情况而异或随机制宜的性质。7 个有代表性的方式构成领导行为连续流。领导应根据环境选择合适的领导风格。三、权变理论领导行为的有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异，权宜相变，即领导方式要适应于特定环境和情况。1、 菲德勒模型领导者风格分为关系导向型(高 LPC)和任务导向型(低 LPC)根据环境（上下级关系、任务结构、职位权力等）采用有效的领导方式2、 途径目标理论领导的主要职能是为下属在工作中提供满足需求的机会，并
21、指明达到目标的途径。领导行为分为四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型。选择领导方式时应考虑：职工个人特点、环境因素3、 领导生命周期理论领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。 “成熟”程度指个人对自己行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按:? 高工作低关系（S1） “命令型”? 高工作高关系（S2） “说服型”? 高关系低工作（S3） “参与型”? 低工作低关系（S4） “授权型”逐步推移。4、 领导参与模型不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的，强调允许下属参与决策。决策的有效性可用决策的质量和决策被接受程度来衡量。根据
22、 7 种权变因素定义 5 种领导方式：独裁方式 I、II ，协商方式 I、II，集体决策方式。第三节 激励理论一、激励:影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。二、需求理论1、马斯洛的需求层次论：（1）人的需要分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。（2）这五种需要不是并列的，而是从低到高排列的。当较低需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。只有未满足的需求才能够影响行为。（3）人的行为是由主导需要决定的。2、 双因素理论（分析知识阶层的有用理论）满意，不满意极其对立面影响行为的因素有两类：1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素，如企业政策、
23、工资水平、工作环境、劳动保护等，它只起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，处理好可消除员工不满，不起激励作用。2）激励因素：能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素，如工作表现、成就、奖励、未来期望、工作责任感等。3、三种需求理论成就需求、权力需求、归属需求三、激励理论1、 期望理论人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时才会被激励起来去作某些事情以达到组织设定的目标。激励力=效价*期望值激励力是指一个人所受到激励的程度，效价是一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一与其成果或目标的的重视程度和评价高低的主观估计；期望值指通过特定的活动导致预期成果的概率。
24、期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某件事的激励力将依赖于效价和期望值两个因素。2、 公平理论研究报酬对人们工作积极性的影响员工首先思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的投入付出比与相关他人的收入付出比进行进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就产生不公平感而试图去纠正。这说明一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，还要通过主观评价自己相对于他人的投入来判定自己所获得的报酬是否公平。公平感激励，设立公平客观的绩效评估标准3、 强化理论人的行为是所获刺激的函数，刺激有利，行为可能重复出现，刺激不利，行为可能减弱或消失。管理人员应用强化
25、手段，营造有利组织目标实现的环境，使组织成员的行为符合组织目标。纳金斯提出的强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，强化手段有两类：（1）正强化：奖励，间断性，时间和数量不固定（2）负强化：惩罚，连续性4、当代激励理论的综合在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的融会贯通（P67） 。第四节 沟通一、信息沟通过程1、重要性：1）沟通是计划组织领导控制等管理职能得以实施和完成的基础；2）沟通也是领导者最重要的日程工作。2、三个基本条件：1) 必须涉及两个人以上（主体） ；2) 必须有一定的沟通客体，即信息情报等；3) 必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。3、三要素：发送
26、者、接受者和所传递的内容。4、人与人间信息沟通的特点2、影响信息沟通的因素：1）发送者表达障碍；2）接受方障碍；3）沟通中的障碍二、沟通渠道1、正式沟通：组织内规章制度所规定的沟通方式,自上而下、自下而上、横向交叉三种基本方式。2、非正式沟通：主要通过个人之间的接触进行。三、信息沟通网络链式沟通、环式沟通、Y 式沟通、轮式沟通、全通道式沟通第五章 控制第一节 控制目标与类型一、控制的定义l 控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程。l 控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情
27、况。l 控制工作贯穿于管理工作的始终，使管理成为连续的循环过程。二、控制的目标1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化最佳的控制是防止问题的发生。三、控制过程三项基本要素：建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施。四、管理控制的特点1）整体性：管理控制是全体成员的职责，控制对象是组织的各方面；2）动态性：控制标准和方法动态变化；3）是对人的控制并由人执行控制；4）是提高职工工作能力的重要手段。五、控制类型：前馈控制、现场控制、反馈控制1、前馈控制：在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。优点：1）可防患于未然；2）针对某项计划所依赖的条件
28、进行控制，不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。1、现场控制：在工作进行过程中的控制，有监督和指导职能优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力缺点：1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制；2）应用范围较窄（易计量工作） ；3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突2、反馈控制：通过对结果进行分析，采取措施，对今后的活动进行纠正。第二节 制订控制标准不能完全用计划目标代替控制标准，需制定专门的控制标准一、确立控制对象控制的重点对象是组织活动的成果，控制影响组织目标实现的重要因素。控制的基
29、本功能是保证组织有效地取得预期的活动成果，在成果取得以前，对影响成果形成的各种要素进行分析，并把这些要素作为控制的目标。主要因素有：1）环境特点及其发展趋势；2）资源投入；3）组织活动。二、选择控制重点从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象。三、制定标准的方法最常用的控制标准：时间标准、数量标准、质量标准、成本标准。制定标准的常用方法：1） 利用统计方法来确定预期结果2） 根据经验和判断来估计预期结果3） 在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。所制订的控制标准的要求：便于对各部门的工作进行衡量；有利于组织目标的实现；与未来的发展相结合；尽可能体现一致性；经过努力可以达
30、到；具有一定的弹性。第三节 衡量实际工作目的是为管理者提供有用的信息，为纠正偏差提供依据。最满意的控制方式应是必要的纠偏行为能在偏差产生以后迅速采取，要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息。管理者在衡量实际工作中应注意：一、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性利用预先指定的标准去检查部门、各阶段和个人工作的过程，同时也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。衡量过程中的检验就是要辨别并提出那些不能为有效控制提高必须的信息、容易产生误导作用的不适宜标准，找出控制对象的本质特征，从而制定出科学的控制标准。二、确定适宜的衡量频度适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动
31、的要求。控制对象可能发生重大变化的时间间隔，是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素。三、建立信息反馈系统以保证信息的收集、传递、纠偏指令的迅速下达信息要符合三点基本要求：1）及时性；2）可靠性；3）适用性。获得信息的方法：亲自观察、分析报表资料、召开会议、抽样调查。第四节 纠正偏差并采取矫正措施一、找出偏差产生的原因实际上并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。判别偏差的严重程度，对组织活动可能的影响，寻找产生偏差的主要原因。纠正偏差措施的制定是以对偏差原因的分析为依据的。二、确定纠偏措施的实施对象：组织活动还是原计划或标准三、选择适当的纠偏措施1、针对产生偏差的原因，纠偏工作采取的主要方法
32、有：1）由于工作失误造成的问题，加强管理、监督，确保工作与目标的接近2）若计划不切合实际，按实际情况修改计划目标3）组织的环境发生重大变化，启动备用计划或重新制定新的计划2、纠偏措施的选择和实施应注意：1）使纠偏方案双重优化：选择纠偏或放弃，若要纠偏，纠偏的成本应小于偏差可能带来的损失；在各种纠偏方案中选择最优。2）充分考虑原先计划实施的影响，类似“追踪决策”3）注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑四、有效控制的原则1、控制应该同计划与组织特点相适应控制要组织实施；计划不同，控制信息不同。控制反映一个组织的结构状况并由健全的组织结构来保证。2、控制应该突出重点、强调例外：找出最能体现经营成果的关键
33、因素加以控制；控制工作着重于计划实施中的以外情况3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。4、控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点（指信息情报）5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力（职工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。自我控制有助于发挥职工的主动性、积极性、创造性；减轻管理人员负担和费用；提高控制的及时性和准确性。 ）第一节 经济组织的基本问题一、三个相互联系的基本经济问题任何时候、任何社会的经济组织都面临三个基本的经济问题：(1) 生产什么与生产多少？也就是说，人们必须在各种可能生产的商品(包括服务) 中，选择生产哪些商品；同时，人们还必须决定每种商品的生产数量。这是
34、经济社会面临的最基本的资源配置问题，即决定将现有的资源用于哪些商品的生产。在资源总量给定的情况下，我们总可以有许多不同的生产方案。例如，一块 10 公顷大小的土地，可以用 5 公顷种小麦，5 公顷种大米；也可以种 3 公顷的小麦和 7 公顷的大米。当然，我们总希望用最少的投入获得最大的产出，并以此作为方案取舍的标准，由此可选择一种资源最优配置的方案。(2) 如何生产，即采用何种生产方法？一般而言，每种产品都可能采用多种不同的生产方法，如多用资本少用劳动的方法，或少用资本多用劳动的方法等。任何生产都需要使用生产要素，选择生产方法往往也就是选择采用何种生产要素并以怎样的比例使用生产要素的问题，而这
35、又和所采用的生产技术密切相关。因此也可以说，如何生产的问题就是选择什么样的生产技术的问题。(3) 为谁生产？这也就是被生产出来的产品怎样在社会成员之间进行分配的问题，即收入分配问题。上述三个基本经济问题是任何一个社会都不能回避、任何一个经济组织都会遇到的问题。这些基本经济问题的实际解决过程，受到社会经济制度、传统习惯、经济组织决策者个人的价值观等众多因素的影响，也与解决问题的时间、地点和各种环境条件等密切相关。二、产生三个基本经济问题的原因 中国最庞大的资料库下载产生上述三个基本问题经济问题的最根本原因在于人的欲望的无限性与资源的稀缺性之间的矛盾。我们知道，人们的需要是无限的，是没有止境的。人
36、们都希望吃得更好，穿得更美，住得更宽敞、舒适，玩得更潇洒，生活得更丰富、更有价值。这是人的自然欲望，也是人类社会不断进步的原动力。但是，可供人们使用的资源毕竟是有限的，如人类赖以存的土地是有限的，我们生产与生活必需的水资源和其他各种资源也是有限的。有限的资源相对于无限的需要即构成了资源的稀缺性。当然，在现实生活中，各种资源的稀缺程度还是有差别的。正是由于资源的稀缺性，才引出了经济学最基本的问题，即如何有效地利用有限的稀缺的资源满足人们无限多样化的需要。如果资源不稀缺，我们就不必费心去研究生产什么，只要技术上可行，想要生产什么就生产什么；如果资源不稀缺，我们也没有必要去研究如何组织生产、如何合理
37、有效地配置资源；同样，如果没有资源的稀缺性，也就没有那么多的分配问题了。因而，从根本上说，经济学就是研究资源的稀缺性以及由此带来的一切困难问题的学问。对资源的稀缺性作进一步的思考就可以看出，经济学所研究的“经济问题”有如下四个基本特征： 人的欲望和需要是无限的； 这些需要的轻重缓急?是不同的； 可以支配的生产资源是有限的； 每一种资源在大多数情况下可以有两种或两种以上的用途。可以看到，尽管人的欲望是无限的，但在现实生活中，人们的各种需要的轻重缓急还是不同的，这就给企业提供了发展的机会，企业应优先和更多地生产人们急需的物品；另一方面，虽然我们可以支配的资源是有限的，然而在一般情况下，一种资源可有
38、多种用途，这也就给企业以选择的机会，以便更合理、更有效地将这些有限的资源使用到最需要的地方去。由此可引出在经济学中非常重要的机会成本的概念。机会成本，是指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他各种用途中的最高收益。如上文所指出的，每一种资源可以有多种用途，而这些资源又是十分稀缺的，因而将一种资源使用于某一种用途，就不得不放弃将这种资源用于其他各种用途的“机会” ，而放弃了这些机会，也就放弃了在这些用途中可能得到的收益，这些收益中的最高值就是将该资源使用于某种特定用途而付出的“代价”或“成本” 。例如，假设某业主利用他自己的临街房屋开了一家饭店，他投入自己的积蓄 5 万元，而且饭店也由他自己
39、来管理。对该业主来说，其投入经营的自有房屋、货币资本和管理时间均有机会成本。一是，假如业主的店面不用于开饭店，而是把店面租级另一个企业，每月可赚得 2000 元的租金收入，而租给另一家居民则只能获得 300 元的租金收入，那么其利用自有房屋的机会成本就是每月 2000 元；二是，业主如果不直接管理饭店，他可从事其他工作，预期可以获得的最高工资收入是每月 5000 元，则他自己花时间管理饭店的机会成本就是每月 5000?元；最后，他投入的 5 万元资金如果存入银行，每年可得利息 3000 元，而如果投向别处，每年可能带来的最高收益是 8000 元，则这部分资金的机会成本就是每年8000 元。机会
40、成本概念的正确运用对企业决策非常重要。当企业要作出某项决策时，必须先考虑一下企业可支配的资源还有哪些可能的选择，选择了某一用途将放弃哪些“机会” ，放弃这些机会意味着放弃多少收益。很显然，这些经济信息是企业进行决策分析的必备资料。三、影响三个基本经济问题解决的因素三个基本经济问题的解决依赖于众多的因素，但主要包括以下三个方面。1、资源条件资源泛指人们用于生产所需物品的各类投入要素，通常可以分为自然资源、资本资源、人力资源三大类。自然资源主要指土地与矿藏；资本资源主要包括通过投资形成的实物资本和用以发展生产的货币资本两种形式；人力资源主要是指人才的数量与质量，还特别包括企业家才能这样一种特殊的人
41、力资源。资源条件直接影响到三个基本经济问题的解决，制约着一个国家生产力水平的提高。当然，各类不同资源相对作用的大小和地位的强弱会随着时代的发展与环境的变化而改变。在商品经济尚未充分发展、国际交换还不普遍的时代，一个国家的经济发展主要取决于其所拥有的自然资源的状况。但在商品经济发达、技术先进、世界经济趋于一体化的当代，自然资源状况对于生产力的影响作用已远没有过去那么大。现在，绝大多数发达国家和地区的经济增长都不完全是依靠其丰富的自然资源取得的。在现代社会中，人力资源，特别是掌握现代科学技术和懂得现代管理的人才，对社会生产力的发展发挥着越来越重要的甚至是决定性的作用。2、技术水平良好的资源条件，只
42、有与先进、适用的技术结合起来，才能充分发挥其提高生产力的作用。使用过时落后的技术，就不可能充分发挥各类生产要素的作用。另一方面，从长远来看，资源条件本身也会对人们所采用的技术类型产生重要的影响。一个资本充裕的国家，通常会采用资本密集型的技术；一个劳动力充裕的国家，适宜于采用劳动密集型的技术；一个教育与科技发达的国家，必须会产生许多知识密集型的技术。尽管在时间允许的情况下，只要有了丰富的人力资源与物质资源，一个经济社会总是有可能通过合理的组织及采用合适的技术来进行生产，但在短期内，即使能够获得充裕的各种生产所需的资源，对于整个经济来说，还是很难通过简单照搬先进技术而取得成功的。3、经济体制经济体
43、制决定了各个生产单位如何协同作用，以生产出能够满足整个社会需要的各种商品，并提供给人们消费使用。不同的经济体制具有不同的运行机制，对三个基本经济问题也有不同的解决方式。完全的市场经济仅仅通过价格机制与供求的相互作用来解决三个基本经济问题；完全的计划经济仅仅通过计划机制的作用来代替供求作用与价格机制，从而解决三个基本经济问题；而实际经济的运行往往是价格机制与计划机制的某种程度的结合，通过两种机制的共同作用来解决三个基本经济问题。社会主义市场经济要求更有效地发挥市场机制在资源配置方面的基本性作用，通过充分发挥价格机制和计划机制各自的优点，弥补各自的不足，来实现三个基本经济问题的最佳解决。 第二节
44、经济社会所面临的技术选择资源条件、技术水平和经济体制这三个因素，从总体上影响和决定着三个基本经济问题的解决方式，影响和决定着一个国家的生产力水平与生活富裕程度。但就一个具体的企业组织来说，面对同样的资源条件、技术水平与经济体制，仍将面临着多种不同的选择，这些选择将因人、因时、因地等各种因素的不同而有所不同。在经济学基本原理中，对于企业的技术选择最为重要的是规模经济性与收益递减规律。一、规模经济性在许多企业的成长过程中，当产出规模不断扩大的时候，其产品的平均成本可以不断降低，生产效率与就相应地提高。经济学家把这种由生产规模扩大带来的好处称为规模经济。规模经济的产生主要源于以下一些因素：1、劳动分
45、工的专业化生产规模扩大，劳动投入量增加，企业就有可能对劳动进行专业化分工，使效率提高。小型企业的工人往往不可避免地要做“万金油” ，一个工人可能要从事几种不同的，也许是毫不相干的工作。在这种情况下，对于工人来说，让每种工作都达到很高的熟练程度是很困难的，因而劳动生产率的提高也就是十分困难的。但随着企业规模的扩大，劳动投入增加，就有可能使分工更细，实行专门化，让每一个工人专门从事一种他们比较适宜的工作。这样就有利于提高工人的技术熟练程度，就会获得更快的速度和更高的准确度，从而提高劳动生产率。2、机器设备的专业化企业生产规模的扩大，使企业有能力使用专门化的设备和先进的技术。一般来说，小企业的机器设
46、备往往是具有通用性的。一家小企业的一部手推车可能既要用来拉原材料，又要搬运零件和半成品；而大企业有能力拥有大大小小的各种车辆，如铲车、货运卡车等，很多车辆具有专门的用途。因为产量的增加，也使企业有可能使用效能更高的机器，可以改善设备，可以使用标准化部件，可以充分利用边角余料及副产品等，这些都是专业化带来的好处。3、设备规模的因素大设备每单位生产能力的制造和运转费用通常要比小设备低。例如，当输油管道的直径扩大的时候，油管截面积的扩大及油的流量的相应增加将远远超过直径扩大的比例，因此，油管直径的扩大，会降低每吨油的运输成本。又如，承建并运行 1 台 50 万千瓦的发电机组的成本远低于承建并运行 2
47、 台 25 万千瓦的发电机组的成本。4、生产要素的不可分割性当生产规模扩大的时候，技术上的革新可能使得企业通过使用若干种大设备来大幅度提高生产效率，但反过来，由于使用了大型机器设备，生产规模也就不得秒保持在一个较高的水平，否则就难以保证机器设备的运作效率。例如，假定生产一种商品需要经过甲、乙两道工序，机器 A 和机器 B 分别被用来完成甲、乙两道工序，机器 A 每天可以完成 1000 件商品的加工，而机器 B 每天可以完成 2000 件商品的加工，若每天的产量为2000 件，那么就需要 2 台机器 A 和 1 台机器 B ，这样才能保证机器生产能力的充分利用，而少于 2000 件商品的产出，就
48、一定会造成生产能力的闲置。每一条汽车生产线、彩电生产线等都有其设计生产能力，如果产量不能达到既定的设计能力，就意味着机器设备的闲置，而整条生产线显然是无法“分割”的，一旦分割开来就无法正常运作，也就不可能发挥其设计的生产能力，这也就是生产要素的不可分割性。5、管理人才的作用随着企业规模的扩大，企业有能力聘请高层次的管理专家，并从管理人才的专门使用及管理机构的专业化中(如劳动的专业化一样) 得到收益。管理人才的增加，为大企业带来效率上的优势。大企业有能力在组织和革新上应用专家技术，有能力利用管理信息系统、运筹学、模拟过程和其他现代管理方法，来提高其运作效率。6、财务方面的因素企业活动的大规模化会
49、给企业带来筹措资金、购买原料和半成品等方面的优惠。例如，有的时候，大企业所需要的资金靠企业本身的积累就可以满足，而且凭借其规模的担保和社会信用可得到低息贷款及发生股票、债券的便利。在购买原料和半成品时，由于数量大，除了运输上有利，还可能利用规定质量、打折扣、订立收购合同等有利条件，降低生产成本。7、其他因素如大规模生产有利于实行联合化生产或多角化经营；便于实行大批量的销售和采购，从而节省购销费用；生产规模扩大后，管理、行政费用一般也不会随产量的增加而等比例地增加，因而分摊到每一单位产品的平均管理费用也就相应减少；等等。但值得指出的是，大规模化的好处是有限度的，它受到技术上和管理上的制约。如在地价昂贵的大城市，建设高层建筑对提高土寺利用效率是有利的，但随着建筑层高的增加，对抗震、抗风等方面的技术要求就更加严格，附加费用不断上升，就可能逐步抵消高层化带来的好处。因此，在达到一定规模后，技术的局限使它无法进一步降低成本。另外，生产规模的扩大在管理上也会带来问题。机构庞大将使部门间、各层次间的联系显著增加，从而其协调配合的难度越来越高
