1、企业经营战略,主讲:张耀升,张耀升先生简介,集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键; 中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座; 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案; 集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!; 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家集团
2、性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练.,一、中国企业战略转型,可行性战略,战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势； 战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；,4,我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的 经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日 就会到了。比尔。盖茨,战略的作用,使愿景,使命有了具体落地; 清晰了组织方向;资源的使用依据; 确立了阶段性目标,利于执行; 使组织结构有了依据 便于企业开展生涯规划 战略要求: 必须考虑执行问题; 结合执行团队.,许多企业都存在战略迷失,战
3、略困惑(不知道如何选择); 无战略计划(战略缺失); 战略实施难(关键点的掌握). 战略目标的困惑 战略手段的困惑 战略保障机制的困惑,7,优秀而切实可行的战略还包含哪些,对外部环境的假设; 充分了解客户和市场; 如何在获利的同时坚持成长; 竞争对手的情况; 企业的执行能力评估; 阶段性目标的制定; 长短期的平衡; 企业当前面临的主要问题.,8,1.战略竞争力,企业的核心竞争力基因,“基因”理论,战略的最终目的 就是要打造和培育自身的核心竞争力 就是要孕育企业成长的基因,核心能力,核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。 西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一旦失去它，我们就会失
4、去我们最宝贵的竞争资产。赫伯。凯勒（美国西南航空公司）,2.培养战略思维习惯,系统化思考的角度 系统化思考模式,系统化的战略管理体系,二、以战略设计赢得发展优势,成功战略的特点,动态 融合 系统 平衡,15,经营战略分析框架,谁来制定战略,领导作核心,也就是发展方向; 具体的行动计划由执行者来制定;,17,战略设计,三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略,战略的三大层次,企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段,1.常用战略分析工具介绍,战略工具1-SWOT分析,22,威胁 (Threats) 优势（Strengths) 劣势 (Weaknesses) 机会 (Opportunities
5、),战略工具1-SWOT分析,看到机会也看到威胁,战略工具2-波士顿矩阵,战略工具3-市场吸引力矩阵,高,低,步骤,高,果园矩阵,战略工具4-关键成功因素分析,关键成功因素分析方法的运用,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,战略工具5-三层面论,2.如何进行环境分析？,外部环境 内部资源 优劣势分析,战略分析基本框架,SWOT分析,相关利益者分析,价值链分析,资源能力分析,企业特性分析,宏观环境分析,目 标 市 场,产业结构,竞 争 对 手,外部环境分析,重在了解信息,内部环境分析
6、,3.如何进行战略选择与决策？,灵活、迅速发展？,战略定位过程,三种价值定位,优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需 高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理 持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户,产品领先战略,客户亲密度战略,优异运作战略,企业的战略经营手段,扩张方式的选择企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等）竞争方式的选择总体成本优势、差异化战略、聚焦战略,4.战略设计要考虑的要素,(本公司,部门)目前状态到底是什么? 发展方向是什么? 应该采取哪些行动以实现这个
7、目标?,三、 战略管理实施,1.阶段性战略目标,战略沟通会议 战略目标分解,目标的主要内容,46,目标的层次性,47,战略目标的例子,提高企业的市场份额 实现较低的整体成本水平 提高企业的品牌形象 达到技术领先 在国际市场上取得强有力的地位,48,传统的目标设定过程,目标管理的层级结构,制定目标要科学合理,目标制定的SMART原则具体明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的 (Achievable) 现实的 (Relevance) 有时间性的 (Timeliness),2.部门目标分解,各部门目标界定 制定各部门战略实施计划方案 战略目标实施 战略实施跟进,3
8、.战略执行能力,3.战略执行能力,执行力 系统执行力 人力、运营、文化系统得结合,执行流程是一个系统工程,战略保障机制的困惑,企业的法人治理结构内部权力机构和决策机制（董事会、经理人形成“内部人控制”等现象） 高管激励机制,56,4. 战略执行的组织要素,战略与组织结构 组织结构的原则,业务单元战略规划的内容,四、战略评估,1.战略评估的作用,定期检核； 保证经营目标的实现！,2.战略评估的性质,检查与跟进； 质疑与反思； 推进。,3.战略评估应该讨论的问题,1.竞争对手的评估; 2.组织的执行力; 3.是否有针对性; 4.操作方案如何; 5.系统衔接如何?,4.战略评估总结,战略计划评估后的备忘录; 继续追踪！,5.战略改进,战略优化； 微调！,Thank You !,
