1、职业管理技能提升训练,关于执行力,柳传志：关键是找对人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：一切环节、一切层级、一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单 什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。,速度取胜差异很小赢家通吃,要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。,企业为什么会失败？,成功是5%战略95%的执行；（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学
2、问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达) 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,因为执行不得力！,为什么执行不得力？,高层管理者中层管理者 基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,职业经理必备十项职业管理技能(系统),有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,十项管理技能提升执行能力,从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发,第一部分：自我管理,角色认知 时间
3、管理 有效沟通,角色认知作为下属的中层经理,角色定位： 经营者（上司）的,替身,首先是执行，其次是沟通,角色认知作为上司的中层经理,管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者,角色的五大变化,工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊重评价方式：个人业绩 团队业绩,野 牛 领头雁,管理角色转变的意义,少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理,角色认知作为同事的中层经理,对部门价值的认知,如何实现部门价值？,部门是组织的职能单位 每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每个部门都有特定的职能 有分工，同时要有协作，协作实现部门价
4、值 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存,误解一：自己部门的价值最大 误解二：部门的平等只是级别的平等 误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,游戏：如何保证鸡蛋不破碎？,角色认知作为同事的中层经理,角色定位：,内部客户,角色认知作为同事,内部客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变,角色认知作为同事,“客户陷阱”的两种现象： 第一种：有人以客户身份自居 第二种：为什么他不把我当客户？ 企业内部供应链互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流,打分，是依流向进行的,角色认知作为同事,客户服务的四个特
5、性（ MOT） ：无形性、不可分性、可变性、易消失性,阶段一：树立服务意识阶段二：形成客户制度阶段三：将行为转化为习惯,让内部客户满意，不要不满意的两种方式：方式一:按供应链评价方式二：用事先约定的标准衡量,第一部分：自我管理,角色认知 时间管理 有效沟通,关于时间,时间特性：不能存、不能转嫁； 对待时间我们只能用一个字来对待； 在时间面前人人平等； 浪费别人的时间是图财害命； 卢梭的话 时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源,我们为何忙乱？,干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属 会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题； 个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有
6、轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。 关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多,案例分析：王经理的一天,有效时间管理的几种常用方法,制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展,标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排,第象限工作法,危机 急迫问题 有期限压力的计划,计划 组织或自我提升 建立客户关系 创新,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问,繁琐的工作 某些信件 某些
7、电话 浪费时间之事,紧急 不紧急,重要不重要,原则一：80/20原则（1）,误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力（Gs）,80%,20%,80%,20%,时间、精力,事情,结果,原则一：80/20原则（2）,一般做法： 接听所有的电话 会见所有的客户 阅读所有的文件 接受所有下属的建议 出席所有的会议 每天要做完所有的工作 结果：忙碌,误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力,消除无效会议（1）,首先，分析会前准备情况：必要性：可开可不开的会就不开；信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；时间和地点：
8、是否恰当制定计划、议程；公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策,消除无效会议（2）,分析会议过程设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏离主题；是否准时开始，按时结束秩序是否正常 规定会议时间和各个议题的时间分配 严格会议纪律，保证会议不受干扰；,消除无效会议（3）,会后分析：按时结束会议，不听任某些人长篇大论；必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容 进行追踪；,避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会,第一部分：自我管理,角色认知 时间管理 有效沟通,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。
9、 沟通的两种模式：语言、非语言沟通 单向沟通 VS 双向沟通 我们将50%-80%的时间用在了沟通上！ 1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在纽约肯尼迪机场的空难事故，73人全部遇难； 二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价； 误会从此产生；（红风衣的故事）,沟通中的表达方式,高效表达的原则,谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己,FAB利益链条：,金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,：,表达内容五要,完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路清晰,表达练习,为什么不倾听？,司机的故事,倾听的好处,听比说更重要 适应讲
10、话者的风格 眼耳并用 首先理解他人，再被他人理解 鼓励他人表达自己 准确了解对方的意图 建立信任 明白事情关键所在,“倾”“听”的技巧,技巧一：积极地倾听 技巧二：排除情绪 技巧三：积极地回答 技巧四：理解真义 技巧五：学会发问 技巧六：设身处地,沟通JOHARI视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈,第二部分：完成任务的能力,目标管理 绩效管理 有效激励,目标管理的四个特征,特征一：符合
11、SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,特征一：SMART原则,Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表,目标与标准的区别,设定关键评估指标KPI（1）,内容1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时完成 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,什
12、么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标 在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估 在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标 第一季度进行目标对话,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道,第二部分：完成任务的能力,目标管理 绩效管理 有效激励,绩效管理首先是预防性管理,目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化； 企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理） 现代企业员工离职的两大原因：员工和一线主管关系不和；绩效
13、管理系统不合理,绩效管理怎样使绩效最大化,意愿方面： 员工感到公平、公正或者合情合理； 使其接受对他的评价（面谈）; 能力方面：绩效考评当中发现存在的不足；企业未来发展所需要相关技能；员工职业生涯规划,意愿最大化,出色的技能,绩效最大化,考核原则,明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）,绩效评估中常出现的问题,涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关,人力资源部在绩效管理中的角色,政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和
14、实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。,主管的责任: 驱动程序,制定绩效标准 记录行为：绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识 参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）,与下属共同制定绩效改进计划 对下属进行辅导 向客户搜集对员工绩效的反馈,绩效考核的三大类型,品质主导型 行为主导型 效果主导型,你如何看待以学历和资历为主考核类型？,常用绩效考评方法,硬性分布法 关键事件法 目标管理 末位淘汰法 经理人评估体系360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）,谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排,硬性分布法,是
15、将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。,关键事件法,观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包括三个重点： 第一：认真观察 第二：书面记录员工所做的事情 第三：有关工作成败的关键性的事实,关键事件案例,记录关键事件的（星星法）,STAR,ACTION 行动,TARGET 目标,SITUATION 情景,RESULT 结果,关键事件法的优缺点,末位淘汰法,年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。,激励员工不断努力； 在销售等部门使用最好； 单项指标更好操作；,公司或部门人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。,优点,缺点,经理人评估体系360度法,上司,被评估 经理,供应
16、商,客户,同事,其他 人员,下属,应用平衡计分法进行战略管理,测评绩效的三个指标： 顾客 内部业务流程 创新和发展,不单单追求利润的增长,评价者的误区、误差及避免方法,误区1：人情：哥们 误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人） 误区3：仁慈或严厉 误区4：自己的盲点 误区5：近期行为偏见 误区6：从众心理 误区7：个人偏见定势 误差：情境因素和个人因素,绩效面谈注意事项,员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息 一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。 注意地点选择和注意谈话时的角度和距离； 双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致 要能够控制局面 保证员工以积极的态度结束考评 确保
17、员工了解明白分数是怎么来的； 双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份COPY给人力资源部,怎样进行建设性反馈,汉堡包法: 先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST原则： 行为描述（Behavior describe） 表达结果（Express Consequence） 征求意见（Solicit Consequence）/ Stop 着眼未来（Talk about positive outcome）,人力资源管理案例1-2,第二部分：完成任务的能力,目标管理 绩效管理 有效激励,自我激励,情商：是指人们准确的评价、表达、调整
18、和发泄自己情绪的一种能力。 你如何描述半杯水？ 机会VS 问题 要做就做最好的：像成功人物那样看待和思考问题 释放你的天赋潜能 做一个把信带给加西亚的人 内在的东西，使气球上升； 星星之火，可以燎原 好风凭借力，送我上青天,“激”、“励”下属,什么为“激”？ 什么为“励”？ 什么是激励？ 罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个 韦尔奇的个性激励：你了不起！ 因人而异，各自激励：先个体，后群体,你的一个最好和最差的激励案例,周鲲启示,什么是激励？,激励是满足员工的需要和愿望，使其自动自发地工作； 打土豪，分田地VS二两烟土 自愿到最艰苦的地方去
19、 如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。,表演大师的激励,员工士气为何低落？,工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不一致、压力太大、重复工作太多； 政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训机会； 领导方面：上司领导艺术问题、经常受批评、能力没被认可； 环境方面：氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、不被信任、“后院”起火； 待遇方面：薪酬福利低。,需求长期得不到满足,员工需要激励时的信号,态度方面：不愿合作、抱怨琐事、埋怨别人拒绝服从指示； 行为方面：工作拖拉、经常无故迟到、早退或旷工、不能按时完成工作、不能达到要求的标准,打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，尤其是对上
20、司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 有些人，不能准确地表达自己的需求和动机 主管自己在思维方面的“习惯定式”1、以为别人也想当官2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪； 认为“高层次”激励手段对下属没用,了解下属需求方法,基本情况分析：家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、 价值观与动机分析：朋友类型、学习动机、个人目标等。 抱怨分析：积极VS消极？,防止发生变故,满足好员工的需求,相信我，对我有期望 我有完成工作所需要的器具； 我出色的工作得到了表扬和关心； 我的意见有人听取； 我在工作中有机会学习和成长。,讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划,几种常用激
21、励理论介绍,马斯洛的需求层次理论（需求会变化） “胡萝卜”加“大棒” 弗隆期望激励理论（期权、生涯规划） 麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异） 亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人） 贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）,弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。M=EVM：MOTIVATION（动机） E：EXPECTATION（期望） V：VALUE（效价、成就）,麦戈莱伦的成就激励理论,亚当斯的公平激励理论,出现不公平，员工可能会： 抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,他人付出,他人收入,？,霍桑实验：社会人,贺茨伯
22、格的双因素激励理论,激励因素：会激励员工，给员工带来满意， 这种因素叫做“激励因素”。维持因素：能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,激励因素,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,维持因素,公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位、保障,满意,消除不满意,双因素理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意 启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑 当你在一家公司不能再提升时,激励原则,公平原则 及时原则(红黄卡的妙用) 清晰原则 刚性原则,常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、
23、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等 创造良好工作气氛，信任别人 团队激励,是工作问题还是薪酬问题？,第三部分：领导与团队建设,领导 授权 教练 团队,衡量好领导的两个特征,完成任务,权力,影响力,保持干劲,交替使用,平衡,领导特质 领导风格,领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动,领导的特质,purpose（领导远见） passion (热 情) place (自我定位 ) Priority (优先顺序 ) people (人才经营 )(262风波原则) Power (领导权力 )：依赖性取决于资源的稀缺程度和重要程度。,关于权
24、力,强制性 潜在性 表现为职权,权力特性,实施领导的基础 地位的象征好的感觉 有用的工具,权力好处,服从、职位、资历,权力戒律,权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能自觉产生认同 权力不能滥用,影响力的特点,是一种追随，不令而从的力量 是一种自觉 是一种认同 是非制度化的,是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,建立影响力,要有一颗“公心”，坚持以原则为中心 成为业务的领头羊 言必信，行必果 号召性 坚持 亲和力 关心下属,榜样力量、品格、能力、知识、感情,给下属以愿景,你是对的，世界就是对的； 填补下属的空虚； 当你确实不知道怎样做时，转移焦点。 给下属以愿景，下属行为就会专注未必是
25、大蓝图，也可能很单纯。,领导风格,支持性行为,指挥性行为,支持型,授权型,教练型,指挥型,员工不同发展阶段特征,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,工作意愿：,工作能力：,指挥型,教练型,支持型,授权型,知识、经验 和技能,信心、承诺 和动机,第三部分：领导与团队建设,领导 授权 教练 团队,关于授权的几个问题？,授权后授权人要不要有责任？ 授权后要不要对被授权人进行监督？ 授权是不是将自己不喜欢的工作授权出去？ 授权是不是将自己喜欢的工作不授权出去？ 因职授权VS因人授权？,关于授权的几个问题？,授权可以隔级授权？ 对风险和难度比较大的工作，能否授权？ 对被授权人来讲，权力和责任要不要对
26、等？ 授权是对下属的恩赐？ 对即将出现问题的工作，要不要授权出去？,什么是授权（1）,接到委派任务的两种做法：1、 准备、安排所有的工作2、权力分解，由下属自行做出决策,是使下属能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 授权是让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。 授权后，领导者拥有指挥、检查和监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。 授权只发生在领导者与直接被领导者之间；,什么是授权（2）,授权是一种权力分工，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。 领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。 授权是一种各负其责的民主领导方式,授权
27、的好处,有时间学习 节省时间，集中精力做20%的事情 缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率； 缓解压力。,培养下属能力和士气； 有利于选拔人才， 有利于改善上下级之间的关系； 下属责、权清晰,对授权人好处,对被授权人好处,可授权的范围,高层主管：55-85% 中层主管：50-75% 基层主管：35-55%,授权不是什么？,授权 VS 弃权 授权不授责 VS 责权对等 授权 VS 代理职务 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去,授权的三要素,职责描述 工作分派 权力分解,职责描述常见问题,没有职位说明书问题一：难以有效授权问题
28、二：团队冲突多问题三：组织功能不健全 职位说明书流于形式相当于没有，甚至不如没有 职位说明书描述的错误职责缺失/职责模糊/职责交叉,授权是在职责范围内的，不能随心所欲,工作分派三种方式,方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示（特殊事件） 方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）,工作规范是基于任职人的职责，与职责相对应，按照工作规范展开工作时，任职人可以主动地（或有权）决定做这些事情。,权力分解,人事权人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪 财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权/费用支出权/业务相关财权） 业务权做何事达成什么目标标准是什么何时何地何种方式,1、小李，5点
29、下班以前，请将这份合同传真给*公司李经理 2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理,有效授权的七个步骤,第一步：选定需要授权的工作 第二步：选定能够胜任工作的人 第三步：确定授权工作的时间、条件和方法 第四步：制定一个确切的授权计划 第五步：授权工作 第六步：检查下属的工作进展情况 第七步：检查和评价授权工作系统,为什么做教练式经理,下属工作能力的70%是从工作中得来的； 在不能提升他的职位时，提升他的技能； 教练不是做秀（沉静领导） 教练别人，成就自己，提升本部门产能； 学会与会学 通过教来学,第三部分：领导与团队建设,领导 授权 教
30、练 团队,什么是教练,教练是一种教学相长的互动关系，因为教练有如一面镜子，以教练技巧反映出对方（或自己）的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，以令对方及时调整心态和方法，认清目标，以最佳状态创造成果。 企业的运作主要是两个方面，“人”和“事”，教练技术的出发点就是“教练”人的技术， “人”好了，事情自然会更好！,教练型组织,上层领导人亲自教导、培训次一层的领导人，次一层的领导人也亲自教导、培训更次一层的领导人，这种领导人培养领导人的组织形态就是“教练型组织” 教练技术的产生：从心态上接受下属，相信下属； 培训能增加（ 22% ）的生产力 培训加教练能增加（ 88% ）的生产力
31、 在所有实行“教练”制度的公司中，77%的企业认为，采取有系统的教练，能降低员工的流失率及改善整体表现，同时提升企业效益 典型企业：广州物资集团、香港润讯集团,为什么不愿教练下属？,自身方面：能力不高，低位竞争，不会教练，没有时间，对牛弹琴 下属方面：太笨，不愿被教，怕被人瞧不起,无人能替代=无法晋升,教练的机会与场合,教练是一对一的； 教练是针对某个人具体问题的；-当员工违反规定时-当员工表现与标准存在明显差异时 -在问题产生前的预防性措施-当对抗和骚扰发生以后 在工作现场，无固定时间，随时随地随人随事；,教练的八个要点,要点一：言传身教（比下属有能力） 要点二：目的明确-协助下属学习（授人
32、以渔） 要点三：协助下属解决特定的问题（补短板） 要点四：直接运用在工作上 要点五：慧眼识人 要点六：了解下属在辅导方面的需求 要点七：因人而异，因事而异，因时而异 要点八：准确了解下属的心理、意愿及水平,案例分析,教练方法,教练的四种方法,我示范，你观察 我指导，你试做 你试做，我指导 你汇报，我跟踪,两个原则：教练必须是专业的，方法必须是正确的,第三部分：领导与团队建设,领导 授权 教练 团队,什么是团队？,一只球队 狼族智慧 蚂蚁军团 唐僧取经 一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下 雁的启示,团队的7个特征,明确的团队目标 智慧、资源、信息共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观
33、和团队规范 相互信任，且有归属感 有效授权,团队冲突的5种处理方式,不同情况的处理方式,对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式 对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式 对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式,双赢思维,一利人利己（赢赢） 二损人利己（赢输） 三损己利人（输赢） 四两败俱伤（输输) 五独善其身（独赢） 六好聚好散（无交易）,成功团队的8种关键角色,实干者,协调者,完善者,凝聚者,推进者,创新者,信息者,监督者,团队角色,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律,作 用：由于其
34、可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高,不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革,协调者,作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。,缺 点：将团队努力的成果归于自己,优 点：目标性强，待人公平,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力
35、下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战,作 用：调查团队外的意见
36、、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的
37、时候，人们能协作得更好，团队士气更高。,完善者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完善者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。,天生我才必有用！,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完善者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,从两方面挑选团队成员,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队角色的启示,每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 团队中的每一个角色都是优点缺点相伴，要用人之长，容人之短 尊重团队角色差异（如果一样就没意义了） 合作能弥补能力不足,组织角色与团队角色互补,组织角色职责只能是组织需要的30%，而余下的70%靠团队角色,团队角色的认知,认知自己的团队角色不知自己的角色认为承认自己的角色会吃亏团队角色模糊：认为自己是多种角色 认知别人的团队角色 让别人认知自己的团队角色 努力弥补自己的短处 尽量谦让别人的短处,
