1、聚成华企在线商学院,向财务要利润和绩效 讲师： 贾卒,树立财务经营观念,强盛企业为什么失败？ 财务经营怎样规避企业风险？ 经营要掌握什么样的财务的信息？,开篇：中国强盛企业80%以上因为财务风险问题而破产,1、强盛企业为什么失败？,长虹在美国被骗40亿,1、强盛企业为什么失败？,“标王”胡志标,2、财务经营怎样规避企业风险？,谁“救”了康师傅,2、财务经营怎样规避企业风险？,创维不倒之谜,3、经营要掌握什么样的财务的信息？,如何查找财务信息? 财务报表会计帐册,关键词:a 权益利润率b 资金成本c 财务结构,财务经营五项保证,财务战略：筹资、投资、分利 财务风险：现值分析、权衡风险收益 盈利管
2、理：目标利润、净现金流量 预算管理：计划、执行、分析、控制 资本运营：最佳资源配置,经营现象,财务管理,财务报表,三看,如何阅读财务报表 向财务要利润与绩效之二,财务经营最关键的六个要素 三张财务报表决定企业的健康发展 专门为经理人准备的财务报表说明书,如何阅读财务报表,1. 财务报表生成系统,原始凭证-记帐凭证-明细帐 -总帐-财务报表 A. 记帐原则“有借必有贷，借贷必相等” B. 编表依据“试算平衡”,2. 财务最关键的六个要素,3. 会计报表,资产负债表损益表（利润表）现金流量表,资产负债表,损益表（利润表）,财务结构-合理 资本运转-加快 回报效率-提高 利润最大化：收入最大、成本和
3、费用最小,4. 会计报表之间的关系,一个好的财务人员一定会把财务报表的附注（说明）写得非常好。,5. 会计报表的小细节,聚成华企在线商学院,向财务要利润和绩效（三）讲师： 贾卒,财务指标是如何设计的？ 必须掌握的五种财务指标 企业经营的地图-杜邦财务体系,分析财务指标,1、财务比例分析的目的,计算及解释公司的财务状况以衡量公司的经营绩效。,分析财务指标的步骤,定义 如何计算 衡量什么 比较 怎么办,净资产回报率,净利润,股东权益,净利润,总资产,ROE,总资产回报率,ROA,毛利,销售收入,毛利率,ROS (毛),净利润,销售收入,净利润率,ROS (净),销售收入,总资产,总资产周转率,定义
4、,衡量什么?,衡量资本投放的效率, 如企业在投入资金和资源后得到多少的回报?,资源的分配和调整的效率,如每元的资产产生多少的回报?,资本密集程度,如每元的资本带来多少的销售?,每元销售可以进行固定成本和净利润分配的比率,每元销售对应的利润,代号,利润率,*净利润为税后净营运利润率,如何计算,流动性指标，衡量企业是否有能力偿还一年内 到期的流动负债,流动比例流动资产流动负债。 速动比例（流动资产-存货）/流动 负债。,（1） 流动性指标,（2） 负债管理指标,资产负债率总负债/总资产 权益总资产率（权益乘数）=资产总额/股东权益 产权比率 =负债总额/股东权益,评价企业偿债能力，包括按期支付利息
5、和到期偿还本金两个方面，可以了解资本结构是否适当?,存货周转率销售收入/存货； 应收帐款天数应收帐款/每日销货收入； 固定资产周转率销售收入/固定资产； 总资产周转率销售收入/总资产。,（3） 资产管理指标,销售净利率销售净利润/销售收入； 权益报酬率（ROE）净利润/股东权益； 总资产报酬率（ROA）净利润/总资产。,（4） 获利力,（5） 市场价,市盈率 每股股价/每股盈余,杜邦分析体系,权益净利率14.93%,权益资产率2.02,资产净利率7.39%,资产周转率1.63,销售净利率4.53%,净利润136,销售收入3000,*,*,目标利润,杜邦分析体系,聚成华企在线商学院,向财务要利润
6、和绩效（四） 讲师： 贾卒,企业如何构建低成本优势？ 内部成本控制的10大方法 提高企业盈利的15种方法,如何控制成本提高效益,1 如何构建低成本优势？,格兰仕、沃尔玛低成本背后,企业规模选择级差地租效应学习知识溢出生产能力利用资源整合联盟,1.1 如何构建低成本优势？,1.2 如何构建低成本优势？,营运杠杆利润贡献/营业利润,维持成本优势,成本是设计出来的,品质圈与成本圈,1.3 如何构建低成本优势？,营销成本 服务成本 后勤成本,生产 成本,2 成本控制10大方法,投资利息为大生产作业优化降库存即节约 销售服务活动亏损产品创利,2.1 成本控制10大方法,向采购要利润技术开发转型 好人力不
7、贵要重视机会成本节税不逃税,3 提高企业盈利的15种分析方法,（1） 企业在赚钱吗？ （2） 企业一直在赚钱或者在亏损吗？ （3） 企业利润占整体销售的百分比是多少？ （4） 人均利润率是多少？ （5） 企业利润率占总投入资产的百分比如何？ （6） 企业与其他企业相比如何？,企业盈利分析六个方面：,3.1 提高企业盈利的15种分析方法,（1） 产品盈利吗？ （2） 该产品与其他系列相比如何？ （3） 与竞争对手相比如何？,产品盈利 分析三个方面,客户盈利 分析五个方面,3.2 提高企业盈利的15种分析方法,（1） 企业在给该客户提供服务是盈利吗？ （2） 该客户对企业来说终身价值如何？ （3）
8、 相对应的利润如何？ （4） 还有哪些客户是企业有价值的目标？ （5） 得到这些客户的成本如何？,bx,px,a,3.4 提高企业盈利的15种分析方法,第15种-VCP分析,P(x)=px-bx-a,聚成华企在线商学院,向财务要利润和绩效（五） 讲师： 贾卒,不要把利润当成现金净流量 资金成本-自己的钱也要计算成本 财务杠杆-用别人的钱做自己的生意 产生企业危机的6大现金流风险,现金为王,现金净流量=现金入流量现金出流量,1、 现金净流量,A 现金入流量包括： 营业现金收入筹资现金流入投资现金收入固定资产变价收入B 现金出流量包括： 成本和费用现金支出投资现金支出,2、盈利与现金流如同人，贫血
9、时，可以治疗；但没有血，很快就死。现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反映出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。但没有现金周转就立刻导致企业窒息。比如：我们有许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账，政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来，才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困境。,2.1 盈利与现金流产品利润利润现金净流量效益现金净流量,RMB,3、 资金成本-现金的时间价值,对投资者来说
10、就是现金的利润或利润率。 对现金使用者就是使用现金的成本，一般叫资金成本。,现金的时间价值有三个重要的概念,是现值的概念是终值的概念是贴现的概念,终 值,100元=？元 106元=100元+100元6 112.36元 100元*（16）,现 值 贴 现,100元112.36元/（16） 112.36元 100元,现金流量分析简例（元）,资金成本,4、财务杠杆,企业负债经营的晴雨表, 每元利润所负担的债务利息是多少?,“最后一根稻草压死一峰骆驼”,一家有着几亿元的房地产公司，仅仅因为欠另一家建筑公司35万元的债务，因为缺少现金无法支付，结果被告上法院而导致破产清算。如果有现金归还，整个企业就不会
11、被清算。,（1） 业务飞速增长的时期； （2） 潜在的付款周期到来时； （3） 平均回款（天）周期过长，超过35天的时候； （4） 库存过大，特别是库存指数大于2的时候。 （5）财务杠杆过高 （6）资本结构不合理（库存指数=现库存/前4周平均销售量）,5、现金流6大危机风险,现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。,5.1 现金流6大危机风险,资产不等于资金，只有资金才能带活更多的资产周正毅的机遇:股票热、房地产热
12、和高速公路热完成资本积累。只管抓机遇，忽视企业管理，特别是财务管理。而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。管理企业是一个冷静的理性行为，与讲究机遇速度的重要性一样，现金流才是资本运营链上最致命的一环。尽管周在抓机遇方面津津乐道，并且很快地将公司做大做强，但也不是所有机遇都包含着盈利商机。周正毅与上海复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败，在专家的怂恿下，错把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资，一边是上项目失败陷入资金困境，一边狠抓机遇又需要投入大量的现金，而周正毅在这二点上都存在致命的问题因而最终导致失败。,案例分析,创 维 缺 钱 吗?,聚成华企在线商学院,向财务要利
13、润和绩效（六） 讲师： 贾卒,企业盈利的第一步-经营计划与全面预算 抓营销要抓好营销预算 业绩评价与激励：考核企业业绩一定考核财务指标,经营计划与全面考核,通用电气的计划/预算3月份次年度人力资源规划/预算 4月份次年度全球营销计划/预算 7月份3年战略规划 9月份事业部(集团)次年度营运计划/预算计划一旦确定下来就形成 “工作合同”，没有完成即被警告或下台。在做完一个完整的年度计划后，杰克韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。,绩效考核,战略规划,执行力,企业愿景,全面预算,一. 企业盈利的第一步,(1) 企业制定年度预算的信息
14、支持A. 市场调研分析25%B. 财务趋势分析25%C. 行业数剧收集10%D. 老板决策思路40%,一. 企业盈利的第一步,董事会（公司层次） 经营班子（经营层次） 营销责任者（功能层次） 基层责任者（执行层次）,例如：1、持续提供给客户有魅力的新产品2、稳定、高额的股利 例如：1、盈利率10以上2、维持前3名地位 例如：1、销售台数成长152、经销收入成长253、平均每人每月毛利225万元 例如：1、新开拓经销商25家2、3种新产品导入市场3、销售人员训练计划4、提升大客户服务品质,二. 抓营销要抓好营销预算,初创期-投资预算,成长期-销售预算,衰退期-现金流量预算,成熟期-成本预算,目标
15、分解计划量化过程控制协调管理业绩评价,成立预算管理委员会总裁/总经理必须亲自挂帅第一是制订阶段：a.以外聘顾问专家团队为主，企业人员为辅；b.以企业人员为主，外聘顾问专家为顾问指导。 第二是执行阶段，日常办事机构，一般设在人力资源部,上下反复沟通达成初步一致借助外脑充分听取意见核心高层民主集中制决策财务总监负有监控执行责任,预算制定中的讨价还价被称为“博弈”，特别是在营销预算制定中表象的比较突出，但这也是很正常的情况。,“博弈”的过程也是统一全员思想认识的过程。,预算编制流程七步， “博弈”就发生在这些过程中。,公司年度销售 （回款）目标,销售区域年度（回款）目标,销售终端年度（回款）目标,总
16、部提出 年度目标,预算委下达各部门预算编制要求,财务部平衡经营预算，汇总 公司总预算,预算委审议，通过或修 改预算,预算委指导各部门目标分解草编预算,批准后的预算下达执行,各部门汇总预算，预算委对部 门预算调整,营销是重点，全员是关键目标要量化，指标要分解营销预算是头，财务预算是尾行动措施不可缺，风险分析不可少,三. 业绩评价与激励,一是差异分析报告； 二是月度经营分析会议。,分别反映销售、市场、研发、生产、质量、财务、投资、人力资源方面的信息，所有的报表在召开“经营分会议 ”前由各部门汇集到“业绩考评价委”。,三. 业绩评价与激励,(1) 月度经营分析会议,会议每月召开一次,分部门由各分管副
17、总主持,会后由各分管副总将主要问题集中到“业绩考核评价委员会”进行讨论决定,形成文件下发执行。会议内容：围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决计划执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。,三. 业绩评价与激励,(1) 月度经营分析会议,(2) KPI的五项保证,三. 业绩评价与激励,保证支持经营目标保证执行人可控制保证简单有效操作保证指标可以考核保证流程畅顺优化,用平衡记分卡考核预算绩效,上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初
18、，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流。企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。,案例 :用预算管理掌控经营业绩,宝钢的财务管理， 甚为推崇全面预算管理体制。有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产
19、经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”。这就为90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出的价值管理做好了准备。一个企业是在创造价值还是在毁坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。,案例 :用预算管理掌控经营业绩,三. 业绩评价与激励,A. 一个方向：目标利润+财务结构 B. 三个中心：总经理业绩考核战略方针的中心 财务总监业绩考核指标制定的中心人力资源部业绩考核执行的中心,(3) “一个方向，三个中心 ”,三. 业绩评价与激励,A. 权益利润率 B. 现金净流量 C. 资金成本 D. 财务结构,(4) 考核财务总监的四大业绩指标,三. 业绩评价与激励,A. CFO 是企业的管家 B. CEO 要善用CFO C. CFO 要具备复合条件,(5) CEO与CFO,结束语：企业发展管理重心金三角,产品,市场,管理系统,执行力,资本运营,团队,现金流,营销,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,
