1、战略管理体系韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解战略的三个层次； 熟悉战略的内容体系； 学会运用平衡计分卡； 掌握战略管理流程； 明确战略的管理组织。 战略管理体系一、战略三层次在科班模型中，战略分为三个层次，第一个 层次是事业战略，第二个 层次是竞争战略，第三个层次是功能战略。1.事业战略事业战略主要研究两个问题：一是产业进退问题，即产业组织范式中企业的定位问题；二是产业链中业务选择的问题。2.竞争战略所谓竞争战略，是指在企业在市场竞争中赢得对手的策略和计谋。常用的三大通用战略是低成本、差异化和专一化。在竞争战略中，最高的境界是守正出奇、法无定法。 【案例】酒撒飘香1915 年万国
2、博览会时，中国茅台与洋酒比起来还没有名气，在博览会上备受冷落，中国代表团就想了一个办法：他们走路时端着一瓶酒，然后故意滑倒，把酒打碎。可想而知，当时酒香四溢，整个大堂都弥漫着 诱人的酒香，参观博览会的人都纷纷跑过来品尝，对茅台酒赞不绝口。最终，茅台酒得到了 这届万国博 览会的金质奖章。 这个案例的成功在于“ 奇”，但是前提是守正，也就是产品要真的够好才可以制胜，只有奇招是没有用的。3.功能战略功能战略主要研究的是企业内部的职能配给，各种职能和功能的匹配关系。 二、战略内容体系1.使命使命即企业的存在价值，承担的社会责任。2.愿景愿景是企业展示的蓝图，远期的宏伟目标。3.竞争模型竞争模型就是企业
3、在市场竞争中的生存方式、存在方式。有的企业靠服务取胜，有的企 业靠速度生存，这些都属于竞 争模型。4.核心竞争力企业制定了竞争模型后，一定要明确最能取胜的关键要素，这就是企业的核心竞争力。5.价值观价值观是企业的基本哲学，包括经营哲学和管理哲学。经营哲学体现的是企业的竞争方式，即如何分配有限的资源。管理哲学体现的是领导团队的风格和特色，例如，有的老板 认为员工是资产， 给予员工充分的发 展和尊重，而有的老板 则认为员工是成本，必 须要让每个人都发挥最大的效力。 【案例】迪士尼的战略体系企业愿景：成为全球的超级娱乐公司。企业使命：让人们过得快活，为社会带来欢乐。企业价值观：第一，极为重视一致性和
4、细节的刻画；第二，通过创造性的梦幻和大胆假设，不断取得 进步；第三，严格控制，努力保持迪士尼“魔力” 的形象。 迪士尼的价值观主要体现的是经营哲学，是它为客户提供服务时必须坚守的东西。 【案例】万科的战略体系企业愿景：成为中国房地产行业的领跑者。企业使命：为人类建筑无限的生活方式。企业价值观：创造健康丰盛的人生，主要包括：第一，客户永远是伙伴；第二，人才是资本；第三，阳光照亮的体制；第四，持续的增长和领跑。 万科的价值观更偏重于管理哲学，体现的是企业如何看待人、看待生活、看待生命。 要点提示战略体系的五点内容： 使命； 愿景； 竞争模型； 核心竞争力； 价值观。 三、战略可视化在战略理论的发展
5、过程中，战略主要停留在思想、文字层面，人 们希望可以将战略思想用图表展现出来，于是就提出 战略可视化的思想，那就是平衡计分卡。1.平衡计分卡的提出平衡计分卡是在 1992 年，被卡普兰和诺顿两位教授在平衡计分卡一文中首次提出来的。随后在 2000 年，编写了战 略中心型组织，在 2004 年又编写了战略地图，逐 渐把平衡计分卡的管理思想和管理体系完善起来。2.平衡计分卡的维度与平衡平衡计分卡包含四个维度，这四个维度又代表了四种平衡。财务目标和非财务目标当企业制定了财务目标后，为了达成这个目标，就必须制定其他非财务目标，比如市 场结构、客户领域的目标。内部和外部如果企业要在外部客户领域达成一个目
6、标，就要相应地构建内部管理流程。短期和长期企业的长期目标主要关注整体学习能力、可持续增长的能力，短期目标则是企业追求的财务结果。过程与结果企业内部是一个驱动的过程，最后呈现出一个结果。3.战略地图开发逻辑每个公司都应该有一张自己的战略地图，地图上展示各种要素之间的驱动关系。首先由内部资源能力驱动流程，再驱动市场化指标，最后 驱动财务结果。 驱动的四个层次展开了企业的“X 光透视图 ”，所以，战略地图是更形象化地表达战 略的工具。 图 1 企业战略图 如图 1 所示，解读企业战略时，首先要看企 业的客户指标，企 业如何定义自己的客户，每家企业在客户端、市场端争夺 的关键点不一样，要先确定了关键点
7、，才能 继续了解企业内部的组织流程，然后是核心能力，最后才是财务指标。财务 指标的高低并不能证明企业战略的好坏，它只是战略中的一个衡量指标而已。因此，如果从财务指标出发解读企业的战略， 则是对战略地图的误读。4.平衡计分卡开发要想将战略地图转化成企业战略管理的工具，就必须开发平衡计分卡。战略地图中罗列出了企业生存最重要的要素，并且明确了他们之间的推导关系、响应关系，衡量这些关系的指标就叫平衡计分卡的开发。战略平衡计分卡包括一整套指标，比如客户方面的指标、内部流程的指标等，以此来衡量各项内容是否调整到位。所谓战略可视化，就是借助平衡计分卡和战略地图工具，使企业思想性、文字性的 战略能够通过图形表
8、达出来，使企 业更加能够清楚地认知自己。 四、战略管理流程一个企业有战略不代表就处于战略的管理状态，通常战略的管理需要有以下几个步骤。1.判断战略时机企业首先要有一种机制，用于监测环境、条件的改 变，如果企 业不能够敏锐地捕捉到外部条件的变化，就不能说这个公司的战略处于管理状态。2.分析战略环境分析战略环境一般包括三大环境：宏观层面在宏观层面，分析战略环境的程度和企业规模在产业中的位置相关。企业的规模越大，宏观层面需要分析的就越广。如果是一只蚂蚁，只需要分析好蚂蚁窝周边就足够了；如果是一只恐龙，就要看整个疆域里的 对手。中观层面在中观层面，分析战略环境就是要研究学习产业内有代表性的商业模式，剖
9、析他们的成功之道。微观层面在微观层面，分析战略环境就是进行标杆解读。 选择行业内一家适合的企业作为学习标杆，深度解读，透彻分析。很多企业在选择学习标杆时常常走入误区，导致最后学成了“ 四不像”。比如，某公司 为自己树立了三个标杆，财务上学习的是甲公司，工程上学习的是乙公司，而 营销上学习的是丙公司，学完之后反而变得什么都不是了。所以在做微 观 分析时，一定要学会分析微 观的拆解。 【案例】海底捞学不会海底捞是从四川开始起家的，之所以能在全国范围内做得这么成功，原因就在于提供了优质的服务。海底捞最大的特点在于给服务人员很高的授权，只要为了客户满意，他们可以打八折优惠，甚至掏钱为客户买一些东西。上
10、海某餐饮公司十分欣赏海底捞的做法，以海底捞为标杆，也向员工授权。没想到得到的结果完全不同，员工把自己的亲朋好友都叫到餐馆消费，然后打折让利，最后 这个老板撑了一个月就撑不下去了。 在这个案例中，对标杆的学习只学了一个点，没有了解其中的原因，不了解 标杆企业的整个系统，最后当然只能以失 败告终。3.盘点资源能力做完环境分析之后，企业就要盘点内部的资源和能力。需要注意的是， 资源和能力是两个概念，资 源是可以交换的，既可以是有形的也可以是无形的，而能力一定是无形的，并且是不可以交换的。盘点企业拥有的资源和能力之后，还要分析企业是否具备核心竞争力。通常而言，企 业的核心竞争力可以概括为五点，即偷不走
11、、 买不来、拆不开、带不走、溜不掉。企 业的核心竞争力不是可以被其他企业偷学或挖走的，也不是可以在市面上流通的，是组合出来的，不会随着一个人的离开而离开，并且具有可持续性。只有具 备了 这五点特征，才能真正称之 为企业的核心竞争力。企业盘点资源和能力时，一定要从市场价值出发， 围绕自己终极目标的资源或是能力才是真正有价值的。这就好比登山，如果目标是登到最高峰，登山过程中就要积淀体力和能量，蹦跳、拍照等都是没有价值的。4.做出战略选择企业只有在把握住战略时机，做好战略环境分析， 盘点完资源和能力之后，才能做出 战略选择，将 战略落到实处。企业做出战略选择时，一定要先判断战略范式。比如，事 业战略
12、，是产业的进退问题；竞争战略，是差异化和套路问题 ；职能战略，服 务于事业战 略；资源能力战略，是成功的要素和核心竞争力。 五、战略管理组织战略也是企业的一种职能，企业中必然有四类组织在进行战略管理。1.研究组织第一类是研究组织。研究组织最关键的功能是收集情报、判断趋势、内部分析、提出 战略提案等。战 略研究组织不是决策机构，而是整个战略情 报体系的支撑机构。2.决策组织第二类是决策组织，关键词是科学。做出 战略决策时，需要公司的决策机制能 够在多方案的比较下进行评估和博弈论证，并且能确定统一的价值取向，最终做出决策。也就是 说，做出战略决策时，大家异口同声并非最好的状态， 经过博弈和论证才能
13、去掉风险，做出更有 质量的决策。 【案例】一票中选麦肯锡是世界管理咨询公司的领袖企业，大前研一是亚洲非常著名的管理大师。在麦肯锡录取大前研一时，一共有八个评委进行面试。面试的规则是，如果八个 评委一致同意录用或者一致反对录用，那么这个人都是不合格的，只有八个人的意见不一样时，麦肯锡才会录用这个人。麦肯锡的基本理念是，每个人的评判角度肯定是不同的，只有具备特殊才能的人、不平凡的人才会具有争议。在面试大前研一的时候，八个评委中只有一个评委强力推荐他，其他七个人都投了反对票， 结果大前研一反而被录用了。 这个案例说明，真正做决策时，一定要有不同的声音才能做出更好的决策，才能 让决策更加科学化。3.执
14、行组织第三类是执行组织，关键词是纠偏。 执行组织的主要职能是分解战略目标、落 实计划预算、进行计划跟踪，同时最重要的是要做好经营分析、 纠 正偏差， 调整企业发展的轨迹。4.管控组织第四类是管控组织，关键词是机制。控制不能依靠人，而是要依靠机制。企业要做好战略管控，就必须做到以下四点：第一，信息要对称。捕捉不到信息的管控 组织形同虚设。第二，核心要素要控制。战略能力是靠管控出来的。第三，业绩考核。要对各种机制进行考核，从而判断机制运行的效果。第四，战略审计。 【案例】管控出的能力某房地产公司属于中国四大资产管理公司之一的子公司，这家公司的老板认为企业的第一个核心能力是金融，原因有三：第一，这家
15、公司以资产公司为背景，上面有母公司；第二，剥离的银行也是金融机构；第三，这家公司是一个上市公司，具有很 强的融资能力。此外， 这家公司的第二个核心能力是投资，因 为企业是做不良资产包的，当母公司把不良资产包转给这家公司时，就可以把其中的土地资源单拨出来做开发，作为内部资产处置。考虑到这家企业这样定义自己的核心能力，韩老师帮助这家企业做组织设计的时候，就提出应该有一套组织 体系来支撑这两点，并且要由总部进行控制，把公司的融 资板块汇拢到一个体系中，由 总部统一管理。 企业的战略能力必须在管控范围内，如果没有管控，子公司是无法长出战略能力的。同 时，做战略管控时信息也是非常重要的，如果信息不对称，管控就徒有虚名。 【案例】管控还是要挟海南某企业在全国各地设有很多子公司。这家企业的管控规则很明确，就是所有财务支出，不论金额大小，必须由总部统一签字。这种管控方式貌似很好，实际情况却不如预期。子公司报上账来，如果 总部不签字，子公司马上就要停工，总部完全没辙。但是如果 总部 签字，却没有 办法判断这笔支出是否合理。在这种状况下，总部终于明白一个道理：这种管控貌似管得很好，每一笔支出都有财务控制着，但实际上缺少 业务信息，每一笔支出都要被动应对。 结果不是在管控，变成了要挟。
